行政組織學第九章行政組織中的沖突管理教學重難點：1、理解沖突的性質與功能2、沖突的分析及引起沖突的原因3、沖突的處理原則與模式

4、沖突處理策略與解決方法介紹

一、沖突的性質與功能（一）沖突的性質（理解）

1、什么是沖突

沖突是指兩個或兩個以上的社會單元之間，由于目標、各自的特點和利益的不同，所產生的對立態度或行為。這一定義包含三個要點：（1）沖突可能發生于個人之間，也可能發生于群體之間；（2）沖突是在目標和利益不一致的情況下發生的；（3）沖突是一種動態的相互作用過程，只有單方面的態度或行為，即使十分激烈和極端，也構不成沖突。沖突一般表現為對抗和目標受挫，這兩種情況會同時發生。沖突屬于高對抗性行為。

2、沖突的特性（1）客觀性。（2）主觀性。（3）程度性。沖突竟爭沖突是對組織不利的，應該消除或避免。（二）沖突的功能（理解）1、消極功能沖突對組織及成員造成的不良影響，如引起的人際關系緊張，互相排斥、攻擊，部門同事不配合，工作效率低下等。2、積極功能沖突促使當事人從沖突中看到自己的優勢與弱點，增強對問題解決的能力。總之，沖突對組織有些屬于破壞性的，也有一些則是建設性的，沖突本身無所謂好壞，正常健康的組織行為不在于沒有沖突，或一味地消滅所有的沖突苗頭，而在于巧妙得當地處理沖突，并把沖突維持在一個最佳水平上。二、沖突的分析（理解）

1、沖突類型分析根據沖突的內容不同，可以把沖突分為：（1）工作沖突。（2）目標沖突。（3）利益沖突。（4）權力沖突。（5）認知沖突。（6）情感沖突。根據組織內發生沖突的方向，可將沖突分為三類：（1）縱向沖突。（2）橫向沖突。（3）直線/職能沖突。

2、沖突根源分析比斯諾在1988年出版的《論沖突管理》一書中，把各種沖突根源歸結為五種類型，這五種類型是：（1）生物社會型根源。（2）個性和交往型根源。（3）結構型根源。（4）文化和觀念形態型根源。（5）復合型根源。

3、沖突的過程分析沖突是一個動態過程，這個過程大致經歷五個階段：（1）潛伏階段。（2）認知階段。（3）行為意向階段。（4）行為階段。（5）產生結果階段。三、引起沖突的主要因素（理解）（一）引起個體之間沖突的因素人的知覺方式、性格、氣質、行為趨勢具有個性化，不同人用自己的價值觀、交往模式生活，因此性格相異，個性不符的兩個人就很容易產生沖突；（二）引起個體與群體之間沖突的因素個人和群體的關系是一種社會契約性質的關系，個體需要服從群體的意志和目標，而群體也需要滿足個體價值實現的要求和期望。當雙方的利益和要求所保持的平衡狀態被打破時，就會在個體與群體之間引起沖突。個人與群體的沖突模式主要表現在三個方面：1、組織對個體期望過高，過于強調組織利益而忽視個體利益導致沖突；2、個體過于自信或自負，產生與組織不一致的行為而導致沖突；3、組織和組織成員雙方對對方的期望都過高而導致沖突。（三）引起群體沖突的因素1、目標因素，不同的價值觀和不同的目標追求是導致沖突的最內在原因。2、資源的有限性引發群體之間的沖突，如兩個部門為了搶奪一間辦公室而引發的沖突。3、責權分配不清往往也是導致沖突的原因之一。4、信息溝通不良也會導致某些群體之間的沖突。5、群體結構，如群體規模較大，信息傳播的渠道復雜，增加了沖突發生的機會。四、沖突的處理原則與模式（理解）

