組織調整應以人效提升為導向在穩定的商業形態中，人力資源的管理工作通常可以以選育用留評為主導。而在VUCA時代，人力資源的重心工作可能需要進行適當的調整一一組織動態調整為主?？焖龠M行組織結構的調整，以應對快速變化時代下的業務形態與市場動態的變化，從被動的擁抱變化到主動的求變創新。避免出現組織形態落后于業務形態，方能化被動為主動。組織架構的調整以什么為依據呢？在我們咨詢過程中，絕大多數企業以為提升企業的效率為主，用人力資源的專業名詞叫提升人效。因此，在組織進行合并與整合的過程中，如何做到工作流程再順暢,人效更高？這就是我們在進行調整之前就需要深度思考的問題。案例中提到，從9個部分合并整合了4個部門，新部門出現兩個或者三個原來二級部門的負責人，只要公司沒有進行裁員，這是正常的現象。重點是如何對整合后的部門及人員進行角色定位與分工，流程與權責的規范，否則將出現一山二虎不相容的現象，其結果可能與公司合并部門提升人效的初衷相違背。一、厘清部門合并的初衷進行部門合并與調整前，需求搞清楚合并的初衷是什么？常見的一是以提升人效目的；二是以加速人才自動優化。如果以為提升組織人效為目的。那么，需要考慮重點工作之一就是梳理相關工作的流程流暢性如何？原則上以減少跨部門溝通，部門內部自閉環解決為主，進行流程與組織的設計。工作效率的高與低,通常體現在工作流程的合理性上，特別是涉及到跨部門的合作方面。組織為公司的一級流程，我們在進行部門合并時，需要對現在的流程，特別是效率偏低，或者是經常出現協調難度大，簽批流程長等現象進行檢視，能合并的進行合并，即案例中提到的同類的部門進行合并，相同問題出現的將多的進行合并，減少流程的跨部門頻率，一般而言可以提升組織的效能。其實，在進行組織合并的過程，也是公司利益的調整，可能因為調整會促使公司的效能效率的提升，但也必然會觸動部分人的名或利或權。因此，我們需要在調整之前，一定要考慮到如何平衡好原管理層的名、利、權。將他們的需求點，盡可能的與公司的效能效率相結合，做到企業與原管理者雙贏是最佳的。我們在咨詢輔導過程中，也有遇到個別企業出現合并部門是為了提升部門之間的“競爭”，讓其覺得不被重視或受到排擠自動離職而達到減員的目的，即以加速人才自動優化，那就做好“競爭”引導，重點是把握好“內部競爭”的火候就行，具體方法就不一一論述了。二、新部門及管理團隊的定位新部門的定位，可能并不是原合并部門的定位的簡單相加，需要對新的部門核心價值進行梳理與提煉，既要保留原部門之間的傳統價值點，更需要突出新部門的新價值點，即公司合并的核心訴求。在明白了公司合并新部門核心價值之后，原則上可以優先在原有的部門管理者中選拔匹配度最高的人才擔任新的部門負責人，同時未當選的原管理者進行合理的溝通與心理建設，讓其認可公司新的設想與變化,積極適應新的崗位與角色。這個過程是非常難的，選誰做新部門的負責人，那未被選上的原部門負責人又如何安慰？原來兩位都是平行部門的負責人，現在一位成為上司，一位成了下屬，如果公司之前部門墻不明顯那還好點，反之他們如何相處那就不只是他們兩位的事情，而是公司決策層及原部門團隊之間的大融合的問題。這除了需要人力資源負責人、一級部門負責人，甚至是公司高層都需要進行研討的關鍵工作。對未被選人管理層的考慮比被選上的管理者的考慮工作需要更多些，否則將易出現軟抵抗的“內耗”。因此，在進行部分合并之前，人力資源負責人、一級部門負責人、公司高層可能需要先進行預見性的分析，以減少合并后的內耗。做好部門定位，做好關鍵人才的角色定位，是企業在進行組織合并提效的關鍵因素，如果事先沒有進行做充分的人才定位分析，將合并工作必將會引起一定周期的內部人才動蕩。三、合并過程中企業文化的價值對于未被選上的管理層，如何從企業文化及大局觀角度來進行安慰？對于他們來說，名與權當然都會下降，那可以從利的角度進行重點激勵。一是精神層：從二級部門負責人的崗位下退下來，其管理的壓力必要的減少，如何幫其做好成長的規劃，例如：幫助其對業務專研的深度，通過學習提升對知識的廣度，通知項目提升綜合的能力的寬度，在時機恰當時會有更好的機會。二是物質層面，公司在合并后提升了人效，即公司的贏利能力得以提升，管理層及核心人才的收益也可以與公司共享，即公司的利潤蛋糕做大了，雖然名與權小了，但個人年度綜