《市場營理論與實務案例庫一、市環境分析泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣歷史，最久的航空公司，也是美國國家航運業的化身。1980初泛美航空公司是全美第三大航空公司，職工達3萬多人，擁130多架型號的飛機,航線遍及五大洲多個國家的100多個城市。20紀代末期開始，世界航空業競爭日趨激烈加之世界經濟不景氣，交通量減少以及燃料價格上漲等原因，泛美航空公司陷人財務困難。僅1981～1982年間,泛美累虧損就達10億美元之巨公司在紐約華爾街證券交易所的股票每股從年的美元降到1981年的2.5美元。巨額虧損迫使泛美航空公司不得不5億美元賣掉下屬的大陸酒店連鎖系統，以解決財務困境。由于處境惡化，該公司總經理威廉·西衛爾被迫l981年引咎辭職1982年伊始，艾克爾出任泛美航空公司總裁。但是艾克爾并沒有采取什么實質性的措施，只是對外要求債權人允許該公司延付貸款及其利息，對內也只是開源節流。這種平淡無奇的經營決策，根本無法挽救瀕于危難之中的泛美航空公司。在此之際，泛美航空公司在機型的選擇上，僅憑自我直覺，錯選了機型，使公司的競爭力受損。早在70年代，泛美航空公司就著手淘汰機隊中陳舊而且費油的波音客機。當時，與波音機的載客容量，續航力相當的同類型機種幾乎還沒有問世，泛美航空公司決策層沒有征求有關一專家的意見，僅在直觀上進行了粗略的比較，就選擇了美洛克希德公司改良的L1105-500型三引擎寬體飛機。1980年以后，這種L1150-500三引擎寬體客機逐漸代替了波音707客機，成為泛航空公司機隊中的主機，但就在這個時候，與波音機性能相似且更先進的其他新型飛機也紛紛上市。泛美航空公司的競爭力因此而大打折扣。1983，洛克希德公司宣布停止制造各型飛機，艾克爾領導下的泛美航空公司的飛機的維修立即成為難題，過不了幾年，這種飛機就將成為一堆廢鐵。泛美航空公司為了爭奪國內航線，領導層又投資購買了國家航空公司，這樣又帶進了一批DC10-30型飛機為了使公司實現現代化艾克爾不惜花10億美元巨款購買了西歐空中客車公司制造的A300型飛機，同時，又出售和交換了一批飛機，這樣公司共擁5個生產廠家生產的10多個不同的機種，無形地增加了飛行成本。一位泛美航空公司離職職員形容艾克爾開辟一條新航線時說克爾僅僅與路線規員小談片刻，立刻決定是否飛行這條航線，財務部門的計劃、操作部門的機員安排等根本不在他的考慮范圍之內，所以造成泛美一片混亂美航空公司過去在美國民航局的控制下，一直經營著大規模的海外航運業務從沒被批準經營美國國內的航運業務公司雖經多年努力，但由于在華盛頓的政客勢力不足而未有結果年代初美航空公司通過向各債權人告貸，收購了國家航空公司，從而取得了國家航空公司在美國境內的航線和航權。正當泛美得意洋洋之時，美國政府突然宣布解除對美國國內航空市場幾十年來的管制，開放天空，讓各航空

公司去自由競爭。這樣，美國國內的航空公司不費任何代價，輕而易舉地取得了國內航線的營運權。更為糟糕的是，解除國內航空禁令后，泛美航空公司又無力與其他航空公司競爭。泛美航空公司由于歷史悠久，有大量年資頗高的職員長期享受高薪和高福利，合并國家航空公司后，艾克爾又慷慨地讓國家航空公司的職員增加薪金，與泛美航空公司職員享受同等待遇。加之泛美航空公司機型復雜，飛行成本偏高，完全失去了競爭能力。1983年，由于世界石油價格下降，美國經濟也開始復蘇，泛美航空公司經營狀況雖有一定改善，但這是偶然因素所致，繼之而來的是1984年的勞資糾紛，給公司造成7000萬美元的損失。這時，美國國內市場惡性削價競爭又卷土重來，使得泛美航空公司的股票每股降至4美元。