團隊執行力打造（結果至上）2015.10.31第五講執行的動力與方向一、這是怎樣的一個時代？在第四部分的主題中談到的是企業和員工執行的動力和方向是什么。（一）設計車的小游戲這里有一個游戲，你拿出紙和筆，用最快的速度畫出一個漂亮的汽車賣給一個人，由這個人評出最滿意的設計獎一名——金車獎，要求精心設計，突出獨特優點。你覺得什么樣的車才會評為最佳的金車獎？很多人在做這個游戲的時候會以自己的意見為本，按照自己喜歡的車的樣式來設計，然后自信滿滿地把得意的作品交給這位買車和評比的人。但是這種做法存在的錯誤顯而易見，做事的方向不明確。我們應該先去詢問這位需要買車的人他到底喜歡怎樣的車，因為最終的評比是由這個人來完成的，評比的標準是由這個人來決定的。第五講執行的動力與方向所以通過這個小游戲得出了一個重要的結論：生產和提供任何的產品和服務，都是為了滿足了客戶的需要。（二）現在的時代是客戶經濟時代做公司首先要有利潤，否則談發展、談擴張、談社會責任都是沒有意義的事情，企業最大的社會責任首先是要掙錢，只有在此基礎上才能承擔其他的責任。現在市場上的供求關系已經向客戶傾斜，客戶的影響力已經左右了企業的戰略，客戶的影響力也已經左右了企業的利潤水平。格蘭仕用了兩年半的時間導演了一場變革，過去我們認為格蘭仕是微波爐市場上便宜的代名詞，但是在兩年半之后它的微波爐最貴的一臺超過10000元人民幣，平均價格上揚了25%～30%。打價格戰是在幾年之前的企業才會做的事情，只是一種惡性競爭的手段，如何把握和順應客戶的需要、提高產品附加值，進行價值創新才是一個公司持續生存的關鍵。第五講執行的動力與方向格蘭仕在變革之后為其他很多企業樹立了好榜樣，占據更大的市場份額不是根本目的，只有贏得更大的利潤創造更多的效益才是企業的天職。這是一個競爭日益激烈的時代，絕大多數的行業都是如此，所以現在的時代是客戶經濟時代，企業的觀念也要從產品經濟時代過渡到客戶經濟時代。【案例】中國實驗分析儀器行業2006上半年產品銷售收入同比上升11.63％；利潤總額同比僅上升6.5％，行業利潤率由05年同期的10.17%下降為7.55%，下降了2.63%。美國的沃爾瑪和法國的家樂福，凈利潤率低過3％。計算機業也從90年代初15%以上的利潤空間一路下滑到5%以下。格蘭仕2003年利潤率3％，2004年0.5％。美的微波爐銷售額20億，但是凈利潤僅1450萬。隨著市場競爭的日益激烈，公司的死亡周期越來越短，世界上有很第五講執行的動力與方向多家壽命超過50年的公司，它們的經營狀況都很好，它們的行業區域、實現戰略的方法和手段都不一樣，但是它們有一點相同之處，那就是根據瞬息萬變的市場變化，能夠準確把握和順應客戶的需求。很多世界級的公司在不斷地消失，問題就在于公司不再清楚地知道誰是客戶，所以一個公司是因為客戶而存在的。二、客戶的重要性(客戶機制）每個存在的企業都會面臨客戶，如何正確認識客戶的重要性對企業的生存發展至關重要。（一）客戶是什么我們常說“客戶是上帝”，可是真正把這句話落到實處的企業有多少呢？第五講執行的動力與方向客戶對于企業的重要性體現在三點內容上：第一，客戶是老板；第二，客戶是資產；第三，我們是否真的重視客戶。請問一個問題：員工的工資是誰發的？80%的人都會認為工資是老板給發的。但是這樣的觀點是有誤區的，從現在開始就應該糾正。我的觀點是“員工的工資是客戶發的”。老板只是發工資過程中的一個環節而已，今天你的工資之所以拿得多，因為你滿足了更多客戶的需要，你的收入比較低，是因為你滿足的客戶需要比較少。所以在市場經濟時代，我們每一個人的工資和薪水都是客戶來發的。如果讓媒體為最能夠代表美國精神的公司投票，可能超過一半的媒體會投票給IBM公司。IBM公司是一家非常優秀的公司，公司的實驗室里總共誕生過五個諾貝爾獎的獲獎者，而我們中華人民共和國是具有十三億人的人口大國，卻很少在這樣的科學獎項上嶄露頭角。