泓域/后熟型水果銷售公司企業文化管理

后熟型水果銷售公司企業文化管理

xx集團有限公司

目錄一、公司概況 2公司合并資產負債表主要數據 3公司合并利潤表主要數據 3二、合作競爭模式與雙贏模式 4三、企業核心能力與競爭優勢 6四、CI的延伸 8五、CI的基本內容 13六、顧客滿意度調查與評估 23七、CS與企業文化的關系 28八、跨文化管理 31九、資本流動與文化流動 38十、產業環境分析 40十一、后熟型?果?產規模 41十二、必要性分析 42十三、項目風險分析 43十四、項目風險對策 45十五、組織機構及人力資源配置 46勞動定員一覽表 47十六、SWOT分析 49公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團有限公司2、法定代表人：金xx3、注冊資本：1390萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2012-8-267、營業期限：2012-8-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額1994.851595.881496.14負債總額779.25623.40584.44股東權益合計1215.60972.48911.70公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業收入6027.204821.764520.40營業利潤1157.50926.00868.13利潤總額1017.67814.14763.25凈利潤763.25595.34549.54歸屬于母公司所有者的凈利潤763.25595.34549.54合作競爭模式與雙贏模式（一）從對立競爭到合作競爭企業自從誕生那一天起，就注定是在競爭中謀求生存和發展的。競爭最原始的規則是優勝劣汰、你死我活。時至今日，企業的競爭環境出現了巨大變化，市場已經呈現戰爭與和平共有的狀態。科學技術高度發展，產業分工協作日益密切，市場需求變得神秘莫測，在這種情形下，一間公司不管有多大規模與實力，也不能做到掌握生產上所需要的所有技術，生產與提供現實和潛在市場所需要的所有產品與服務。每個企業在造就市場時均為互補者，在瓜分市場時才有相互之間的競爭。因此“合作競爭”的概念應運而生，美國人尼爾?瑞克曼寫了一本名為《合作競爭大未來》的書，其中深刻地揭示了這一道理：“真正的企業變革，指的是組織之間以團結合作、合力創造價值的方法來產生變化；公司開發出新的合作經營方法，協助企業取得前所未有的獲利和競爭力。”①因此企業競爭的游戲規則在改變：競爭是合作的一種方式，競爭的目的不是為了壓倒別人，而是與別人共同謀求繁榮。這種游戲規則不僅體現在生產上下游之間，也體現在直接的競爭對手之間。通過合作競爭，尋找到自身最合適的市場定位和服務定位，與對手相得益彰，共同發展。這可以稱作是一種競合模式和競合文化。近幾年，“藍海戰略”以及“長尾理論”均受到推崇，不與競爭者直面競爭，走出“紅海”，開發“藍海”；不光關注一時利潤貢獻大的產品，更要關心一時利潤貢獻不大，但有潛力的產品開發。這些思想都是競合文化的發展。（二）從單贏走向雙贏與上述競合模式相聯系，由于人類對賴以生存的自然環境的逐漸重視和對社會文化進步的重視，也帶來企業盈利模式的變化。“雙贏”甚至“多贏”取代了傳統的“單贏”。關起門來把企業辦成像一個制造利潤的機器的那個時代已經過去。未來的企業必須面向社會，把自身的目標與社會目標相融合，不僅致力于向社會提供高質量的產品、服務，與顧客和社會分享所創造的價值，而且要關心社會發展，關心生態環境的改善，促進社會價值觀念和社會風氣向好的方面轉化。這種由“單贏”（企業自身的眼前利益）走向“雙贏”（企業與競爭者分享利益），進而走向“多贏”（企業與競爭者、消費者乃至社會共同分享利益）的共同分享利益的盈利模式的形成，給企業文化帶來的影響是巨大的，它要求企業必須做好經營戰略和管理戰略的調整，處理好企業眼前利益同長期利益的關系，處理好自身利益同競爭者利益、顧客利益以及社會利益的關系，改組管理流程和營銷方式，使企業真正成為“社會化的企業”。當然，這只是從競爭角度看盈利模式變化，從企業運作的商業模式角度看，金融創新與資本運作、網絡技術的運用將在未來商業模式中發揮越來越大的作用，企業盈利模式將因此產生革命性變革。企業核心能力與競爭優勢（一）企業核心能力的概念隨著知識經濟和信息經濟的發展和經濟全球化的加速，信息共享，科技成果日新月異，市場無界，需求變化莫測，眼前擁有的市場會悄然變化，企業的盈利能力也會突然下降。企業唯一的選擇是制造差別優勢，培育核心能力。因此，企業戰略的重點將從提高市場擴張能力轉向培育企業核心能力。企業的核心能力至今沒有一個統一的概念界定。有人認為，企業核心能力是指在產品創新的基礎上，把產品推向市場的能力；有人認為，是指企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系；也有人認為，是指少數幾個知識領域或幾個關鍵技術。按照國際著名戰略學家哈默爾和普哈拉的說法，企業核心能力指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能有機結合的各種技術交流的學識。本書認為，企業核心能力應該包括企業特有的技術體系以及與之相適應的管理模式和文化，即包括三個要素：技術力、管理力和文化力，三者處于不同層面，有機組合、動態平衡。（二）核心能力決定競爭優勢企業核心能力不能從市場交易中獲得，它是一個企業不斷學習、創造、積累的結果，是獨一無二、很難被其他企業模仿的，也是不能被其他資源和能力所替代的。企業培育核心能力的目的是向顧客提供比競爭對手更大的利益，即通過拉開與競爭對手的差距獲得競爭優勢，同時也使企業形成持續盈利的能力。企業的壽命長短并不在于企業規模大小，或者說并不在于市場占有率，而在于贏得未來的競爭：能給客戶提供多種新形式的利益，并掌握提供給客戶利益不可或缺的新能力。全球動態市場專家哈默爾和普哈拉指出，當一家公司的夢想與其自身的能力結合時，一個全新范疇的潛在機會將因此而開啟。企業戰略重點轉向培育核心能力這一重大變化，促使企業理智地在眼前利益與未來發展能力之間找到最佳結合點，注重特有技術的保護、使用與創新，注重通過業務流程再造和管理變革，創造高效的管理模式，實現虛擬經營和盈利模式的創新，尤其注重構塑能夠適應并推動上述技術與管理實現最佳組合、產生最大效率的企業文化。CI的延伸（一）CI延伸的必要性現代企業經營與服務越來越豐富多彩，企業與消費者、社會公眾之間溝通交流的手段、形式、途徑也越來越多，傳統的MI、BI、VI已不能完全涵蓋企業CI的全部內容。消費者對企業的識別，除了理念識別、行為識別和視覺識別，還有感覺識別、情感識別、戰略識別和環境識別等，而且這些識別正在成為一種區別各競爭對手的有效識別體系，對企業營銷傳播、公關戰略和顧客滿意系統產生越來越廣泛的影響。基于CI延伸的必要性，有條件的企業可在CI導入時，統籌安排，延伸導入感覺識別、情感識別、戰略識別和環境識別等內容；有些企業在導入CI之后，也可根據需要追加導入相關內容，對CI進行合理延伸，擴大CI的整體功效。