雷曼兄弟風險管理案例評析

RiskManagementatLehmanBrothers2007-2008Group3張佳森孫嘉瑞徐慧陽李昆樂琪雯聶浩宇李祉妍連丹目錄Part1雷曼兄弟公司簡介Part2雷曼的日常公司治理及風險管控Part3雷曼破產原因分析Part4雷曼破產事件的反思Part1公司背景簡介01公司概述02歷史沿革03主營業務雷曼兄弟公司曾是為全球公司、機構、政府和投資者的金融需求提供服務的一家全方位、多元化投資銀行。當年雷曼兄弟雄厚的財務實力使其在所從事的業務領域保持領導地位，并且是全球最具實力的股票和債券承銷和交易商之一。同時，公司還擔任全球多家跨國公司和政府的重要財務顧問，擁有多名業界公認的國際最佳分析師。01.公司概述18501870185820102.歷史沿革紐約辦事處開業。雷曼兄弟公司在亞拉巴馬州蒙哥馬利市成立，從事紡織品貿易。協助創辦了紐約棉花交易所，這是商品期貨交易方面的第一次嘗試，并開始活躍在咖啡、糖、可可以及石油領域。1887在紐約證券交易所贏得了交易席位。189919831980s201成為了在華爾街收益最高的的公司之一，兼并收購潮流中擴充業務。第一次承銷股票發行，由此開啟投資銀行業務。貿易商以及投資銀行家的內部權力斗爭導致該公司被美國運通公司收購并與Shearson公司合并1990開始復蘇，公司規模擴大了兩倍，收益也增長了六倍。02.歷史沿革2008.9.15199420072003重新有力回歸資產管理業務；完成了數量眾多的收購重新獨立并上市；成為華能國際電力在紐交所上市的主承銷商，經辦中國公司最早在海外的首筆大額融資取得歷史最好業績，股價達65美元，凈收入&EPS連續四年大幅提高，被認為是運營最佳的投資銀行，其CEO理查德·富爾德也被認為是業界最有經驗的總經理之一由于受次貸危機影響，公司出現巨額虧損，申請破產保護02.歷史沿革03.主營業務1、投資銀行全球金融：通過多種方法為客戶提供融資服務；顧問服務：在兼并收購等業務上提供咨詢服務。2、資本市場固定收益：做市和交易利率和信用產品、抵押貸款相關證券、貸款產品貨幣和大宗商品及衍生品；股權：做市和交易股權、股權相關產品及其衍生品交易。3、投資管理資產管理：為共同基金、中小投資機構等提供投資管理服務；私人投資管理：為高資產凈值客戶提供投資服務咨詢服務。03.主營業務

雷曼兄弟在很長一段時間內專注傳統的投資銀行業務（證券發行承銷，兼并收購顧問等）。雷曼兄弟后期嘗試多元化發展，隨著住房抵押貸款證券化在美國金融市場興起，雷曼兄弟曾經做得相當成功，其業務多集中于固定收益證券交易，被稱為“債券之王”。1998-2005年固定收益業務部分占其總收入的比例為40%，位居投行首位。但由于其新進業務經驗不足，缺乏應急手段等，結構金融、私募基金和杠桿借貸等新型業務在次貸危機中受到重創。二、雷曼的日常公司治理及風險管控01公司結構02“風險胃納”——一個內部風控指標03其他風險管理方法執行委員會、風險委員會：風險戰略和關鍵決策制定全球風險管理部門（GRM）運營部門（Trade）財務部FinancialDivision公司治理結構07.Mar風險管理部門08.Feb全球風險管理部門(GRM)獨立于全球交易部門運營，由CRO領導，根據市場風險、信用風險、量化風險和運營風險分為不同部門。產品控制崗向全球產品控制官進而向CFO負責。連接交易員工和風險管理員工的樞紐每日與GRM安置的員工進行風險敞口的評估。ErinCallanCFOGerardReillyGlobalProductControllerProductControl--LiquidMarketProduct

Control--SwapsProductControl--Rates1、核對系統風險報告與交易者信息記錄以確保交易合規2、進行損益分析，分類風險，并形成報告3、調查交易者交易信用并進行評級4、問題復雜時量化風險，引入模型5、發現不合規交易或虛假交易，立即上報日常產品控制過程