在這種逆境下，長期積累下來的虧損如不設法彌補，則公司將會倒閉1985年4月，美國聯合航空公司以美元的巨款，購買了泛美航空公司在太平洋地區的航線和航權，以及飛行在這些航線上的18客機實際上這些航線是有利可圖的但泛美航空公司為了解救燃眉之急不得不忍痛割愛至此泛美航空公司正式撤離了它苦心經營20年的遠東黃金市場。此后，泛美航空公司節節敗退，潰不成軍。年終于宣告破產。思考：☆分析泛美航空公司的營銷環境，找出使其破產的原因☆假如是你該采取哪些措施將泛美航空公司帶出困境二、市調查與預測1數據來源人們總以為商業情報是鎖在竟爭對手的保險柜里的，其實有關竟爭對手的大部分資料都是可以從公開的媒體和各種資料上獲得的。因為任何企業都不可能完全地封鎖自己，除非他不銷售產品、不對外宣傳，而他的任何一個“行動”，總會有一些“預兆”，只要經營者掌握了這個規律能夠洞悉市場變化勝于千里之外了萬訊剪報是一份關注這些“行動”“預兆”的期刊。《萬訊剪報》是北京九洲萬訊科技發展有限公司主辦的期刊，是一本匯編了全國400多種報紙的信息資料，分為金融、財經、機械、汽車、交通、電器、招商引資、房地產、企業文化、競爭戰略等30種類別，班蓋了大部分行業。每類剪報一周一期，全年52，每期約有50個頁碼，用戶可以隨時訂閱。某公司經理是《萬訊剪報》的用戶，對為什么要訂《萬訊剪報》，他回答說：我的職責是開拓市場要拓展市場就必須了解市場信息和競爭對手的情況這些資料從哪兒來呢?報紙是一個重要的渠道。我曾經專門招聘了一個信息員，讓她每天從公司訂的十余種報紙中搜集有用的資料。不說她搜集的資料是否全面，單單算一下每年的基本投人—每月800元工資和一年幾千元的訂報費，至1萬多塊錢。現在我訂的這份剪報，一年訂費只1800元，而且這些資料是從上百份報紙上剪下來的專題報道，當然劃算。目前北京九洲萬訊科技發展有限公司的會員有多位其中南方的客戶明顯多于北方；咨詢公司、廣告公司的訂戶比其他行業的企業多。有一次，美國麥肯·光明廣告有限公司委托該公司跟蹤彩電行業的情況，而《萬訊剪報》只有家電類的專題剪報，于是公司經理讓剪

報員在遇到有關彩電的報道時復印一式兩份，一份用于常規剪報，另一份則匯總成一冊專門的彩色行業剪報，為客戶了解競爭對手、制訂銷售策略提供了便利。當然，企業還應根據收集的信息進行行業分析和預測。報紙上的信息如果不加整理和分析，即使訂一年的剪報也沒什么用處。思考：☆九洲萬訊科技發展有限公司的做法對搜集公開情報有什么好處？有什么不足？☆除利用九洲萬訊公司外，搜集二手資料還有哪些途徑？2可口可樂與事可樂（1）可口可樂與百事可樂的較量——百事以口味取勝20世紀70年代中期以前，口可樂一直是美國飲料市場的霸主，市場占有率一度達到80%。然而，70代中后期，它的老對手百事可樂迅速崛起，，可口可樂的市場份額僅比百事可樂多7%；9年后，這個差距更縮小到，微乎其微。百事可樂的營銷策略是：一、針對飲料市場的最大消費群體——年輕人，以“百事新一代”為主題推出一系列青春、時尚、激情的廣告，讓百事可樂成為“年輕人的可樂進行口味對比。請毫不知情的消費者分別品嘗沒有貼任何標志的可口可樂與百事可樂，同時百事可樂公司將這一對比實況進行現場直播。結果是，有八成的消費者回答百事可樂的口感優于可口可樂，此舉馬上使百事的銷量激增，百事以口味取勝。（2）耗資數百萬美元的口味測試——跌入調研陷阱對手的步步緊逼讓可口可樂感到了極大的威脅，它試圖盡快擺脫這種尷尬的境地1982年為找出可口可樂衰退的真正原因可口可樂決定在全國10個主要城市進行一次深入的消費者調查。其設計了“你認為可口可樂的口味如何？想試一試新飲料嗎？可口可樂的口味變得更柔和一些，您是否滿意？”等問題，希望了解消費者對其口味的評價并征詢對新可樂口味的意見。結果顯示，多數消費者愿意嘗試新口味可樂。可口可樂的決策層以此為依據，決定結束可口可樂傳統配方的歷史使命，同時開發新口味可樂。