北京燕莎友誼商城以一句“購物是享受，享受到燕莎”的理念廣告，準確地表達了自身的經營戰略定位，向目標顧客傳遞了提供高品位服務的經營宗旨和愿望。在此基礎上，它們在商品組合上尊重顧客的選擇，根據自身的經營定位和目標顧客的意見，不斷優化商品結構，優化品牌；在購物環境上，從店堂設計和商品布局、陳列，到視聽系統以及文化氛圍的營造上，以顧客的感覺和愿望為轉移；在具體的服務過程中，體現“尊重、理解、體貼入微”，主動熱情為顧客當好參謀和提供具體服務，讓顧客感受到尊重、美感以及知識上和精神上的滿足，成功地進行了CI的延伸。（二）CI延伸的主要內容1、感覺識別(FI)感覺識別（FeelingIdentity，簡稱FI）是企業通過對消費者或社會公眾進行視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺等綜合的感官刺激，有效地傳遞企業各種信息，樹立企業或產品品牌形象的系統識別。企業進行感覺識別的設計，應針對自己的目標市場，選擇恰當的方式，給消費者帶來美妙的感覺享受，同時讓這種感覺能夠有效地區別于其他同類競爭者。在感覺識別中，除了視覺識別（即VI），聽覺識別也是非常重要的。聽覺識別是企業通過對消費者或社會公眾進行聽覺刺激，傳達企業理念和品牌形象的系統識別。聽覺刺激在公眾頭腦中產生的記憶與視覺具有同樣的強度，而且一旦和視覺識別相結合，將會產生更持久有效的記憶。例如，很多企業或產品的電視廣告片，其鮮明的主題音樂或背景音樂，甚至語音、語調、語感、語速都能給人留下深刻的印象。人們只要一聽到這種音樂或者話語，不必看畫面，就會想到某企業或商品。聽覺識別設計主要從以下幾個方面入手：（1）設計主題音樂。主題音樂是聽覺識別的基礎，包括企業歌曲、工作背景音樂、服務場所背景音樂等。這些主題音樂對內有振奮員工精神、舒緩工作壓力，增強企業凝聚力，對外向公眾展示企業精神格調、傳遞特色聲音美感的作用。（2）設計標志音樂和擴展音樂。標志音樂是用于廣告和宣傳中的音樂，一般是從企業主題音樂中摘錄出的片段，即有特色的音樂高潮部分。這種標志音樂具有與商標同樣的功效。擴展音樂是通過交響樂、民族器樂、輕音樂等更高層次的音樂展示企業形象。（3）設計企業名稱和廣告導語。具有特定含義并且順口的企業名稱傳播的渠道很廣，設計得好，能有效體現企業理念。廣告導語是在廣告語中的濃縮部分，即主打廣告語，簡潔并富有感染力的一句話，能很好地傳達企業的精神和個性。在感覺識別中，還有嗅覺和味覺等其他識別。通過嗅覺、味覺傳遞形象識別，可能很抽象，但其實這些因素對品牌形象的影響卻非常大。一個盲人或聽力有障礙的人，可以通過嗅覺、味覺，識別麥當勞與肯德基的區別；一個不善飲酒的人，也會輕易識別出“茅臺”與“香檳”、“白蘭地”的不同。2、情感識別(SI)情感識別（SI）是指企業以“情”為紐帶，感動消費者和社會公眾，從而樹立企業形象的識別系統。企業及產品或服務被賦予各種精神或情感價值后，對目標受眾的影響是很大的。市場上有很多著名品牌，之所以有很高的顧客忠誠度，有些老品牌甚至百年不衰，其重要原因是它們與消費者有牢不可破的情感鏈接，其情感價值高于或區別于其他同行業競爭對手。美國著名管理學家托馬斯，彼得斯先生來北京做過一次學術報告，筆者曾經當面向他請教一個問題：“能否用一句話概括成功企業的標志是什么”，托馬斯，彼得斯先生對這個問題給出了與眾不同的答案，他說可以，并且只有兩個字，即“感受”。在他看來，成功的企業就是使你的顧客有一種良好的心理感受。使顧客有良好的心理感受不是空洞、抽象的，它等于成百上千種具體服務所產生的效果的總和。比如，顧客購物，不光感受優雅的環境、琳瑯滿目的商品陳列和程序化的服務，還要透過環境、商品和服務，得到愉悅的美好的體驗；顧客旅居飯店，不光去感受富麗堂皇的建筑，還想獲得親切和體貼入微的服務；顧客乘飛機，不光去感受飛機的發動機質量如何，還要乘坐的舒適、安全、準時，良好的感受還產生于空中小姐服務時的音容笑貌和送上一份可口的點心時給人留下的深刻印象。實際上，這些良好的感受與企業情感識別系統有直接的關系。情感識別設計在手段和方法上與VI及其他相關延伸識別有共同之處，不過訴求點是不同的。情感訴求賦予企業及產品和服務以個性化、人性化，或者通過舉辦社會公益活動、贊助社會公益事業、發布社會公益廣告等形式，與社會公眾和消費者進行心靈上的溝通，引起他們情感上的共鳴。情感識別在消費者心目中喚起的認知具有持久性和連續性，有利于品牌忠誠度的建立，是現代企業廣泛采用的樹立企業與產品品牌形象的方式。3、戰略識別(TI)戰略識別（TI）是指企業向社會傳達發展愿景和戰略目標，以贏得公眾和消費者的認可和信賴，從而提升企業形象的識別系統。戰略識別設計包括兩個方面：一方面表現為企業在設計與實施CI方案時，始終貫徹企業的戰略思想，以一種整體的、長遠的思路來進行，即把所有的活動和方案都集中到企業戰略的主線上來，展現給消費者和社會公眾的是一個整體形象；另一方面，配合CI的導入，獨立地進行戰略識別系統的設計與實施。如通過各種媒體和各種社會活動，發布和宣傳企業的發展戰略，傳播戰略實施可能帶來的經濟與社會價值的信息等。這樣做，不僅增強企業員工的信心、自豪感和責任感，而且引起社會公眾的關注與好感，尤其是在消費者面前，使企業更有感召力、吸引力。4、環境識別（EI）環境識別（EI）是指企業通過創造良好的環境，改變公眾認知和評價的識別系統。環境影響人，環境引導入。企業是否具有同CI精神與格調一致的環境，對公眾和消費者的情感、態度和看法有直接的影響。環境識別依據不同的公眾對象，包括企業內部環境識別、面向消費者的服務環境識別以及展現給社會公眾的環境識別。同時，也可把環境識別劃分為硬環境識別與軟環境，識別。環境識別設計也不是孤立進行的，要以MI為靈魂，其品位和風格特色應與VI、FI、SI、TI及企業整體經營服務特點相協調。CI的基本內容完整的CI包含MI、BI和VI三個組成部分。MI猶如企業的“心”，BI好比企業的“手”，VI就像企業的“臉”，三者構成一個生動的企業形象肌體。（一）MI1、MI的本質、內容與功能MI在CI中處于核心地位，是CI的基本精神所在，也是CI運作的原動力。MI作為企業文化理念的重要組成部分，本質上反映的是企業在發展過程中形成的一種指導企業整體營銷行為的特殊精神文化，體現企業對經營本質與規律的認識與理解。企業設計和實施MI，就是更新、完善、統一自己的理念。MI的內容包含企業使命、企業哲學、企業價值觀和企業目標等。經過高度提煉和個性化概括的MI，既是企業有效地分配經營資源和經營能量的方針，也是員工從事經營服務活動的思想指南。MI對企業經營的主導與提攜作用為世界眾多成功企業的實踐所證明。如通用電氣公司主張“進步乃是我們最重要的產品”，諾基亞公司倡導“科技以人為本”，這些經營理念不斷引導它們創新經營，走向輝煌。美國哈佛大學幾位教授對80多家日本企業的研究發現，這些成功的企業中，1/3具有清晰的經營理念。根據托馬斯，彼得斯和小羅伯特?