——內控員的視角一個內部風控指標

Risk

appetite：風險容量（胃納）雷曼兄弟的風險管控分為：風險的測度、溝通協調機制、關鍵性風險決策；監管者慣常運用的“VaR”法常不能滿足雷曼的風險管理需求，在風險測度方面，雷曼兄弟采用了“風險胃納（riskappetite）”指標，成為雷曼風險管控的基本措施。定義風險容量后，雷曼會做關于整體風險的預算。

隨著雷曼經營額的增長，風險容量的限額也隨之增長。2006年，計劃內的風險容量全部被使用，且2007和2008年保持高位。風險胃納的計算風險胃納運用指數獲得：通過多種復雜的統計模型度量市場風險、信用風險、操作風險得到風險系數，再將這些數值加總所得。對風險胃納運用的監管級別隨時間周期增長而升高，由產品控制部門和風險管理部門（GRM）進行每日監管，由風險委員會進行每周監管，由SEC進行每月監管。產品控制人員會每天監管交易員的授權并向上級匯報信息。公司在機制中設置了風險觸發點，一旦交易員越權操作，超越風險限制，就會自動觸發補救機制，通過分散證券組合，經濟止損來應對風險敞口。預算中的風險拆分雷曼通過不同部門、業務單位、地理區域以及交易柜臺等，依次進行風險拆分。在逐級下放風險的過程中，執行委員會決定整體風險容量限額如何分散到各部門，上層管理層決定如何將分散給低層結構；部門負責人，與市場風險控制部門（MRM）一起，將風險容量限額分散到業務部門和地理區域之間；業務部門負責人向前臺經理；最后，前臺經理將風險分散到了每個交易員身上。通過這一機制，每個交易員的風險限額與公司整體風險承受能力相關聯，每個交易員收到明確的信息，規定了交易中承擔的風險，也被允許參考特定的披露信息，衡量損益進行決策。其他風險管理政策

資產充足or負債控制：監管公司資產充足性，以應對潛在經濟風險，確保公司能進行長期非流動性投資

單筆交易限額：防止headlinerisk或者與對個人發行者披露相關的風險。這種風險可能帶來潛在損失，而招致評級公司，投資者或債權人的警惕和更嚴格的監督。

資產負債表限制：確保資本安全高效利用。資產負債表的限制實行季度監管，打破限制會導致激勵性獎金的扣罰。

壓力或情景測試：測量潛在極端事件的不利影響風險管控曾被公司內部人員認為是

雷曼的核心競爭力“我們的很多商業行為需要我們冒險。我們只接受我們有專業意見的，回報豐厚的風險來平衡成本。冒這些風險并控制是每個員工的責任。”

雷曼把自己的成就歸功于每個員工的風控努力，以和越來越強的競爭對手競爭。三、雷曼兄弟破產原因分析外部原因次貸危機引發金融風暴高風險運營中的業務、資本結構破產前特殊市場情況雷曼兄弟管理層危機處理能力缺失內部原因破產原因——外部原因(1)市場風險：

美聯儲在IT泡沫破滅之后大幅降息，實行寬松貨幣政策。00年以后，實際利率降低，全球流動性過剩，借貸很容易獲得。這些都促使了美國和全球出現的房市繁榮。

全球經濟的強勁增長和追逐高回報，增加了全球投資者對風險的偏好程度，促使了金融創新，資產證券化衍生層次越來越多，信用鏈條被越拉越長，帶來巨大潛在風險；次貸危機導致的金融動蕩：房價下跌引起的次級貸款對象的償付能力下降，整個證券市場，尤其是衍生產品進行了重新定價，導致金融機構清盤破產原因——內部原因(1)業務結構問題進入不熟悉的業務，且發展太快，業務過于集中90年代起，固定收益產品、金融衍生品的流行和交易的飛速發展。隨者房地產和信貸這些非傳統業務發展后，雷曼兄弟也大力拓展了這些領域，并取得了巨大的成功，被稱為華爾街上的“債券之王”。高風險業務占主導地位——過于集中于固定收益部分，多元化不足破產原因——內部原因(1)資本結構高杠桿經營：自有資本太少，資本充足率過低;大量靠債券、同業拆借支持業務擴展，導致杠桿效應雷曼的杠桿率一直維持在較高的位置。比如，在2008年第二季度末，雷曼的總資產為6,394億美元，但其負債也到達了6,132美元。其杠桿率為24.3(年初的時候曾高達32)，區區的263億的凈資產，當然無法幫助雷曼在緊急時挺過難關破產原因——內部原因(1)不良資產過多雷曼兄弟所持有的很大一部分房產抵押債券都屬于第三級資產（Level3Assets）。雷曼(包括其它投行）將其持有是認為風險會很低。這些債券并沒有一個流通的市場定價，無法按市場（MarktoMarket）判斷損益。在這樣的情況下，持有者只能參考最新類似產品，或用自己的特有的模型算損益（MarktoModel）。市場情況好的時候，問題都被暫時掩蓋了起來。可當危機來時，所有的問題都積累在一起大爆發。雷曼兄弟在2008年第二季度末的時候還持有413億美元的第三級資產，其中房產抵押和資產抵押債券共206億美元。而雷曼總共持有的資產抵押則要（三級總共）高達725億美元。破產原因——外部原因(2)特殊的市場狀況市場產生恐慌，對手終止和雷曼的業務做空方的巨大影響破產原因——內部原因(2)管理層決策失誤與危機處理能力缺失問題交易繁多內部控制失職公司目標