第五講執行的動力與方向真理再往前一步就是謬論，當一個人或者一個公司過于成功的時候，它就容易過度以自我為中心，忘記了在依靠誰活著，這時候離失敗就不遠了。【案例】在1991年、1992年、1993年連續三年里IBM累計虧損168億美金，公司的董事會幾乎絕望了，于是請郭士納擔任CEO來拯救這只病入膏肓的大象。郭士納之前根本就不懂電腦，只是在麥肯錫做過近十年的顧問，在納貝斯克和美國運通做過首席執行官。IBM屬于一體化的綜合型公司，經歷了多年的發展緩慢和虧損之后，內部機構人員臃腫，董事會的初衷是要把IBM分拆成若干個專業化的公司，像英特爾、微軟公司，因為他們發現IBM的很多客戶已經被這些專業化的公司搶走了。IBM之所以衰亡就是源自于以前的成功，在上世紀八十年代到九十年代的期間里，IBM被有五次被評選為全美最佳公司的榜首，所以它漸漸忘記了客戶是誰，結果研究出來的很多新產品沒有獲得客戶的認可。曾經IBM的大型機在市場占有絕對的壟斷地位，所以如果客戶打電話要求IBM的銷售人員為公司解決問題是一件很困難的事情。所以當IBM太成功的時候，他們發現市場已經發生了變化，產品從大型機過渡到了個人電腦，微軟，英特爾這些公司的迅速崛起正是由于準確把握和順應了市場以及客戶的需要，成為的新第五講執行的動力與方向時代的企業明星。后來郭士納推行的改革也證明了客戶為先這一要點。郭士納說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急，為顧客服務是我們的天職”。他以自己的魅力修復了曾被公司官僚所搞糟的客戶關系。他堅持走出辦公室，經常與客戶見面，而他的前任很少這樣做。他一直是把40%的時間用于客戶。幾年下來，他已與萬余家客戶進行過面談，而且虛心聽取意見。當客戶們抱怨IBM大型機軟件過于昂貴時，他立即停止公司議而不決的軟件定價討論，直截了當的下令削價30%。他還決定斥巨資買下Tivoli系統公司，以改善系統管理技術，為IBM客戶們服務，解決他們在使用網絡方面的困難。IBM還將其銷售力量轉變為由金融和高等教育等各行業專家組成的全球網絡。他把這種強調以客戶為中心的價值觀植入公司的理念里，為IBM重整旗鼓打下了堅實的基礎。當一個人或者一個企業過度地相信自己，我可以預言它未來的悲慘下場，因為在過去的環境中我們的成功依靠的就是客戶。公司對內要以人為本，對外把客戶放在最重要的位置上，才能獲得長期的發展和成功，否則即使獲得了眼前的成績和利益也只是暫時的。現在我國已經進入了生產經濟時代，從計劃經濟轉向市場經濟，市場經濟一定是以客戶為中心，所以誰忘記了客戶的存在，誰就會遭遇滅頂之災，IBM這種百年老企業都尚且如此，何況絕大多數的普通企業呢？第五講執行的動力與方向（二）對企業生存最重要的是什么？一個人生存下來最重要的是是有氧氣，但是我們往往忽視了它的存在，因為它過于普遍，以至于沒有引起我們的注意。同樣對企業來說最重要的是客戶，但是我們往往很容易忽略了客戶是誰，忽略了客戶的成本。【案例】在2003年的8月份，在中國的三星電子發生了一件事情，在公司的新產品展示會上，三星中國的社長李相鉉上臺致辭之后，帶領著中國區的幾個最高領導層一起跪倒在臺上，要給與會者和三星的客戶“拜年”。底下有三星在全國近三百家最重要的經銷商都在場，他們為什么會跪倒在經銷商面前呢？因為他們希望這樣做能夠在新產品的發布會上表明決心，希望的新產品能夠獲得經銷商的認可，激勵經銷商用心把產品在市場上做好。他們無法用語言做更多的解釋和陳述，采取跪倒在面前的行動方式更能讓人震撼。韓國的經濟比我國的經濟發達，在市場經濟之下我們應該清楚所作的一切，在沒有違反法律準繩和道德規范的基礎之下，可以盡我所想、第五講執行的動力與方向盡我所能把客戶放在第一重要的位置上。韓國的主流的文化就是中國的儒家思想，中國的傳統思想里面有“跪天地、跪父母、跪祖先”的說法，是不會輕易跪拜其他人的，韓國文化中自然也受到這種儒家文化的熏陶。