沃特曼對美國多家優秀企業的調查研究，證實那些經營好的公司，都有一套非常明確的指導信念；而經營不善的企業，要么缺乏首尾一致的理念，要么只有一些別出心裁和隔靴搔癢的目標。2、MI的分類企業的差別首先來自企業理念的不同，企業不同的理念定位決定了企業不同的形象定位。因此，MI的差別化是企業差別的根源。從目前CI戰略的實施情況看，MI有以下幾種類型：（1）企業使命型。即反映企業經營的根本目的和超越自我的社會價值。如IBM公司的“無論一小步，還是一大步，總是帶動世界的腳步”，杜邦公司的“創造美好生活”，勞斯公司的“為人類創造最佳環境”等。（2）經營目標型。即反映企業追求的理想境界或戰略目標。如日本電信電話公司的“著眼于未來的人間企業”，雷歐?伯納特廣告公司的“創造偉大的廣告”等。（3）技術質量型。即反映企業開發技術，提高質量，為顧客創造最好產品的理念。如佳能公司的“忘記了技術開發，就不配稱為佳能”，豐田汽車公司的“好產品，好主意”，日產公司的“用眼、用心去創造”，胡慶余堂藥業公司的“藥業關乎性命，尤為萬不可欺”、“采辦務真，修制務精”等。（4）市場經營型。即反映企業開拓市場，勇于競爭，力創一流的理念。如日本卡西歐公司的“開發就是經營”，百事可樂公司的“新一代的選擇”、“勝利是最重要的”等。（5）服務制勝型。即反映為顧客、為社會服務的意識。例如，美國假日旅館公司的“為旅客提供最經濟、最方便、最令人舒暢的住宿條件”，波音公司的“以服務顧客為經營目標”，美國電報電話公司的“普及的服務”，海爾集團的“真誠到永遠”等。3、MI的設計與導入MI的設計往往以三個問題為主軸：一是本企業從事什么事業？二是本企業從事的事業對社會有什么價值？三是本企業的事業目標是什么，怎樣實現？對這些問題反復認真地認識與思考，企業就自然能概括出自己的MI。企業是一個開放性的社會性組織，因而在設計MI時，決不能忽視市場環境和社會文化的影響。MI的設計必須反映企業經營個性和文化特色，體現時代感和民族風格。否則，千篇一律的空洞口號不會有感染力和沖擊力。如海爾集團提出的“創造資源、美譽全球”，“創造國際品牌”，“進入世界500強”和“人單合一、速決速勝”等理念口號，就充分體現了企業的獨特性和時代感。一般出現以下五種情況時，是企業重新導入MI的最佳時機：（1）當企業原有的經營理念因環境發生根本性改變出現不適應時；（2）當行業處于高度競爭之中，本企業競爭地位發生變化時；（3）當企業經營業績不佳或出現迅速滑坡時；（4）當企業剛剛成為大公司時；（5）當企業有大批新的員工進入，企業文化原有理念發生變化時。MI的導入過程，也就是MI的實施過程。這一過程實質上是使新的理念滲入企業經營的各個方面，使之成為全體員工共有的經營價值觀，并通過企業與員工行為及企業視覺系統表現出來，傳遞給社會。（二）BI1、BI的主要內容及功能BI是以MI為核心，表現為企業的各種活動識別。建立BI，就是統合行為，展現理念，根據不同時期的不同要求，設計合適的員工行為模式和企業經營模式。BI的主要內容包括內外兩個方面：對內包括生產經營環境、組織機構、員工教育、工資福利、生產流程、制度規范、研究發展和公害對策等活動識別。建立內部活動識別系統的目的是達成員工行為的一體化和工作方式的合理化。對外包括市場研究、產品規劃、促銷、公共關系以及社會公益事業和文化事業等活動識別。建立對外活動識別系統的目的是宣傳企業形象，獲得社會公眾的認同和好感。BI的功能就在于它是整體CI的動態表現。BI的策劃傾向于通過各種有利于社會大眾以及消費者認知、識別企業的有特色的活動，與MI，BI相互交融、相互作用，樹立起企業的動態形象。發揮BI的功能，既要堅持統一性，又要講求獨特性。堅持統一性，即BI從設計到實施，必須統一到MI上來，對企業的所有經營管理行為，不論涉及哪個部門、哪個層次、哪個崗位，都有同樣的標準和要求；講求獨特性，即企業各項活動的策劃與運作，必須顯示出與其他企業不同的個性，而不是追趕潮流、模仿和照搬，這正是社會公眾識別企業的基礎。2、BI的設計與實施建立BI是一項長期工程。在設計與實施時，企業應堅持做好五個方面工作：（1）條件分析。明確現有行為規范的基礎和活動狀況；分析企業財務狀況，制定可行的經費預算。（2）目標設定。設定可以考評的目標與量化標準，建立制度、規范和活動安排的標準及衡量其效果的標準等。（3）培訓計劃。制定以BI實施為主體的員工培訓計劃，將BI規范中一些具體執行細節落到實處，反復演練，確保BI的有效實施。（4）檢查督導。在BI實施中，通過檢查，發現問題，督導改進行為或改善規劃，加強薄弱環節，形成合理的反饋調節機制。（5）及時獎懲。建立科學合理的獎懲機制，調動員工的積極性，使BI規范更富有成效。BI的設計推廣必須具備創新性及適應性，才能引發公眾的興趣與認同。麥當勞公司可稱得上這方面的典范。一方面，無論你走進哪一家分店，你都能得到大小相同的份額、同樣口味的食品，看到一樣的餐飲服飾，享受到一樣的服務，其行動統一性達到了驚人的程度；另一方面，它本土化的市場定位和公關、促銷活動設計，又極富創新性。在中國，麥當勞公司成功的BI運作，贏得了兒童和年輕消費者。在BI實施中，必須堅持以人為本的方針，即依靠全體員工，加強培訓，提高員工的素質和執行制度規范的主動性和自覺性。企業員工的行為舉止構成并直接影響企業的動態形象，如果員工的態度、舉止不佳，即使企業有很好的理念和視覺設計，有很好的廣告宣傳，也無法在社會公眾心目中留下良好的印象。美國迪斯尼公司在BI實施中有關對雇員培訓的經驗是值得借鑒的。（三）VI1、VI的主要內容與功能VI是CI的靜態識別符號，是具體化、視覺化的傳達形式。即借助視覺傳播媒體，將企業理念、規范等抽象語意，轉換為社會公眾可以識別和記憶的具體符號，進而強化其對企業理念、規范的認識與理解。VI既是MI的表現形式，也是BI的表現形式，是企業物質文化和精神文化的統一。VI包括基礎要素和應用要素兩大部分。基礎要素主要包括：企業標志、企業標準字、企業標準色及企業象征造型與圖案、企業宣傳標語等。應用要素主要包括：建筑外觀與環境、內部裝飾、事務用品、辦公設備及器具、招牌、旗幟、服裝服飾、交通工具、包裝用品、廣告、傳播展示等。完整的VI，是把基礎要素創造性地應用到所有應用要素上，形成鮮亮且統一的企業整體視覺形象。在所有VI的內容中，企業標志、標準字、標準色是VI的核心內容，是企業地位、規模、力量、尊嚴、理念等內涵的外在集中表現，構成了企業的第一特征及基本氣質。同時，這三者也是通過廣泛傳播取得大眾認同的統一符號。VI中的其他要素都由此繁衍而來。由于VI負載著傳達企業理念的使命，因此要求企業標志、標準字、標準色必須具有寓意性、直觀性、表達性和傳播性。VI的功能在于它以經營理念和經營活動為基礎，透過整體而統一的視覺形象，尤其是采用具有強烈沖擊力的視覺符號，將具體可見的外在形象與內在的觀念結合為一體。換句話說，如果沒有VI的具體而富有感染力的表現，企業的經營理念將無法有效地表達。在CI中，MI是一種抽象思維，是VI的精神內涵；BI是VI的基本前提條件和MI的動態體現。如果沒有MI和BI，VI也只是簡單空洞的裝飾。這就像樹如果沒有“根”與“枝干”就不可能有漂亮的“花”與“葉”，人如果沒有良好的素質與修養，就不可能有高雅的氣質和優良的外在表現一樣。