雷曼兄弟自1994年上市以來，公司的所有權和經營權實現了分離，在公司中形成了股東階層與職業經理階層。股東委托職業經理人代為經營企業，其財務管理目標是為達到股東財富最大化，并通過會計報表獲取相關信息，了解受托者的受托責任履行情況以及理財目標的實現程度。上市之后的雷曼兄弟公司，實現了14年連續盈利的顯著經營業績和10年間高達1103%的股東回報率。

然而，現代企業是多種契約關系的集合體，不僅包括股東，還包括債權人、經理層、職工、顧客、政府等利益主體。股東財富最大化片面強調了股東利益的至上性，而忽視了其他利益相關者的利益，導致雷曼兄弟公司內部各利益主體的矛盾沖突頻繁爆發，公司員工的積極性不高，雖然其員工持股比例高達37%，但主人翁意識淡薄。報酬機制雷曼兄弟的報酬機制除與所處等級相關外，交易員獎金與公司的凈收入狀況掛鉤。董事會報酬委員會決定全公司薪金的關鍵要素，即公司會投放多少資金用于執法員工報酬；薪金池中多少以現金支付，多少以股份支付；這些取決于薪金池的容量。而該容量又等于公司的“凈收入”的一定比例，比例的大小取決于市場狀況，股權凈收益，票面收益率等等。內部控制：董事會有效性差

雷曼兄弟歷史悠久，CEO富爾德作為數次帶領公司走出困境并數年取得卓越業績的英雄，在公司董事會中的權力無形中被急劇放大，富爾德作為CEO卻凌駕于內部控制制度之上，其他人愿討好或效勞，而無人反對。受其影響，公司內部“英雄主義”風氣盛行，財務政策激進；未出售商業地產，錯失融資機會；要價過高，韓國產業銀行注資談判破裂生存寄于美聯儲、美洲銀行、巴克萊銀行的收購，最終落空**事后表現**管理層決策失誤例：3月份后，美聯儲出臺了支持流動性政策，使得流動性的問題對雷曼已很大程度被緩解，其信用違約互換基點大幅下降，在長段時間內在100-200點內震蕩。這對雷曼是個好機會，因為它完全可以利用這段時間來處理不良資產，運用優良資產進行融資，甚至尋找戰略伙伴。

可雷曼卻錯過了這個好機會。由于公司管理層的盲目樂觀和斤斤計較，直至意識到問題的嚴重性，坐等美聯儲來拯救的希望破滅后，再試圖做些什么的時候已經太晚了。

四、雷曼破產事件的反思（一）在制定內部控制戰略目標時,應重視對風險的識別與應對

當雷曼兄弟從事高風險業務時,只看到高額的利潤,風險評估主動性不強,遑論識別分析目標和風險控制。因此,風險作為一項價值驅動因素應被納人內部控制目標導向選擇的框架中。在構筑“風險與應對”這一控制要素時,應當將風險與企業的目標相匹配,并分解為戰略風險、經營和財務及相關風險、具體業務風險三個層次,每個層次的風險識別均以“事項識別”為前提,也就是識別可能對目標產生影響的潛在事項。在此基礎上,進行“風險分析與評估”,并確定“可接受的風險水平”。“風險的應對”應在接受合理限度的風險的基礎上回避、降低。（二）內部控制目標應當根據公司內部權責結構設計及劃分層次

雷曼兄