沒過多久，比老可樂口感更柔和、口味更甜的新可口可樂樣品便出現在世人面前。為確保萬無一失，在正式推向市場之前，花費數百萬美元在13個城市中進行了口味測，邀請了近人品嘗無標簽的新/老可口可樂。結果讓決策者們更加放心，六成的消費者回答說新可口可樂味道比老可口可樂要好。至此，推出新可樂似乎是順理成章的事了。（3）背叛美國精神——新可樂計劃以失敗告終可口可樂不惜血本協助瓶裝商改造了生產線，為配合新可樂上市，可口可樂還進行了大量的廣告宣傳。19854月，可口可樂在紐約舉辦了一次盛大的新聞發布會，邀請200多家新聞媒體參加，依靠傳媒的巨大影響力，新可樂一舉成名。看起來一切順利，剛上市一段時間，有一半以上的美國人品嘗了新可樂。但讓可口可樂的決策者們始料未及的是，噩夢正向他們逼近——很快，越來越多的老可口可樂的忠實消費者開始抵制新可樂。對于這些消費者來說傳統配方意味著一種傳統的美國精神放棄傳統配方就等于背叛

美國精神只有老可口可樂才是真正的可樂的顧客甚至揚言將再也不買可口可樂。每天，可口可樂公司都會收到來自憤怒的消費者的成袋信件和上千個批評電話。盡管可口可樂竭盡全力平息消費者的不滿，但他們的憤怒情緒猶如火山爆發般難以控制。迫于巨大的壓力，決策者們不得不作出讓步，在保留新可樂生產線的同時，再次啟用近100年歷史的傳統配方，生產讓美國人視為驕傲的“老可口可樂僅僅3個月的時間，可口可樂的新可樂計劃就以失敗告終。盡管公司前期花費了年時間，數百萬美元進行市場調研，但可口可樂忽略了最重要的一點——對于可口可樂的了消費者，尤其是老消費者而言，口味并不是最主要的購買動機。對于美國的消費者，尤其是老消費者來說，傳統配方的可口可樂背后承載著一種傳統的美國精神，放棄傳統配方就等于背叛美國精神，這是新可樂調研計劃失敗的主要原因。問題：從此次兩者的較量中總結市場調研的注意事項。三、消者行為分析一碗豆漿、兩根炸油條是三頓美餐中的第一餐，這是長期以來許多中國人形成的飲食習慣。豆漿，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產品，在中國已有兩千多年的歷史。它的形象與可樂、牛奶相比，渾身上下冒著“土氣以前喝它的人也多是老百姓。但是現在，豆漿在美國、加拿大、澳大利亞等國的超級市場上都能見到，與可樂、七喜、牛奶等國際飲品并列排放，且價高位重，有形有派。當然，它改了名，叫維他奶。豆漿改名維他奶，是香港一家有50年歷史的豆品公司為了將街坊飲品變成一種國際飲品，順應不斷變化的價值和現代人的生活形態，不斷改善其產品形象而特意選擇的他”來自拉丁文Vita，英文其意為生命、營養、活力等，而舍“漿”取“奶自英語soybeanmilk(豆奶，即豆漿的概念。50年前，香港人的生活不富裕，營養不良，各種疾病很普遍。當時生產維他奶的用意，就是要為營養不良的人們提供一種既便宜又有營養價值的牛奶代用品—一種窮人的牛奶。在以后20年中，一直20世紀70年代初期，維他奶都是以普通大眾的營養飲品這個面貌出現的，是一個“廉價飲品”的形象。可是到了70年代，香港人的生活水平大大提高，營養對一般人來說并不缺乏，人們反而擔心營養過多的問題。如果此時還標榜“窮人的牛奶那么喝了不就掉價了?難怪豆品公司的職員發現，在馬路邊的汽水攤前，喝汽水特別是外國汽水的人喝起來“大模大樣十分“有派喝維他奶的人，就大多站在一旁遮遮掩掩，惟恐人家看到似的，因而，豆品公司的業務陷人低潮。70年代中期，豆品公司試圖把維他奶樹立為年輕人消費品的形象，使它能像其他汽水一樣，與年輕人多姿多彩的生活息息相關。這時期的廣告便摒除了“解渴、營養、充饑”或“令你更高、更強、更健美”等字眼，而以“豈止像汽水那么簡單”為代表。1983年，又推出了一個電視廣告，背景為現代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂跳舞……可以說，這時期維他奶是一種“休閑飲品”的形象。然而到了80年代香港的年輕人對維他奶怎么喝也喝不“派來了于是從年開始的廣告便重點突出它親切、溫情的一面。對于很多香港人來說，維他奶是個人成長過程的一個組成部分，大多數人對維他奶有一種特殊的親切感和認同感，它是香港本上文化的