所以企業VI只有在MI和BI的基礎上去發揮它展現、傳遞的功能，將企業經營的內容、產品特性以及企業的精神追求，通過VI的信息傳遞系統，最快速地傳達到消費者心目中，使消費者一目了然地掌握其中傳達的信息情報，快速地識別與認知。2、VI設計的原則為了使企業形象的視覺識別特征更突出，以更好地表達企業的經營理念，VI設計必須遵循以下原則：（1）以MI為中心。即視覺形象中的標志設計要素一定要準確地傳達企業理念。脫離了企業理念的符號，只能稱作普通的商標，不會有企業個性和持久的生命力。（2）描準形象目標。VI設計必須根據對企業的理解，以追求不同時期的外部形象目標為原則。如一個企業在創業伊始，需要有一個強有力的“創新形象”來沖擊消費者的視覺；企業進入全面上升階段，需要有一個蓬勃向上、充滿生機的“發展形象”來擴大自身影響力；企業到穩定階段時，一個成熟的企業需要有一個富有號召力、感染力的“競爭形象”來強化本企業的市場地位，穩定本企業已擁有的消費群，爭取競爭對手的消費群。（3）具有審美追求。由于VI設計是一種視覺藝術創作活動，而公眾進行識別的過程同時也是審美的過程，因此要求設計者把握統一與變化、對稱與均衡、節奏與韻律、調和與對比等美學基本原則，使視覺符合人類對美的共同感知，喚起公眾的美感沖動；同時“違反規則被作為規則固定下來”這一藝術創造的基本規律，又要求設計有個性、新意和獨創性，使公眾獲得具有沖擊力的審美享受。（4）堅持民族化。不同民族的文化傳統、思維模式、宗教信仰、風俗習慣不同，對形象有不同的解釋，同時有不同的圖案及色彩禁忌，在美感、素材、語言溝通上也存在差異。只有堅持VI設計的民族性，才能保持其在市場上的生命力。（5）體現人性化。現代VI設計要求充滿人性和人情味，具有親和力，使人產生被尊重、被關愛的感受。過于理性、強硬的VI表達，傳播力度再大，社會公眾也不會喜歡。（6）實現3E結合。指在VI設計中應具備工程學（Engineering）、經濟學（Econom—ics）和美學（Ethics）三個學科方面的知識及工作開發與作業能力。把獨特的美學意識、創造獨特市場價值的能力與發現以及創造企業個性的系統開發能力結合起來。（7）從現實性出發。指視覺形象設計過程必須基于對企業和行業文化的確切了解與把握，不可脫離企業和行業實際而進行“理想化”設計。（8）遵從法律。由于VI符號多用于商業活動，為保護生產者、經營者以及消費者的，利益，各國政府和國際組織通常制定相關法律，對VI符號的設計與使用規則加以強制性的規定，如我國的《中華人民共和國知識產權法》和《中華人民共和國商標法》，國際上的《巴黎公約》和《國際廣告從業準則》等，企業和設計者都必須遵守。3、VI設計與實施的程序（1）確立設計理念。要求做好資料搜集和實態調研。調研的內容主要是大眾對企業的總體印象，企業與同行比較的優劣勢，不同地區、不同消費群體對企業形象評價的好壞及其理由，本企業未來應塑造何種目標形象等。然后根據調查資料確定設計的主導理念，擬定企業未來出現在大眾面前的形象概念。（2）設計開發。把上一階段確定的設計理念轉換成系統化的視覺傳達形式。在設計制作時，需要不斷進行模擬調查、測試，直到設計表現符合創意的形象概念為止。（3）反饋再加工。對設計符號進行檢查、調查、聽取意見、修正等，直至最終尋求到最能符合企業實態與代表企業精神和形象的視覺符號為止。（4）編制指導手冊。要求對VI設計、制作的所有內容編印成冊，達到使用上的規范化、視覺化、系統化，便于企業使用和查閱。在VI的設計過程中，除了應重視基礎要素的設計開發外，還要重視其應用要素的設計開發，并且需要將兩種要素的設計開發有機地結合起來，融會貫通在上述四個階段之中。顧客滿意度調查與評估顧客滿意是個體的一種心理體驗，怎樣得知這種心理體驗，必須通過顧客滿意度調查與評估。企業整個CS的推展是建立在顧客滿意度調查與評估基礎上，并以顧客滿意度的提高為最終結果的。（一）顧客滿意度的內涵顧客在購買商品或服務之前都會有所期待，不管這種期待是顧客心中清晰的意念，還.是潛意識的期望，但“事前期待”總是客觀存在的。當顧客從企業那里實際購買了商品和服務之后，會產生一個評價，如果這一評價超過了事前期待，結果就是滿意，反之則會不滿意；當事前期待與實際獲得大體一致時，其結果可能是滿意或者是不確定的。這樣看來，顧客滿意與否實際上主要取決于顧客的事前期待與實際獲得之間的比較，其差距大小的程度就是顧客滿意度。也就是說，顧客滿意度是由企業所提供的商品或服務水準與顧客事前期待的關系所決定的。企業的商品或服務越能超越顧客需求，就越能有效提高顧客滿意度。顧客的期望來自于以往的購買經驗、朋友的意見、同事的影響以及經營者和競爭者的信息與承諾。因此，企業必須從顧客需要出發，仔細地研究其各方面的狀況，推斷一個顧客滿意的期望標準，企業只有按照這一標準，最好超越這一標準提供產品和服務，才能給顧客帶來較高的滿意度。但是，隨著科技進步，經濟發展，信息爆炸，顧客需求急劇變化，“事前期待”呈現多樣性、多變性和不斷提高的趨勢，要想超越顧客期待并不是一件容易的事。在這種情況下，能否提高顧客滿意，正是對實施CS戰略效果的一個檢驗。（二）顧客滿意度調查與評估1、顧客滿意度調查做好顧客滿意度調查，主要包括三項工作：（1）制定調查方案。包括確定調查對象和目標；編制題目；進行項目測試、分析與合成；擬訂指導語和評分標準；進行信度和效度檢驗等。（2）確定調查內容。完整的CS調查包括顧客需求、預期調查，顧客對企業理念、產品、行為、視聽、服務等分項滿意度調查和整合滿意度調查等。（3）按照科學的調查方法進行實地調查。依據調查對象，可進行全面調查、典型調查、抽樣調查；從資料收集的角度，可采用問卷法、試驗法、訪談法和觀察法進行調查。從實踐來看，使用較多的是用問卷法對顧客進行抽樣調查。2、顧客滿意度評估指標顧客滿意度評估指標應依據全面性、代表性、效用性和可操作性原則進行設定。（1）產品的顧客滿意度主要指標：設計、品質、品位、價格、包裝、服務、時間等。（2）服務業顧客滿意度主要指標：效率、保證、完整性、便于使用、情緒、環境等。（3）員工滿意度主要指標：生理、安全、社交、尊重、自我實現等方面。（4）管理人員滿意度主要指標：薪金與退休制度、個人生涯與晉升機會、公司文化狀況、學習機會、自我表現的機會與實現成就的可能性、被上司賞識與重用狀況與機會、公司及個人的發展前景、自由發揮個人潛力的條件、同事間合作狀況、公司的形象和社會地位、目前的工作對未來個人事業發展的幫助、管理制度的建設和授權程度等。（5）股東滿意度主要指標：年終盈余與分紅狀況、企業成長的穩定性、勞資關系、社會責任履行情況、從企業發展中獲得的成就感等。（6）顧客滿意度主要綜合指標：美譽度、知名度、回頭率、抱怨率、銷售力等。3、顧客滿意級度及表示首先用顧客滿意級度軸表示滿意狀態。然后，在對調查資料進行統計的基礎上，用顧客滿意級度透射圖直觀地分析顧客對企業整體或某一方面的滿意度。根據上述資料，畫出顧客滿意級度透射圖。從圖中可以清楚地發現產品的缺陷，如果與其他品牌進行比較，就會直觀地發現自身的優勢和劣勢，從而有針對性地提出提高顧客滿意度的措施。