工作分析與職位說明書

和君創業研究咨詢有限公司2003.3北京1要目一、什么是工作分析二、為什么要做工作分析三、實施工作分析四、職位說明書的構成與撰寫五、傳統工作分析的誤區2一、什么是工作分析工作分析為企業員工提供了一個工作行為的“標桿”工作分析的基點是“職位”而非任職者工作分析一般假設目前組織結構是合理的“任務”“職責”“職位”“工作”和“職業”等相關術語（見下頁）3相關重要術語任務(task):指為達到一個目的所進行的一項活動.

如:操作一個計算機程序,設計一個方案.職責(responsibility):指一個人擔負的由一項或多項任務組成的活動.

如:人力資源經理的職責之一是進行“工資調查”,這項任務職責是由以下任務組成的:設計調查問卷,調查,統計分析等.4相關重要術語（續）職位(position):是在一定的時間內,由一個特定的人及其所擔負的一個或數個職責所組成的.如:市場部經理,這是一個職位.工作(job):指一組主要職責相似的職位所組成.

如:軟件開發.

職業(profession):指在一定的時間內不同的組織中相似工作的組成.

如:會計,教師等.5工作分析的結果職位描述（Jobdescription）：職位描述也被稱為職位說明，它是以書面敘述的方式來說明工作中需要從事的活動，以及工作中所使用的設備和工作條件的信息。職位描述是工作分析中工作活動和工作條件分析的結果6工作分析的結果（續）職位規范（Jobspecification）：說明對承擔這項工作的員工所必須具有的特定技能、工作知識、能力和其他身體和個人特征的最低要求。職位規范是工作要求和任職條件分析的結果7

二、為什么要做工作分析為人力資源管理工作提供必要的、有效的信息，為人力資源各領域工作提供支撐。提高管理和工作效率。將分析過的每項工作所包含的任務、責任和任職資格用正式的文字明確下來，保證組織中的每項工作都能按管理要求進行分工和工作分配。8工作分析的用途

職業/個人發展計劃

工作分析

培訓績效評估建立激勵體制組織調整薪酬崗位評估招聘9工作分析是人力資源管理工作的基礎工作說明書工作目標設定工作評估業績表現評定制定薪酬策略和政策員工事業發展規劃公司期望員工能力工作分析10三、實施工作分析（一）工作分析的方法觀察法面談法問卷法工作日志法111、工作分析準備階段2、工作分析設計3、工作調查和收集信息4、對信息進行分析確認5、編寫工作說明書（二）工作分析的程序121、工作分析準備階段獲得管理層的批準和支持取得員工的認同確認工作分析的目的建立工作分析小組對有關人員進行培訓132、工作分析設計挑選有代表性的標桿職位確定分析方法選擇信息來源編制工作分析問卷選擇工作分析人員143、工作調查和收集信息準備好工作分析前所需必要文件安排工作調查日程選擇信息來源發放調查問卷154、對信息進行分析確認165、編寫工作說明書制定標準工作說明書格式將工作分析結果，以文件的形式呈現，形成規范的工作說明書。17

（三）工作分析的人員外部工作分析專家公司人力資源管理專業人員工作的任職者18四、職位說明書的撰寫與構成

任職者填寫工作分析問卷建立職位描述的初稿任職者認同與上司一同討論再確認職位說明書的撰寫191、職位存在的目的2、主要應負職責3、關鍵的業績評價指標4、職位的影響范圍5、任職資格（素質/技能/經驗等要求）6、工作關系圖職位說明書的構成標準職位說明書201、職位存在的目的對一個工作所期望達成“什么”及“為什么”該工作需要存在的簡短、準確地表述。一般只有1-2句話，在組織中僅有少數工作的目的超過一句話，也就是那些有“多種職務角色”的工作。這個工作為組織整體目標的完成承擔了什么？該工作對組織的獨一無二的貢獻是什么？到底我們為什么需要這個工作？21職位存在的目的（舉例）銷售部門負責人

配合市場及利潤策略，計劃、指導及控制銷售部門，確保實現所有產品的銷售目標。222、主要應負責任著重于工作所需的最終結果它回答以下問題：為實現該工作目的，要在哪些主要領域獲得最終結果？主要責任：全面的，綜合的。注重結果清晰的可衡量的體現崗位特點的23主要責任（格式）期望的最終結果通過行動而實現主要活動期望“什么樣”的結果“如何”達到（行為動詞+目標）24最終結果與具體行為的比較最終結果是里程碑式的，發生在特定的時間內是任職者的輸出是最終結果其本身具體行為是任職者大部分時間做的事是任職者的輸入是達成最終結果的手段25行為動詞（舉例）