一個組成部分，是香港飲食文化的代表作，維他奶對香港人如同可口可樂對美國人一樣。由此，維他奶又開始樹立一個“經典飲品”的形象。在同一時期，維他奶開始進人國際市場。這一時期，太多的脂肪成了美國等國公民的一大問題。在美國，維他奶標榜高檔“天然飲品謂天然飲品，就是沒有人工的成分如色素和添加劑等。可以使消費者避免吸收太多的脂肪，特別是動物脂肪。標榜天然飲品，當然受美國人的歡迎。于是便出現了這樣歷史性的趣事：維他奶創始之初，標榜窮人的牛奶，強調它與牛奶的相似之處，并且價格比牛奶要低；今天在美國市場，維他奶強調的是與牛奶不同的地方(維他奶具有牛奶所有的養分而沒有牛奶那么多的動物脂肪其價格也比牛奶高。☆從豆漿到維他奶，反映了消費者心理的哪些變化☆香港人的懷舊心理對于維他奶的銷售起了很大的推動作用。試舉例說明在現代市場營銷中如何有效地利用人們的懷舊心理四、略1、去很長一段時間內，可口可樂公司只生產一種口味，包裝一樣大小、形狀的可樂，隨著日益激烈的競爭，百事可樂的崛起，可口可樂公司面對激烈的競爭開始開發不同口味、包裝的飲料產品，銷售網點遍及全世界。案例思考題：（1）可口可樂公司過去和現在分別采用了那種目標市場營銷策略？各自的適用范圍是什么？（7分）（2）實行的這兩種不同的目標市場戰略前者有何不妥？后者有哪些好處？分）2、眾所周知，美國是汽車的王國，而且一直是美國廠商一統天下，而德國福斯汽車公司卻成功地打進了美國市場。為了打入美國市場，它在美國作了大量調查。發現美國的汽車用戶分為三種類型：一是講排場的；二是重質量的；三是圖便宜的。這后一類又分兩種：節儉成性和標新立異的，這兩種人約占美國用戶的美國每年汽車消費是輛，10%就是輛。因此，福斯汽車公司針對這兩種人開展營銷活動，并經過強大的、周密的宣傳，很快福斯汽車公司順利地把不起眼的金甲殼蟲打入了號稱汽車王國的美國市場，并在當年獲得了萬輛的銷量。根據以上案例，回答問題：（1）福斯公司的目標市場是哪些？（2）福斯公司采用了哪種目標市場營銷戰略？此策略的優缺點是什么？（3）企業選擇目標市場應該考慮的因素有哪些？分）五、產策略1、可口可樂：瞄準新市場1992年7月口可樂公司布公司在全美國范圍內的小型辦公場所已安裝了個“休息伴”(可口可樂小型售飲料機，這種“休息伴”的安裝標志著可口可樂公司實現了多年的夢想：辦公室的工作人員足不出戶就可以享用可口可樂飲料。

夢想的實現是由于可口可樂公司成功地開發了這種新型可樂分售機，該機的開發經歷了20多年的研制，并在30多個國家進行推廣試用，耗資巨大，被產業觀察家稱為軟飲料史上史無前例的一項開發。這種新型的“休息伴”除了對可口可樂公司年億銷售額的潛在影響外顯然還會給整個產業界帶來某些變化。年，每位美國市民軟飲料的年消費量約為加侖，已經超過了他們的飲水量。然而，在過去的10年里，主要的飲料市場可供進一步開發的細分市場已所剩無幾，新型的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。零售商常常利用找給公司的零頭更換貨架上的商品。結果，軟飲料商們發現他們主要產品的市場份額在日益縮減，而其銷售成本卻在急劇上升。可口可樂的“休息伴”標志著市場細分的新趨勢和大規模的未開墾的辦公市場爭奪戰的開始。由于咖啡飲用量的減少和人們逐漸喜歡上碳酸軟飲料，辦公市場對飲料公司來說變得越來越重要了。工作場地將是可樂銷售的未開墾的巨大市場。