4、顧客滿意度分析通過顧客滿意度分析，目的是發現顧客顯在性和潛在性的滿意與不滿意。所謂顯在性滿意或不滿意，指顧客直接表現出來的滿意或不滿意。例如顧客反映“這個產品的質量很好”或“服務的質量不好”等。相對地，顧客沒有直接表現的滿意或不滿意，稱為潛在性滿意或不滿意。顧客真正的滿意或不滿意，往往是潛意識的。為了了解顧客的真實感受，必須經過分析，洞悉顧客在哪些方面是“潛在性滿意”或“潛在性不滿意”。在顧客滿意度調查中，常會發現顧客的滿意度集中在“一般”、“普通”的水平，其背后可能隱含著潛在性不滿意，由于它沒有明確地表現出來，因而不像顯在性不滿意那樣容易掌握，但無論是潛在性的滿意還是潛在性的不滿意，實際上都對顧客的行為產生著重大的影響。為了找出潛在性的滿意或不滿意，可以分析從顧客抱怨與建議系統反饋的信息，也可以采取一些，適當的方式進行補充調查，以便把問題揭示出來，探究原因，進行經營變革，最終提高顧客滿意度。CS與企業文化的關系（一）CS的起源及本質CS出于英文“TotalCustomerSatisfaction”的縮寫，意為“顧客完全滿意”、“顧客滿意”或“顧客滿意戰略”。1、CS的起源與盛行CS始于1986年一位美國心理學家的創造。當年，一家美國市場調查公司以CS理論為指導公布顧客對汽車滿意程度的排行榜；1989年瑞典據此建立了“CSI”，即顧客滿意指標。后來，日本豐田、日產兩大汽車公司分別導入CS戰略，拉開日本CS戰略流行的序幕。東日本旅客鐵路公司、日立公司、高島屋百貨公司等很多企業先后成為本行業CS戰略的先鋒和旗幟。1991年美國營銷學會召開了第一次CS會議，討論如何以CS營銷戰略來應付競爭日益激烈的市場變化。自此以后，CS在全球發達國家流行開來，在企業界演繹出一場CS革命。CS戰略適應市場的變化而產生。隨著時代的變遷，顧客的需求也逐漸變化并逐步提高。日本學者武田哲男認為，就消費者需求而言，它已逐漸從“戰后物質缺乏時代”“追求數量的時代”—“追求品質的時代”—“追求感情的時代”，進一步轉變為今天“因高附加值所附帶的滿足感、充實感”的時代。現代消費者的需求，往往是“舒適、便利、安全、安心、速度、躍動、開朗、清潔、愉快、有趣”等等，而很少出現對商品本身的要求。換句話說，今天人們所追求的是具有“心的滿足感與充實感”的商品，是高附加價值的商品，追求無形的滿足感的時代已經來臨。就我國的情況而言，隨著市場經濟的飛速發展，我們已經迅速跨越了“物質缺乏時代”和“追求數量的時代”，而“追求品質的時代”和“追求感情的時代”幾乎同時到來。商品的設計與形象的好壞已成為企業間競爭的焦點，越來越多的企業在努力提升商品質量之外，大幅度改善商品的設計與品味以及企業的形象。隨著美、日、歐等發達國家的企業如麥當勞、摩托羅拉、索尼、諾基亞、奔馳、XO等品牌大舉進入中國，它們帶來了以“心的滿足感與充實感”為訴求的高附加價值的商品，給中國市場帶來了巨大的沖擊。可以預見，激烈的市場競爭將不可避免地把中國帶人“顧客滿意”時代。2、CS的本質CS從本質上講是一種有效的經營戰略。它以“顧客為尊”、“顧客為始”和“顧客為中心”的理念為指導，從顧客滿意的角度對企業的經營進行徹底檢視與整合，形成“顧客滿意經營”的特殊經營模式。它要求企業通過發掘自身經營范圍內產品和服務能夠達到顧客滿意的潛力，使其產品和服務的設計向顧客滿意的標準逼近，實現其經營個性化，做到讓顧客在接受該產品和服務后達到滿意狀態。可以說，CS能夠使企業經營徹底走向顧客導向，它構成企業競爭力的實質內容。因為在企業競爭力的要素中，經營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客導向策略所創造的“忠誠顧客”則是永久的。（二）CS對企業文化的推動1、引導企業走向“顧客中心論”CS戰略推動傳統企業文化的變革，引導企業從“企業中心論”走向“顧客中心論”。對于一個老企業而言，企業文化是多年傳統的積淀，其中有它成功的經驗、既定的思維方式和行為方式。這種文化往往以自我為中心，對市場的變化不敏感，同時也不愿意自我變革。CI雖然在促使企業文化市場化方面起了很大作用，但未能沖破“企業中心論”的窠白。CS的興起，適應了市場變化的趨勢，倡導以“顧客中心論”為出發點和戰略重點，把顧客滿意不滿意作為衡量各項經營活動和管理活動的唯一尺度，圍繞顧客進行產品開發、生產、銷售、服務。這種立足于顧客的營銷戰略與策略，追求的結果是貢獻，反映的是顧客價值，通過為顧客創造價值，實現企業價值。另外，CS也強調在滿足顧客全方位的需要的同時，滿足社會需要，強調維護社會利益、社會道德價值、政治價值和生態價值。這些理念都是與具有高文化屬性的市場經濟相適應的，反映的是一種完全顧客導向型的企業文化。CS既推動了企業文化的變革，又引導企業走向“顧客中心論”。2、豐富企業文化管理的內涵和外延企業文化管理是圍繞人本管理展開的，企業文化管理的最初動機是調動員工的積極性，增強企業凝聚力；而就其最終目的來說無疑應該是使顧客滿意。因為只有讓顧客滿意，企業才能長久地保持顧客，也才能實現對利潤增長的追求，并始終保持員工對企業的忠誠。CS戰略的實施，推動企業文化理論研究和實踐逐漸由管理領域向經營領域擴展，人本管理之“人”，也由員工擴展到顧客，以顧客為本和以員工為本同樣成為企業文化的主旨，這也意味著企業文化管理必須緊緊圍繞既讓員工滿意、又讓顧客滿意來進行。從這個意義上講，CS戰略的實施本身就構成了企業文化管理的重要手段和途徑，圍繞“顧客滿意”所作的每一件事情，都是在進行以人為本的文化建設。跨文化管理（一）跨文化問題的表現根據以上分析，由于國際資本流動，加之人才、技術、商品流動，從而引發跨文化管理問題。《世界經理人文摘》對跨國經營管理中的文化困境這樣描述道：全世界的駐外經理都不約而同地發現他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當地辦事處之間不知所從。跨文化問題幾乎在全球跨國企業中普遍存在，而且問題相當復雜。這里僅就中外合資企業的跨文化問題進行分析。德國學者帕特里希亞?派爾一舍勒對中外合資企業跨文化問題的歸納很有價值。他認為跨文化問題主要表現在：（1）人事管理方面的跨文化問題。包括難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥”問題；對“職位基礎”的錯誤理解；因“裙帶關系”引起跨文化沖突；培訓和進修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領導風格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領導中的“壓抑效應”導致“自立機制”問題。（2）積極性管理中的跨文化問題。包括調動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創造性難以調動；對中國人強烈的集體歸屬需求估計不足；人際關系先于勞動與工作質量，工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產生各種問題；與“外國人”合作不可靠。