1、基本原則處理沖突的原則是：倡導建設性沖突，并控制在適度的水平。根據現代沖突理論，處理沖突時承認沖突具有二重性，避免沖突向破壞性方向發展，引導沖突向建設性方向轉化。沖突理論認為，沖突具有程度性，沖突水平過低或者過高都會降低組織績效。因此，沖突應以適度適宜，通過調整使之維持在不低不高的適當程度。

2、沖突處理的模式在沖突的調試處理中包含有兩種因素：合作意向，即關心對方利益的程度；固執意向，即執著于自身利益的程度。這兩種因素的不同組合，構成了調試處理沖突的五種行為模型：（1）回避型：合作意向與固執意向都很低，對自身利益和對方利益都不感興趣，采取回避沖突的行為方式。（2）爭斗型：缺乏合作意向，固執于自身利益，傾向于戰勝對方并犧牲對方利益。（3）克制型：合作意向很高，寧可犧牲自身利益而使對方達到目的。（4）妥協型：兩種意向都取其中，試圖通過交換的方法使雙方都作一些讓步，并都得到部分的利益滿足。（5）協作型：合作意向和固執意向都很高，對雙方利益都給以高度關注，力求通過協商和各種積極的措施保證雙方利益的實現。五、沖突處理策略（掌握）1、基本處理策略第一，回避策略：行政組織中沖突各方的相互依存性低，沖突影響范圍較小且不重要，或者沖突暫時“無法解決”，這時宜采取回避策略，如不予理采，限制雙方相互作用等；第二，緩解策略：設法爭取時間并創造條件，使沖突因延遲時間而減少其重要性和尖銳性，從而變得比較容易解決。回避和緩解策略，可以使沖突不至于失控，或者使沖突部分地得到解決，但導致沖突的主要分歧依然存在，沖突仍可能進一步激化，因而不是徹底的處理沖突的辦法。如“各打五十大板”“打成平手”“互惠交易”等第三，正視策略：針對沖突的原因給予處理，強調滿足沖突各方的共同利益，如“把問題擺到桌面上”來討論消除分歧、設身處地的為別人著想等。2、結合實際談談如何減少沖突（09。6論述題）（1）談判：談判達成一致意見（2）設置超級目標：共同控股的第三個房地產公司（3）第三方介入：即由有威望，有地位的人當仲裁者，以解決沖突；（房管局）（4）結構調整：3、引起沖突的策略：（1）造成一定階段、一定范圍的目標差異，比如把總體目標分解，并拉開收入分配的檔次，獎罰分明；（2）選派開明的領導者，為提供不同意見和大膽創新提供條件；（3）開辟多種信息渠道；（4）調整任務和職能結構，如引入個性活潑，思維活躍的人。六、沖突解決方法介紹1、解決沖突的基本方法介紹（1）協商解決法。這種解決方法一般是在大目標和共同利益一致，雙方的分歧屬于非對抗性或暫時性的沖突，采用此法是比較好的。就是在沖突發生之后，由雙方各派代表，本著協商的原則，要求雙方顧全大局、求同存異、互讓互諒、互相做出積極的讓步，以促使沖突的解決。（2）仲裁解決法。