然而可口可樂公司并未完全占領辦公市場百事可樂公司提前向公眾推出了一種24聽裝的小型售貨機。據百事公司說這種小機器使公司的零售額增加了10％。雖然可口可公司不是針對聽裝飲料來設計“休息伴”的，但“休息伴”卻顯示出特別的優勢。市場細分專家認為，每杯平8美分的機售飲料要比聽裝飲料便宜得多，每個聽罐成本10美分，搬動數十箱聽裝或瓶裝飲料需要較大的器械并占用更多的存放空間。調查結果也表明主婦們更喜歡購買“休息伴”機售的6.5司飲料，而不是百事的標準12盎司罐裝飲料。早在70年代初可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設置機售系統但終因系統占用場地太多和需要巨大的二氧化碳容器來產生碳酸而告吹。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫因為他們要求工作人員自己來調和糖漿與水在面臨著市場份額日益縮減的緊迫形勢下，可口可樂公司加快了開發的步伐，并確立了一個原則：“休息伴”應是使用方便、占地不大、可放于任何地方的機售噴射系統裝置。為完成這項計劃可口可樂公司特邀德國波契一西門子公司加盟制造這種機售噴射系統裝置，同時為“休息伴”申請了專利。研制出的“休息伴”同微波爐大小相似，裝滿時重量為磅。機器上裝有三個糖漿瓶，每瓶大約可提供份的6盎司飲料，只有可口可樂的糖漿罐與“休息伴”是匹配的，同時還配有一個可調制份飲料的二氧化碳貯氣瓶。人們只需在三個按鈕中任選一種自己喜愛的飲料，水流就從冷卻區流入混合管，同時二氧化碳的注入就形成了碳酸飲料。另外，機器上還裝有投幣器，在買可樂時，可以投入5、l0美分的硬幣。由于機器輸出的飲料只有華氏32，因此也無需另加冰塊。可口可樂公司深信，在辦公室這一細分市場的爭奪戰中，它比老對手百事公司超前了18個月。為了保持這一優勢，它必須迅速行動占領這上百萬個目標市場。可口可樂公司甚至夢想在辦公市場取得勝利之時，還將開辟出另一條戰線——讓“休息伴”走進千家萬戶。[案例分析]1飲料處于產品生命周期的第幾階段？“休息伴”的出現對可口可樂生命周期曲線有何影響？2．除了進入新的細分市場外，還可以采用哪些營銷戰略？

六、價策略1、日本創意藥房在將一瓶200元的補藥以80超低價出售時，每天都有大批人潮涌進店中搶購補藥，按說如此下去肯定賠本，但財務賬目顯示出盈余逐月驟增，其原因就在于沒有人來店里只買一種藥。人們看到補藥便宜，就會聯想到其他藥也一定便宜，促成了盲目的購買行動。2、日本東京銀座美佳西服店為了銷售商品采用了一種折扣銷售方法，頗獲成功。具體方法是這樣：先發一公告，介紹某商品品質性能等一般情況，再宣布打折扣的銷售天數及具體日期，最后說明打折方法：第一天打九折，第二天打八折，第三、四天打七折，第五、六天打六折，以此類推，到第十五、十六天打一折，這個銷售方法的實踐結果是，第一、二天顧客不多，來者多半是來探聽虛實和看熱鬧的。第三、四天人漸漸多起來，第五、六天打六折時，顧客象洪水般地擁向柜臺爭購。以后連日爆滿，沒到一折售貨日期，商品早已售缺。這是一則成功的折扣定價策略妙在準確地抓住顧客購買心理有效地運用折扣售貨方法銷售。人們當然希望買質量好又便宜的貨，最好能買到二折、一折價格出售的貨，但是有誰能保證到你想買時還有貨呢？于是出現了頭幾天顧客猶豫，中間幾天搶購，最后幾天買不著者惋惜的情景。3、本世紀初，日本人盛行穿布襪子，石橋便專門生產經銷布襪子。當時由于大小、布料和顏色的不同，襪子的品種多達多種，價格也是一式一價，買賣很不方便。有一次，石橋乘電車時，發現無論遠近，車費一律都0.05日元。由此他產生靈感，如果襪子都以同樣的價格出售，必定能大開銷路。然而，當他試行這種方法時，同行全都嘲笑他。認為如果價格一樣，大家便會買大號襪子，小號的則會滯銷，那么石橋必賠本無疑。