政策制定/目標設定工作的執行較低的任務制定指導建立控制計劃準備分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產提供提交263、關鍵績效衡量指標“崗位的產出”可以衡量任職者在崗位上如何有效地體現績效可以定量的，也可以定性的名詞著重于最主要的績效指標274、職位的影響范圍獲得對崗位有直接或間接影響的定量描述了解崗位的本質與范圍顯示與工作相聯的活動的范圍28崗位的影響范圍大小以數字的形式進行概括（大部分為財務方面），例如：年度預算年度花費運營成本年度銷售額年度凈收入下屬的數量（直接與間接）客戶數項目數295、任職者的資格條件學歷要求學術職稱/專業資格要求知識技能工作經驗工作經驗的長短工作經驗的類型素質要求（個性與工作的匹配）306、工作關系圖31五、傳統工作分析的誤區1、脫離大的組織背景，尤其是脫離組織的變革與創新，對某一特定的工作進行工作分析與設計。“必須將工作分析與設計置于整個組織結構和組織變革的環境下進行。組織結構是在構成組織的工作之間所存在的各種相對穩定并且是正式的縱向和橫向的連接網絡。只有當我們真正了解了一項工作同上層（監督人員）、下層（下屬）以及處于不同職能領域中（銷售部門和生產部門），但屬于同一層面的其他工作之間到底是如何聯系在一起的，我們才能做出明智的決策，以確定如何才能以利益最大化的方式對組織進行再設計或者改善。”————《人力資源管理：贏得競爭優勢》雷蒙德?A?諾伊32進行工作分析應考慮的組織因素橫向跨度與縱向層級集權管理與分權管理規范化與靈活性正式組織與非正式組織33橫向跨度與縱向層級橫向跨度：橫向業務細分能夠使員工更為專業化，從而提高工作效率。但是，橫向跨度的增加往往會導致員工過多地關注于本部門或本團隊的成本和質量，從而使企業在整體溝通和全面規劃等方面更為困難。縱向層級：增加縱向層級能夠更好地加強業務控制，但往往會造成企業決策效率下降并形成官僚作風。橫向跨度

縱向層級

34集權管理與分權管理集權管理：集權管理體系使企業高層管理人員能夠直接協調業務活動，確保企業將主要精力集中于首要目標，并使資源分配和控制更為有效。但是，集權管理可能會造成企業高層管理人員被淹沒在大量的日常運作決策中，從而使企業的日常反應速度大為降低，同時戰略性決策也會受到嚴重影響。

分權管理：分權管理體系通過給予基層管理人員現場決策權而提高組織的反應速度和應變能力，并且能夠鼓勵基層管理人員勇于承擔更大的責任，面對更大的風險。此外，一些管理人員還能夠得到展示個人才能的機會。但是，當得到各種授權的管理人員數量較多，并且存在一些內部競爭的情況時，組織整體的規劃和協調工作將變得比較困難。35規范化與靈活性規范管理：規劃化的管理體系有利于組織進行預測和控制，并且能夠依據既定程序對客戶需求和外部環境變化做出標準化的反饋。但規范化管理可能難以處理特殊的客戶需求和非常規的外部環境變動。靈活管理：靈活應變式的管理體系有助于發揮員工的創造力,但也會造成組織行為的不一致性，并可能造成某些管理人員形成獨斷的作風。企業中有一些業務和部門應當建立規范化的管理體系，例如會計部門和法律事務相關部門，同時另一些部門的管理體系卻應當具有足夠的靈活性，例如研發部門和營銷部門。36正式組織與非正式組織管理人員應當建立和維護一個非正式組織和相應的組織文化，這種非正式組織和組織文化有時和企業的正式組織之間存在著沖突。非正式組織往往是最難塑造和改變的，其蘊含的深層次的信念和行為規范將圍繞在管理人員周圍。組織中出現的一些矛盾及其相應的解決方案往往受到非正式組織和組織文化的影響，如果要形成有效運作的組織結構，非正式組織和正式組織以及兩者體現的文化應當能夠相互包容。372、脫離業務流程系統與工作流程對某一特定的工作進行分析與設計，從而使組織內部的交易成本增加，組織速度下降，組織的業務導向非客戶化。

工作分析與設計應基于對組織流程的系統認識與理解上。傳統工作分析的誤區（續）

戰略與工作設計系統圖業務流程與部門結構及職能圖工作活動分析的流程圖38戰略與工作設計系統圖企業的經營戰略和組織發展戰略業務線布局各業務線業務流程職能部門配置各業務線相關資源業務部門職責劃分關鍵崗位職責界定職能部門管理流程各部門人員配備職能部門職責劃分39流程中近似的經營管理活動構成部門經營單位制造采購銷售流程40結構優化