能夠突破文化觀念的限制，給所有的客戶跪拜，三星的這種行為帶來的結果不言而喻，客戶至上的理念已經體現得淋漓盡致。在李健熙的帶領之下，三星提出數字化戰略，現在已經成為世界上綜合排名500強的四十幾位。三星的實力遠遠超過我們的想象，即使是在公開環境下的實力排名也沒有完全顯示這家公司的真正實力。因為公司有很多法人分公司不是使用的三星注冊商標，它還有更多的隱性資產是我們所不知道的。如果把這些全部加起來，公司的在全球的實力都是很多企業難以企及的。就像中國浙江最大的企業萬象集團，集團董事長魯冠球為人十分低調，他收購了很多公司，打造了一個企業帝國，但是在公眾面前沒有過多顯露公司的實力。僅僅是能夠統計的三星公司的資產就占據了韓國股票市值第五講執行的動力與方向的22%，所以1997年的金融危機摧毀了很多的韓國大型企業，比如大禹公司，唯一存在的就是三星電子。所以三星公司的成功經驗，除了它的數字化戰略以外，它的商業價值觀也是值得我們去學習的。（三）我們的老板只有一個——顧客每個在企業的員工都會有自己的老板，但是企業的老板只有一個，那就是顧客。【案例】沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆.沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪百貨有限公司已經成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前，沃爾瑪在全球開設了6600多家商場，員工總數180多萬人，分布在全球15個國家。每周光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，目前在中國的發展相當迅速。第五講執行的動力與方向沃爾瑪的創始人山姆?沃爾頓就曾經說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客，是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人，做法很簡單，只要他改變購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的成功精髓就是“服務第一”；沃爾瑪的經營信條：第一條：顧客永遠是對的；第二條：如有疑問，請參照第一條。沃爾瑪公司強大的基因還有很多，公司值得我們學習的地方也很多，你知道公司在全球的中層和高層管理干部的平均學歷是多高呢？70%的人的學歷在大學以下，什么叫做偉大的公司？偉大的公司就是把那些相對普通和平凡的人組合在一起，用一套符合商業價值的邏輯、信仰和規則去做事情，創造出一家偉大的公司。差勁的公司就是把一個一個看起來很優秀的人，甚至是學歷很高的博士、碩士等人才組合在一起，最終卻造成了一個經營很差的公司。第五講執行的動力與方向（四）客戶的本質是資產客戶是唯一一種越用越多的資產，你的客戶越多，你的資產就越多；你的客戶越少，你的資產就越少。就像客戶買你的東西一樣，他買的東西越多，對你的忠誠度也就越高。所以對這種戰略性的資產我們必須要加大投入，確定客戶不可取代的重要性。三、客戶價值明確了客戶的重要性之后我們就要判斷客戶的價值到底在哪里？哪些才算是客戶價值。（一）客戶價值定義客戶價值有兩個要點：一是滿足客戶的需要；二是超越客戶的期望。第五講執行的動力與方向顧客購買完企業的產品之后，企業首先要兌現滿足客戶需要的承諾，如果要想讓客戶對企業和產品更加忠誠，就必須去超越客戶的期望。這里面有兩個客戶價值的目標：① 客戶價值的底線目標：滿足客戶需求——想盡一切辦法滿足客戶需求。② 客戶價值的奮斗目標：超越客戶期望——服務，再多那么一點點，創造客戶感動。