當沖突發生以后，通過協商已無法解決時，這就需要第三者或較高階層的專家、領導出面調解，通過仲裁，使沖突得到解決。一般來說，出任仲裁者必須具有一定的權威性，沖突雙方都有解決問題的誠意，否則仲裁解決法就可能無效。在仲裁過程中，仲裁者要充分聽取雙方的陳述和意見，拿出有理有據的解決方案和辦法，使沖突解決得公平合理，雙方滿意。（3）權威解決法。當雙方的沖突經過協調和仲裁都不能解決時，這時則由上級主管部門作出裁決，通過組織程序迫使沖突雙方接受上級的解決方案。這種權威解決法主要是采取強制的手段解決沖突，因此這種方法往往不能從根本上解決問題。一般情況下，不宜采取這種方法，但在特殊情況下，為了不失時機地完成某項任務，領導者必須當機立斷，及時地解決沖突。（4）布萊克——薛恩的形象交換法。這一方法最早是由布萊克提出來，后來由薛恩完善，主要用于組織間的沖突。形象交換模式是通過沖突雙方互相認識、了解和討論對方形象來促進和加強溝通交流，以達成共識。形象交換的模式由六個步驟組成：①寫出自己的形象。②寫出對方的形象。③相互交換形象。④分別開會討論各自的形象。⑤雙方交流討論結果。⑥各自提出具體行動計劃。形象交換模式一般不可能靠一次形象交換就把組織間的重大沖突都解決了，但由此雙方可以更好地了解對方，更好地加強合作，減少沖突。（5）威克斯勒等人處理沖突的方法。韋克斯勒、尤克爾、戴斯勒等人提出八項建議：①建立規范攻擊性行為的準則和程序，確定公正處理沖突的原則。②預先處理可能導致沖突的事件、消除潛在的沖突。③明確工作職責和權限。④以合作和競爭并重的激勵措施，取代過分強調競爭的做法。⑤明確共同的組織目標。⑥專設仲裁、調解沖突的機構和人員。⑦明確共同的組織目標。⑧提供訓練以提高管理者處理沖突的能力。2、沖突解決方法在行政組織中的運用（掌握）（1）整合群體目標。領導者在協調領導關系時，首先要對不同群體的目標進行分析和歸類，找出他們與組織目標之間的異同，盡量使群體目標與領導活動的總體目標不發生沖突或保持基本一致。（2）合理確立群體行為的規范，限制沖突。領導者在協調領導關系的過程中，應根據領導活動的實際情況和不同群體的特點制定群體規范。在制定群體規范的時候，要避免生硬和脫離實際，除了采取正式規定的形式，還要積極探索多種非正式形式促進群體規范的自然形成。（3）加強溝通，增進了解，促進沖突的解決。在領導活動中，溝通具有不可取代的重要作用。沒有溝通就無法領導，領導必須溝通。同樣，沒有溝通也無法建立和保持良好的領導關系，溝通是有效地解決沖突和避免沖突的根本方法和首要前提。第十章行政組織的溝通教學重難點：1、組織溝通的性質與意義2、組織溝通的形式及不同溝通形式的優缺點3、組織溝通的原因與障礙4、有效組織溝通的原則、方法和技巧