--業務管理流程與部門結構及職責用選定的工藝進行新產品開發的試驗

評估并制定新產品計劃

管理產品檔案及處理

開發新產品現有產品的調整計劃及實施

分析客戶信用產品調度發運開發票并回收貨款

制定產品策略

運輸、倉儲客戶服務

研究、分析、確定市場/客戶要求

服務需求和能力調整

服務時間安排

提供服務

保證質量和服務到位

制定服務策略

提供客戶培訓

客戶問詢管理

提供現場服務和支持

管理客戶文件

處理客戶退貨、保單及折扣進行市場和客戶研究廣告、促銷管理和銷售服務

制定產品價格

銷售人員報酬及激勵

建立并維護客戶關系

開發并確定客戶需求

管理客戶報價

制定市場營銷和銷售計劃

預測訂單數量

銷售完成

客戶詢價、訂單處理和合同簽訂

產品配套服務

與供應商簽訂合同并維持關系

制定采購政策、管理采購文件

制定并執行采購策略

制定供應商選擇標準

產品生產原材料和服務的采購

訂單管理

市場策劃與產品銷售新產品/服務的開發

技術和工藝的研究開發

新產品上市的計劃、新聞發布及試銷

采購原材料和服務

驗收原材料和服務

向供應商付款

生產計劃

訂單調整和生產檔案

產品生產

制定生產策略

工藝控制和產品質量管理

產品包裝排產機動原料采購

建立、跟蹤、管理進出庫文件及過程儲存、運輸并管理庫存

處理廢棄和有害原料制定運輸網絡和供應策略

制定原料控制策略

供應需求和能力調整

處理不合規格原料

技術部銷售部供應部生產部

銷售部

41結構優化

--業務管理流程與部門結構及職責經營計劃

改善經營業績

計劃、監督并改善業績質量

制定經營戰略監督經營業績

工廠維修、保管資料文檔

制定工廠房維修計劃

維修時間安排

計劃、進行設施維修并做出記錄

實施工廠維修

維修原因分析

項目計劃

項目安排

項目方案與可行性研究

項目實施

公司對外聯絡管理行政服務管理

提供法律/法規影響服務

計劃、實施年并維護環境與安全風險管理

制定員工交流制度并進行管理

經營計劃和業績管理

交易流程管理

總帳管理

結帳

稅收管理

財務風險管理

公司風險管理

實施內部、外部審計

控制和風險管理

資產管理

資本性支出管理

管理支持服務

人力資源的招聘、選拔、培養信息資源管理

制定信息資源需求計劃

制定信息技術戰略

計劃、實施并維護信息網絡結構

計劃、實施并維護應用系統結構

計劃、組織人力資源

管理職位空缺與招聘新員工

員工培訓向員工提供指導，領導并聽取反饋

薪酬管理

獎勵制度及留住優秀人才

員工福利管理

計劃、實施并維護數據庫結構

計劃、實施并維護計算機信息系統動營

提供信息用戶支持

計劃、實施并維護計算機硬件結構資產核算

成本分攤與成本分析

客戶與產品盈利性分析

財務報告并財務報表分析

流動性管理計劃和管理預算

資本結構管理

稅收計劃

財務政策與會計政策

項目核算

決策支持和財務管理

發展部財務部人事部發展部子公司施工部總經辦

42工作流程分析原始投入需要什么樣的原材料、數據以及信息？設備需要什么樣的特殊設備、設施以及系統？人力資源完成這些任務的人需要具備哪些知識、技能和能力？活動再生產產出的過程中需要完成哪些任務？產出提供了什么樣的產品、信息或服務？如何對這些產出進行衡量？工作投入分析工作過程分析工作產出分析43組織變革與業務流程再設計職能管理

流程管理局部整體分工

以顧客為導向整合流程內外部分割

由外而內工序輕重不分

以關鍵流程為重點建立工序服從關系（市場與顧客、設計與服務、生產與推出）44業務流程再設計1）將幾道工序合并，歸一人完成；例：（舊）用戶承修員線路檢查員

公司總機技術員調度員服務技術員（最后完成修理任務）（新）用戶用戶維護員（檢查線路、查找問題、進行修理）服務技術員（進行特殊修理）報修檢測、反饋匯總查索、分配報修如果無法馬上解決，通知通知2）將幾道工序的人員組合成團隊，構造新流程；3）將連續和（或）平行式路程改成同步流程。453、將工作分析與工作設計割裂或混為一談。工作分析與工作設計是人力資源管理的兩項