（3）交際管理中的跨文化問題。包括語言障礙；交際障礙，效率低；內部語言規則不為人知；合作中各行其是，不協調；各部門間協調障礙；會談結果不令人滿意；信息交流中的各種問題。（4）目標和計劃管理中的跨文化問題。計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質量保證與目標問題；衡量行動余地需要的不同尺度。（5）決策管理中的跨文化問題。決策標準不一致；決策過程不同；決定過程不同；不愿承擔責任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。（6）組織管理中的跨文化問題。非正式等級和團隊組成；合作愿望受到抑制；革新愿望缺乏引導；沒有充分的冒險準備；團隊生產力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設計問題；人力資源管理鮮為人知。（7）監督管理中的跨文化問題。中國人習慣受到嚴格監督，因此對監督的需要程度不同；憑感情采取的懲罰手段無用；對質量要求不同，感受也不同；工作任務描述不具體，質量無保證。導致跨文化管理問題出現的原因很多，從文化層面上看主要有以下幾點：（1）目標不一致，雙方（或多方）經營者同床異夢。（2）經營理念不同。雙方（或多方）經營者有的著眼于長遠，堅持誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”；有的則只注重短期利益，忽視長期發展，熱衷于一次性博弈，較少顧及企業信譽。經營理念不一致主要通過經營決策和策略實施表現出來。（3）領導風格有差異。中、外方企業家表現出的在決策時的獨裁與民主、管理中的講等級與講平等、行動中的注重程序化與雷厲風行等作風的沖突是顯而易見的。（4）價值觀有沖突。反映在不同國籍、不同文化背景的員工在一起工作時，認識問題、判斷事物的標準不一樣。（5）語言文化與行為舉止交流障礙。中文的用語習慣、表達方式、用詞標準、語言思維模式以及中國人的行為舉止和英、日語等國家存在著巨大的差異，出現較大交流障礙，甚至帶來誤解和矛盾。（二）跨文化管理模式與內容跨文化管理就是在合資企業經營過程中，對來自不同文化的管理沖突與摩擦所進行的溝通、調解、包容與融合。跨文化管理的中心任務是化解文化沖突，共建共享新的企業文化。1、跨文化管理模式（1）外資文化主導型。這種模式充分尊重和采納國外投資方的管理模式與經驗，把外方母公司文化移植到合資公司，作為合資公司文化的主脈。這種模式以整個公司崇尚效率，為最高原則，強行灌輸外方文化理念。推行這種模式經常出現的問題是，由于外方管理者不大理會本土文化及其影響，尊重本地員工的行為方式和感情不夠，容易遭到中方管理者和員工的排斥和抵觸。（2）中資文化主導型。這種模式以中國投資方的管理模式與經驗為基礎，以中國企業文化作為合資企業的主導文化。這種模式注重人際關系，關注員工的社會福利，按員工的資歷決定其升遷。推行這種模式，企業文化的適應性強，但往往不能較好地學習與吸收外方的先進文化與管理經驗。（3）中外文化合作型。這種模式對文化差異較大的投資雙方均給予充分的尊重，以合作為原則，通過溝通，取長補短，尋找價值共同點。這種模式的管理，其主要手段就是溝通，運行過程中有時效率不高。（4）中外文化融合創新型。即在充分挖掘中外雙方企業文化優點的基礎上，以契合文化為導向，結合合資企業的發展特點，創造其獨特的企業文化。西安楊森的鷹雁精神就是一個很好的范例。2、跨文化管理的實施對跨文化管理這樣一個復雜的問題，英國劍橋大學教授查爾斯?漢普頓?特納在新加坡南洋理工大學主辦的“風云際會對話中國”大師論壇上，簡化為三條：同化、規范與融合。（1）同化。即通過溝通，使外籍員工認同公司的愿景，增強其主人翁意識、歸屬感以及對公司品牌的自豪感，增進其對公司基本架構和營運情況的了解，幫助他們最大限度地融入公司的日常運作。（2）規范。即要求企業制定清晰、完整、穩定的公司政策和各種規范，并要求所有中外員工共同遵守，進行規范化管理。（3）融合。即要發揮中國企業人性化管理的獨特優勢，在曉之以理的基礎上，再動之以情，對外籍員工在工作、學習和生活等各方面，加強人性化的關懷，幫助他們排除陌生感、孤獨感。在同一次論壇上，明基集團全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的五點主張：（1）避免偏見。在確立企業文化時，領導者應該學會用中性詞來描述與文化相關的事物，盡力避免或消除文化偏見。（2）包容其他文化。經營管理者必須學會包容相互不同甚至截然相反的各種文化。（3）己所不欲，勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質，同樣也是跨文化管理者的必備素質。如果一位跨國企業的經理人對自己所在的文化價值體系自視極高，堅持以自我為中心而不顧及他人感受，必將導致不良后果。畢竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基礎，也是解決一切文化沖突的前提。（4）注意細節。對于管理者來說，了解其他文化，并有了包容的意識和尊重的態度還不夠，他還需要進一步了解其他文化的具體細節，因為對細節的處理能體現一個跨文化管理者的專業素養。（5）在企業核心價值觀的基礎上建立一種雙贏的文化，達成一種平衡。這種價值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點，把不同地區的不同文化加以融合，以適應本地化管理的需求。查爾斯?漢普頓?特納教授和洪宜幸先生的上述看法無疑對實施跨文化管理具有很大參考意義。對于一個新創辦的中外合資企業而言，在跨文化管理上還有如下值得注意的問題：（1）跨文化管理前移，在合資談判中就充分考慮投資各方的文化融合問題，盡早制訂跨文化管理計劃。（2）確定專職的跨文化管理人員，具體從事調研、溝通、協調和文化導入與管理工作。（3）選擇適合的管理模式。在對投資雙方資本和人力資源投入狀況、市場競爭力、管理經驗、文化背景以及管理者、員工素質等因素進行綜合考量基礎上，選擇并確定適合的跨文化管理模式。多數情況下，以中外文化融合創新型的模式為首選。（4）加強跨文化培訓。跨文化培訓是解決人力資源管理中文化差異問題的基本方法。跨文化培訓要達成的目標是，加強人們對不同文化環境的反應和適應能力，促進不同文化背景之間的人們的溝通和理解；將企業共同的文化傳遞給員工，增強企業文化凝聚力、理解力和執行力。資本流動與文化流動（一）全球資本流動趨勢從本質上說，資本是無差異的人類一般勞動成果的生成、凝結和積累。資本具有流動性。當一國資本跨出“國界”流入他國時，就成為國際資本。經濟全球化程度越高，國際資本流動的量越大，速度也就越快。近些年來，伴隨經濟全球化進程加速，主要國家國際資本流動數據驚人。中國改革開放以來到2005年年底，成為世界上非常重要的國際資本流入市場，同時，對外投資也不斷增長，每年達到數十億美元。