一、組織溝通的含義、一般模式和組成要素所謂組織溝通是指組織中人與人之間、群體與群體之間、上下級之間憑借一定的媒介和通道傳遞思想、情感、觀點和交流情報、信息，以期達到相互了解、相互支持、實現組織和諧有序發展的行為和過程。信息交流的一般過程和程序，我們稱之為溝通模式，即信息溝通的基本程序，如圖所示：八個基本構成要素：發訊者、編碼、信息、渠道或媒介、受訊者、譯碼、受訊者的反應、反饋。發訊者受訊者編碼譯碼信息信息傳遞接收二、組織溝通的特性與作用特性：動態性、互動性、不可逆轉性、環境制約性功能與作用：1、組織溝通是實現科學決策和有效計劃的前提條件2、組織溝通是實施有效組織協調的依據和手段3、組織溝通是建立和改善人際關系的必要途徑4、組織溝通是改變組織成員心理和行為的重要途徑5、組織溝通有助于克服官僚主義，提高組織效率三、組織溝通的形式及其特點（掌握）1、正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指通過組織明文規定的原則、渠道所進行的信息傳遞和交流。非正式溝通是指正式溝通渠道以外的信息交流和傳遞，它不受組織監控，自由選擇溝通渠道。2、單向溝通和雙向溝通。單向溝通是指在溝通時，一方只發送消息，另一方只接受信息，雙方無論在語言和情感上都不要信息的反饋，如作報告，發指示、下命令等。雙向溝通指發訊者以協商、會談、討論的方式對受訊者發出信息之后，及時聽取反饋意見，發送和反饋可進行多次，直到雙方共同了解為止。例如討論、座談會、對話會、茶話會、談判、公關等3、按照人際溝通過程中，信息傳遞的方向不同，可以把溝通區分為上向溝通、下向溝通和平行溝通三種形式。下行溝通：指自上而下的信息傳遞和溝通。優缺點：P191上行溝通：指組織中成員、群體通過一定的渠道與決策層進行的信息交流，如下組織向上組織定期或不定期的匯報工作，進行情況或問題的反映，征求意見等。P191平等溝通：指在組織系統中處于相同層次的人、群體、職能部門之間進行的信息傳遞和交流。優缺點P1914、以信息傳遞方式（工具）分，人際溝通分為口頭溝通、書面溝通與非言語溝通三種形式。書面溝通：指以局面文字為媒介進行的信息傳遞與交流，如通知、布告、書信、文件、刊物、備忘錄等。口頭溝通：是指以口頭語言為媒介進行的信息傳遞與交流，如演說、會議、討論、會談、談判、電話聯系等。5、根據溝通是否需要第三者進行劃分，分為直接溝通與間接溝通直接溝通是指發訊者和受訊者雙方直接溝通，無需第三者傳遞。間接溝通是指經過第三者進行的信息傳遞和交流。四、組織溝通的網絡（一）正式組織溝通網絡1、鏈式溝通鏈式網絡在組織系統中，相當于一個縱向溝通網絡，代表五級層次的逐級傳遞方式。高層管理者中層管理者基層管理者普通員工2、環式網絡環式網絡相當于鏈式網絡的封閉控制結構。小組成員小組成員小組成員小組成員3、Y式溝通網絡Y式溝通網絡是兼有鏈式和輪式特點的溝通網絡。助理.秘書（辦公室主任）高層管理者（A）高層管理者（B）中層管理者基層管理者一般員工4、星式溝通（輪式溝通網絡）輪式溝通網絡是有信息匯集點與傳播中心的控制型網絡，表示一個管理者與四個下級溝通，而下級之間則不存在相互溝通。下屬下屬下屬下屬管理者5、全渠道式溝通網絡全渠道式溝通網絡表示每個人與其他四個人可以自由地溝通，并無中心人物。顯然，這是一種民主氛圍很濃的溝通網絡。小組成員小組成員小組成員小組成員（二）非正式溝通網絡組織或群體中存在非式群體，因此，非正式溝通普遍存在于組織和群體之中。非正式溝通主要用于傳播一些非正式的信息或不易公開的信息，如小道消息等，因此，它往往或多或少帶有某種保密的特性。非正式溝通是正式溝通網絡的必要補充。1、單線式溝通單線式溝通最強調非正式溝通的保密性，信息按照最親密的人際關系進行單線傳遞，最后終止于某個人。ABECDF2、流言蜚語式溝通流言蜚語式是指溝通網絡中有一個主要的信息源，他（或她）主動將某些信息進行廣泛傳播，以擴大信息的影響力。EFBCDA3、偶然式溝通偶然式溝通的傳播以偶然的方式進行的，傳播的對象選擇性較差，此外；還存在一些道聽途說者。HJLGIKEFBCDA4、焦聚式溝通焦聚式是指非正式溝通中，信息的傳遞以幾個人為傳遞中心，這些中心人物有選擇地將信息轉達給他的朋友或相關的人，因此，信息往往是在一定的范圍內傳播的。EFBCDAKIHMJG五、組織溝通的障礙（掌握）

1、組織溝通的主觀心理性障礙

第一、從主觀心理因素來看，個體的性格、氣質、態度、情緒、需要、品質的差別都會成為溝通的障礙。第二、從知識和經驗方面來看，由于溝通雙方在經驗、知識水平上差距過大，就會產生溝通障礙。第三、記憶能力不佳所造成的障礙。第四、需要和態度不同造成的障礙。第五、知覺選擇性。2、組織溝通的客觀性障礙第一、空間距離（地域因素）所引起的障礙。第