客戶永遠不是用來搞定的，而是用來被感動的，所以公司的每一個員工如果覺得這個月的工資很少，有些不合理，應該去問自己：我今天有沒有做出感動客戶的事情。如果沒有做感動客戶的事情，有什么權利和要求質疑自己的薪水收入呢？第五講執行的動力與方向當然客戶分兩種：外部客戶和內部客戶，無論是哪一種，在客戶價值的定義上都是一樣的。今天在商業時代，我們依靠的就是客戶支付薪水。（二）客戶價值的意義客戶的價值能夠給企業帶來更多的價值，這是我們在面對客戶的時候需要具備的理念。1.來自企業的啟示不管是優秀的企業還是倒閉的企業，把顧客價值奉為企業的信仰才能獲得發展，無視客戶價值的企業終將走向消亡。【案例】第五講執行的動力與方向聯邦快遞——把客戶所托變成使命2000年11月初，“象神”臺風襲擊臺灣，帶來大暴雨，基隆河水位暴漲，新店、文山及瑞芳地區幾乎成了一片汪洋，最嚴重的汐止地區還出現兩層樓高的嚴重積水，有不少人因此溺斃，臺灣全省道路也出現多處塌方，再加上泥石流夾擊，電力、電信系統嚴重受損，臺灣地區籠罩在一片凄風苦雨中。雖然其它的貨運快遞業者都已停止遞送，但聯邦快遞沒有宣布停止服務，所有一線的員工都堅守在崗位上，絲毫不敢懈怠。在四處都有積水的情況下，送信當然是一件十分危險的任務，劉天一回想，“當時完全沒有考慮危不危險、辛不辛苦，心里只想著公司的精神是‘使命必達’，無論如何也得把貨送到。”當客戶開門的那一剎那，看到的是一名全身滴著水，滿臉笑容的劉天一。那時客戶的表情只能用“除了驚訝，還是驚訝”來形容，因為沒有人會想到臺風天還能準時收到貨。雖然，冒著風雨送貨最后只換來一句簡單的“謝謝”，不過劉天一依舊笑容滿面地表示，“但是我相信，他們將成為我們一輩子的客戶。”所以我們在碰到一些客觀因素發生變化和調整的時候，有沒有去想第五講執行的動力與方向盡最大的可能滿足客戶的需要呢？優秀公司之所以能夠成功，成為其他企業的榜樣就是因為它能在任何情況下想到顧客的需要，在這些優秀的公司里，客戶價值就相當于企業的信仰，是企業的核心價值觀。【案例2】微軟客戶價值描述：---無處不在的客戶；

IBM客戶價值觀點描述：

---核心價值觀：成就客戶、創新為要、誠信負責；

海爾客戶價值描述：

－-品牌文化核心：海爾真誠到永遠；

華為技術核心價值觀：七大核心價值觀之一：

---華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想。第五講執行的動力與方向華為在2007年上半年的合同收入已經達到87億美金，實際收入大概也有六十幾億美金。海爾在2005年的營業收入是1190多億，所以華為真正的營業收入能夠接近于海爾。這些國內外優秀的企業秉承的理念都是對顧客價值有著明確的定義和堅持，把客戶當作企業的信仰，創造出以客戶價值為主的核心價值觀。【案例3】南京冠生園食品有限公司用隔年的陳餡做月餅的驚人消息在2001年轟動了全國。公司在2000年中秋節過后，將當年沒有賣完的價值幾百萬元的月餅從各地回收，在進行去皮取餡、重新攪拌、炒制等幾道工序后入庫冷藏，等到2001年又拿出來重新做月餅。在冠生園存放餡料的冷庫內至少有幾十噸的陳年月餅餡，而這些餡料不少已經發霉變質，上面長滿了霉菌。有時這些發霉的餡料會在重新使用之前再被回爐處理一下。這件事被媒體披露暴光之后一時民眾嘩然，信譽的缺失使多年來一直以月餅為主要產品的南京冠生園被逐出了月餅市場，公司的其它產品如元宵、糕點等也很快受到“株連”，沒人敢要。生產難以為繼的南京冠生園從此一蹶不振，2004年2月4日，終于向法院提出破產申請。一家具有70年歷史的知名老字號企業倒下了。第五講執行的動力與方向2.客戶價值給我們帶來什么？美國曾經做出一個非常權威的統計，客戶給企業帶來的價值用了四個比例數據體現：第一，1：6——一個非常滿意的客戶其購買意愿比一個滿意客戶高出六倍；第二，5％：100％——把客戶的滿意度提高五個百分點，其結果是企業的利潤增加一倍；第三，1：8——假如你失去一位老客戶，那么你獲得新客戶的成本將是維護老客戶的8倍；第四，1：5——一個不滿意的客戶平均要影響5個人。