值得關注的是，在日益增加的國際資本流動中，跨國并購迅猛增長已成為經濟全球化浪潮中的一個重要趨勢，新建企業而形成的國際直接投資比例下降。（二）資本流動帶動企業文化交流資本流動與文化的傳播、交流是相輔相成的。單方面講，國際資本的流動，即資本由一國進入他國市場，就會把資本輸出國的企業文化或多或少帶人資本輸入國。由國際資本流動帶動的企業文化交流，其交流規模及影響是與國際資本流動量相關的。由于經濟發展狀況、產業結構、開放度等方面的差異，國際資本在世界各國間的流動是不均衡的。有些國家經濟相對封閉，基本上不與國際資本發生聯系，或只發生少量聯系；有些國家經濟比較開放，國際資本輸出輸入的量就比較大；有些國家開放度很高，則國際資本流動頻繁，數額巨大。因此，企業文化在世界各國間的交流也是不均衡的。一個國家吸收的國際資本越多，接受外來文化的沖擊也就越大。當然，這與國際資本輸出國與輸入國的文化背景、管理水平有關系，國際資本輸出國的文化和管理越有優勢，對輸入國的沖擊也就越大。同時，創新波及理論認為，思想的傳播或交流，在文化背景相同的群體內部較容易。中國目前是世界上吸引外資較多的國家，民族文化有一定優勢，但由于企業文化不夠成熟，管理水平也比較低，因此受國際資本帶來的文化影響也比較大；在中國引進的國際資本中，除有與祖國大陸文化背景相同的港澳臺地區的資本外，還有與中國文化背景差距較大的歐美等國的大量資本，這些資本攜帶的文化肯定對中國本土企業文化有較大的沖擊。由于國際資本帶動全球企業文化的傳播與交流，不管是采取獨資、合資與合作，還是并購，不同文化背景下的企業經營者管理思想的沖突、不同國籍員工之間的價值沖突、員工與管理者的價值沖突以及具有國際資本背景的企業文化與本土文化的沖突時常發生，因此，跨文化管理問題已經成為世界各國企業文化研究的一個熱點。產業環境分析創新能力顯著提升。到2020年，規模以上工業企業研發經費支出占主營業務收入比重達到1.45%，規模以上工業企業研發機構實現全覆蓋，新增省級以上認定企業技術中心100家，工業企業每百億元產值發明專利申請量95件。全面推進企業技術改造，工業技改投資占工業投資比重達到65%。質量效益明顯提升。到2020年，規模以上工業總產值達16000億元，規模以上工業全員勞動生產率年均增速達到7%左右，規模以上工業增加值增速達到8%左右，制造業增加值率達到26%。兩化融合水平提高。到2020年，兩化融合發展水平總指數達到120，數字化研發設計工具普及率達到90%，關鍵工序核心設備數控化率達到85%，產供銷財管理集成覆蓋率達到70%。建成智能工廠30家以上，大中型企業主要生產工序基本實現智能生產。產業結構持續優化。到2020年，戰略性新興產業主營業務收入占制造業比重達43%，民營經濟增加值占地區生產總值的比重達到55%以上。培育一批排頭兵企業，主營業務收入超百億元工業企業達到27家，超百億元工業企業主營業務收入占規上工業比重達到38%，“專精特新”中小企業數達到600家。綠色循環低碳發展。到2020年，綠色制造技術得到普遍應用，單位GDP能耗下降至0.45噸標準煤/萬元，單位工業增加值能耗、單位工業增加值用水量、主要污染物排放完成省下達目標，大幅提升土地產出效益和節地水平。后熟型?果?產規模就整體產量??，后熟型?果在我國所占的規模較?，在國家統計局統計的11種?宗?果商品（?蕉、蘋果、柑桔、梨、葡萄、菠蘿、紅棗、柿?、西?、甜?、草莓）中，僅有?蕉和柿?屬于后熟型?果，且兩者在全國?果中所占?重較低。以?產規模較?的?蕉、柿?、芒果、獼猴桃為例，2020年，后熟型?果中產量最?的?蕉產量為1151.33萬噸、在全國?果產量中所占的?重為4.2%，芒果產量為330.6萬噸、所占的?重約為1.21%，柿?產量為327.2萬噸、所占的?重約為1.19%，獼猴桃產量為229.1萬噸、所占的?重約為0.84%，按此估算后熟型?果產量在全國?果產量中所占的?重約為10%。從?產規模變化趨勢來看，2011年?2020年間，我國?個主要的后熟型?果品種產量呈波動增?趨勢。?蕉產量從2011年的946.07萬噸增??2020年的1151.33萬噸，增?了205.26萬噸，增幅為21.7%，2021年已增?1172.42萬噸，同?增?1.83%；柿?產量從276.86萬噸增??327.2萬噸，增?了50.34萬噸，增幅為18.18%；芒果產量從100.34萬噸增??330.6萬噸，增?了230.26萬噸，增幅為229.48%；獼猴桃產量從73.38萬噸增??229.1萬噸，增?了155.7226萬噸，增幅為212.22%；其中，芒果產量增?最多、增幅最?，柿?產量增?較為緩慢。必要性分析1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100%。預計未來幾年公司的銷售規模仍將保持快速增長。隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。項目風險分析（一）政策風險分析項目所處區域其自然環境、經濟環境、社會環境和投資環境較好，改革開放以來，國內政局穩定，法律法規日臻完善，因此，該項目政策風險較小。（二）市場風險分析該項目雖然暫時擁有領先的競爭地位和優勢，但仍需密切關注市場，加快產品產業化進程并盡早達到規模化生產，確保性價比優勢，真正占據國內較大比例市場份額，同時力爭出口。因此，產業化進程的速度與質量是本項目必須迎接的挑戰與風險。雖然今后幾年該項目應用產品需求將會持續一波增長趨勢，但目前劇烈的市場競爭局面使得本項目存在一定的市場風險。（三）技術風險分析技術風險的規避措施是采用先進的生產管理理念、先進的制造工藝技術、完善的質量檢測體系，使產品達到國內外領先水平。要進一步加大技術開發的投入，積極研究吸收國際先進技術，完善并固化加工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競爭力。目前技術飛速發展，設備更新和產品技術升級換代迅速。要使產品和技術在行業內處于領先地位，就要不斷加大科研開發投入，加強科研開發力量，致力技術創造，保持技術領先。同時，重視人才競爭，學習國外人才資料管理先進經驗，形成積極進取的企業文化，建立吸引和穩定人才的內部激勵和約束機制。（四）產品風險分析該項目的幾種產品都是比較成熟的產品，但仍要根據市場不斷改進。（五）價格風險分析本項目產品的市場定價均比目前市場價要低，但隨著競爭對手的增加，不可避免地會遭遇到最終的價格競爭，面臨調低售價的壓力；同時，市場原材料價格的波動也將直接影響產品成本，對產品價格帶來不確定影響。因此，應從形成規模化生產、降低生產成本、加強內部管理、改進生產工藝水平、提高產品質量、實施品牌計劃生產方面采取措施，削減產品價格風險。（六）經營管理風險分析項目面臨的經營風險主要是指企業運營不當造成大量存貨、營運資金短缺、產品生產安排失調等問題。對于經營管理風險，建議企業吸引人才加快機制及科技創新，盡快建立健全各項規章制度，全面提高管理人員和廣大職工的素質，制定嚴格的成本控制措施和責任制；穩定原料供應渠道；加速新品種的開發，及時根據形勢調節產業結構，提高產品質量；完善產、供、銷網絡管理系統，積極開拓市場渠道，搶占市場先機；避免行業風險，走可持續發展道路。高素質的人才（包括技術人員和管理人員）對公司的發展至關重要。（七）財務及融資風險分析財務金融風險主要是利率風險和匯率風險。本項目資金由企業自籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強資金的使用管理，項目財務金融風險很小。本項目由于企業已經完成了資金前期自籌，加上良好的銀行信用等級，因此，項目投融資風險很小。（八）經濟風險分析從盈虧平衡點和售價降低對內部收益率的影響看，項目的抗風險能力較強，但還需要企業不斷加強內部管理，保持技術先進性，大力研發新產品，提高市場占有率，只有較高的市場占有率，才是企業各方面水平的綜合反映，才能最終避免項目的經濟風險。項目風險對策（一）政策風險對策目前，國內有良好的宏觀經濟政策，但還需要把握機會，抓住國家目前鼓勵符合產業政策項目建設的機會，讓項目盡快進入實施階段。（二）社會風險對策加強與當地各級政府部門的溝通，以期獲得更好的支持和幫助，為項目的順利實施提供保障。（三）經濟風險對策密切關注國際金融和政治環境對本項目產品市場的影響，依據實際情況調整營銷策略。另外，企業內部要不斷地進行技術改進和管理創新，節能減排，使項目產品成本降至最低限度。同時，與下游客戶建立良好的合作關系，形成穩固的銷售網絡。（四）管理風險對策選聘優秀的管理人才，并施以職業道德、修養、能力等綜合方面的教育；同時制定合理高效適用的管理程序和制度，杜絕由于管理制度和措施的不到位、不完善造成的風險。特別是在項目建設過程中應選擇具有較好業績和口碑的設計工程公司、監理公司、施工單位，確保項目按時按質完成建設，及時投運。組織機構及人力資源配置（一）人力資源配置根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用企業人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx集團有限公司規劃，達產年勞動定員81人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產操作崗位53正常運營年份2技術指導崗位8〃3管理工作崗位8〃4質量檢測崗位12〃合計81〃（二）員工技能培訓1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員，必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業效益、保證安全生產的重要手段，也是提高企業管理水平和保證經濟效益的重要環節，因此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝階段熟悉現場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯動試車和投料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進行。3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格后方可上崗。4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍，統一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業局講授《中華人民共和國勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司經營理念綜合培訓，教育員工愛崗敬業，遵紀守法。5、本期工程項目需進行培訓的人員主要包括技術人員、生產操作人員和設備維修人員；新增人員崗前培訓采用集中授課，統一考核的方式，其培訓內容及程序入廠軍訓→企業文化（管理制度）培訓→法制培訓→消防、安全培訓→技術理論培訓（設備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設備維修與保養，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）→ISO9000質量管理體系培訓→考試、考核。6、項目建設單位將定期對全體員工進行法律法規的宣傳教育，做到教育有計劃、考核有標準、培訓制度化，不斷提高員工的業務素質，為企業的發展奠定良好的人力資源基礎。SWOT分析（一）優勢分析（S）1、工藝技術優勢公司一直注重技術進步和工藝創新，通過引入國際先進的設備，不斷加大自主技術研發和工藝改進力度，形成較強的工藝技術優勢。公司根據客戶受托產品的品種和特點，制定相應的工藝技術參數，以滿足客戶需求，已經積累了豐富的工藝技術。經過多年的技術改造和工藝研發，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業先進的設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化綜合服務。2、節能環保和清潔生產優勢公司圍繞清潔生產、綠色環保的生產理念，依托科技創新，注重從產品結構和工藝技術的優化來減少三廢排放，實現污染的源頭和過程控制，通過引進智能化設備和采用自動化管理系統保障清潔生產，提高三廢末端治理水平，保障環境績效。經過持續加大環保投入，公司已在節能減排和清潔生產方面形成了較為明顯的競爭優勢。3、智能生產優勢近年來，公司著重打造“智慧工廠”，通過建立生產信息化管理系統和自動輸送系統，將企業的決策管理層、生產執行層和設備運作層進行有機整合，搭建完整的現代化生產平臺，智能系統的建設有利于公司的訂單管理和工藝流程的優化，在確保滿足客戶的各類功能性需求的同時縮短了產品交付期，提高了公司的競爭力，增強了對客戶的服務能力。4、區位優勢公司地處產業集聚區，在集中供氣、供電、供熱、供水以及廢水集中處理方面積累了豐富的經驗，能源配套優勢明顯。產業集群效應和配套資源優勢使公司在市場拓展、技術創新以及環保治理等方面具有獨特的競爭優勢。5、經營管理優勢公司擁有一支敬業務實的經營管理團隊，主要高級管理人員長期專注于印染行業，對行業具有深刻的洞察和理解，對行業的發展動態有著較為準確的把握，對產品趨勢具有良好的市場前瞻能力。公司通過自主培養和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩定高效的核心管理架構。公司管理團隊對公司的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰略和業務進行調整，為公司穩健、快速發展提供了有力保障。（二）劣勢分析（W）1、資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發項目的投資需求也持續增加。公司規模和業務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創新、持續發展。2、規模效益不明顯歷經多