【案例】第五講執行的動力與方向國美電器已成為中國馳名商標，并已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。2007年1月份排名世界第一家電連鎖公司百思買（BestBuy）在上海的美羅城開業，百思買集團是目前全球最大的家用電器和電子產品零售和分銷服務商，早在2003年百思買就將其亞太地區總部設在了上海，并通過環球資源等中介機構在華進行大宗商業采購。百思買作為全球最大的家電連鎖渠道商，在2005年有311億美元的銷售額，這個數字是國美電器的6倍，然而利潤卻是國美的60倍。在全球家電業利潤不斷壓縮的今天，具備超強利潤獲取能力的百思買的確有理由讓國內的家電零售企業國美緊張起來。據調查顯示，百思買的利潤區間一般在10%以上，包括國美、蘇寧在內的本土連鎖企業的利潤卻一直在百分之二、百分之三之間徘徊。差異是隨處可見的，我到百思買在上海的一家店里面去就親身體驗了世界一流企業的優秀。在它的賣場里注重客戶的體驗，在進入賣場的時候就可以看到門口放著賣場里面的產品宣傳冊子，所有的產品介紹信息都在里面。百思買跟國美之間的差異是國美賣場里面全部都是POP海報，到處都是有關手機、彩電打折、促銷等廣告信息。但是在百思買的賣場里面卻看不到一張這樣的大型促銷海報，你能夠看到的是公司員工的照片，企業的口號、使命、愿景和價值觀，感覺很溫馨。百思買公司的一個經營理念是永遠不用廠家的促銷員，全部是公司內部的員工，保證給顧客提出購買建議的中立性。第五講執行的動力與方向它所有關于促銷和產品的信息全部包含在門口的那個小冊子里面，信息集中，而且顧客拿在手里方便瀏覽。我到這家店去買手機，通常國內電器零售賣場的產品都是放在柜臺里面，顧客在柜臺外面觀看產品，如果需要看產品就要和賣場的服務員溝通。但是在百思買的賣場里面就沒有這種柜臺，所有的手機產品都對顧客敞開，而且有體驗區，顧客可以隨心去體驗，只是有一個規則限制，體驗時間不能超過兩分鐘。這種自助式的服務讓顧客感覺十分輕松。包括員工對顧客的態度也是十分真誠友好，在賣場里面能夠到處體驗到一流企業的優秀之處以及與一般企業的差異。百思買進入到中國給本土的家電連鎖企業帶來了不小的壓力，現在蘇寧跟IBM、國美跟戴爾電腦都結成了戰略聯盟，這些企業也在不斷尋求改變和突破，與外來企業在一個充分競爭的環境當中比賽前行。（三）客戶價值如何實現企業里面客戶價值的實現可以分為三個環節：1.文化上第五講執行的動力與方向第一層是在公司的文化上，高層需要做第一推動，把客戶價值的理念推行到整個組織里面。【案例】牛頓是人類歷史上最偉大的科學家之一，曾經有一篇關于世界名人智商的排名研究，智商最高的是達芬奇，智商達到200；第二名是牛頓，智商為180；比爾蓋茨的智商是160。所以牛頓的聰明毋庸置疑，但是他到了晚年的時候說自己不是一個科學家，而是一個神學家。他信仰上帝，因為他碰到了一個非常復雜的問題一直無法解決，這個問題就是地球是怎樣開始轉動起來的？他花了幾十年都沒有研究明白，最后只能夠得到一個解釋，就是上帝肯定是存在的，上帝踹了一腳地球就轉動起來了。用這個案例只是要說明企業高層在文化上的推動作用。我認為在企業對待客戶的文化和信仰上，企業高層要做好示范，要扮演上帝的角色做第一推動。只有做好了第一的示范和推動，才能讓整個組織的員工把客戶的價值當做一種信仰。高層要對客戶心存敬畏，公司才會產生客戶至上的文化，如果高層遠離客戶，必將被客戶拋棄，所以公司的高層要花三分之一的時間跟客戶在一起。第五講執行的動力與方向2.戰略上客戶價值的實現的第二層是在戰略上，要真正懂得客戶，細分你的客戶。【案例】我曾經為一家服裝公司提供過服務，這家公司把客戶細分