但石橋胸有成竹，力排眾議，仍然堅持統一定價。由于統一定價方便了買賣雙方，深受顧客歡迎，布襪子的銷量達到空前的數額。4、如金利來領帶，一上市就以優質、高價定位，對有質量問題的金利來領帶他們決不上市銷售，更不會降價處理。給消費者這樣的信息，即金利來領帶絕不會有質量問題，低價銷售的金利來絕非真正的金利來產品。從而極好地維護了金利來的形象和地位。如德國的奔馳轎車，售價二十萬馬克；瑞士萊克司手表，價格為五位數；巴黎里約時裝中心的服裝，一般售價二千法郎；我國的一些國產精品也多采用這種定價方式。當然，采用這種定價法必須慎重，一般商店、一般商品若濫用此法，弄不好便會失去市場。七、渠策略TCL的渠道創新與轉型TCL是一個優秀的渠道型企業。作為國內最早大規模地建設零售終端的家電企業之一，TCL畢數年之功，打造出了一個令同業羨慕的“金不換的網絡”，其硬件包括家分公司、170多家經營部和數千家遍布一、二、三級市場的加盟經銷網點和自營專賣店；軟件則是經年累積的客戶戰略伙伴關系、良好的商業信譽和口碑效應。歷次渠道創新在2002年以前，TCL經歷過幾次渠道創新，每一次都引領了市場的走向。

20世紀90年代中后期，國家電企業的競爭日趨激烈，尤其是長虹與鄭百文的合作失敗后，自建網絡、決勝終端成為當時家電企業的戰略選擇TCL成為家電行業早自建網絡的企業，其渠道網絡為后來迅速占領市場起到了關鍵性的作用TCL渠道模式在初創時有兩個要點一是建立銷售分公司，并在分公司下面建立經營部；二是建立專賣店TCL銷售分公司的職能更像是總經銷商，它為經營部供貨并進行管理；而經營部的職能則是開發和管理縣級甚至鄉鎮級中小經銷商。其創新之處在于，當競爭對手拼命維護與省級大經銷商業已緊張的關系時，TCL率先與時的二級甚至三級經銷商建立商業關系，從而建立了比競爭對手更為扁平、更有效率的銷售渠道。這種渠道模式一方面更接近消費者，另一方面對商戶的掌控能力也更強。正是由TCL自建網絡的成功，1998年開始主要彩電企業都顯著加強了自建網絡的力度。但是，進入微利階段后，龐大的自建渠道逐漸成了企業的沉重負。在這種背景下，2000-2001年TCL的渠道網絡又進行了一次創新，主要針對三個方面：一是通過裁減冗員提高效率，降低營銷成本；二是調整銷售分公司的職能，強化其銷售職能，弱化管理職能；三是撤銷專賣店。截至20017月，TCL營銷系統已經完成了約4000的裁員。在TCL的渠道瘦身后，海信、創維、康佳、樂華等知名家電企業也相繼進行了渠道改造。在2001年以來TCL手機銷售通路中，TCL消了傳統手機銷售中的全國總代理，以自建通路和依托區域代理的銷售力量進行區域分銷，為手機的迅速成長立下了赫赫戰功。2002年渠道新變革與松下合作：以渠道換技術20024，松下、宣雙方在家電領域進行多元合作：TCL通過其銷售網絡面向中國農村銷售松下的產品；松下將向TCL供DVD等尖端技術和關鍵零部件。通過與松下的合作，TCL不僅可以加速掌握核心技術，同時也有利于培育和挖掘營銷網絡的競爭力。與飛利浦的渠道合作2002年8月，飛利浦TCL布在中國5個省區的市場進行彩電銷售渠道的合作TCL將利用其銷售渠道及網絡優勢在省區獨家銷售飛利浦彩電與飛利浦的渠道合作是渠道轉型的一步：將專營TCL品的銷售公司變為獨立的第三方專業家電分銷商，的銷售網絡向獨立的渠道運營商轉化。請問:1.

企業自建渠道有何利與弊？2.TCL的渠道創新策略給我們帶來了哪些啟示？3.你認為TCL的渠道轉型是否可行？八、促策略1營業推廣銷售促進（SALESPROMOTION）是與人員推銷、廣告、公共關系相并列的四大基本促銷手段之一。本文所指的促銷活動是指針對消費者的銷售促進，至于針對經銷商、制造商、銷售人員的銷售促進在此不列為討論范疇。隨著競爭的加劇，針對消費者的促銷活動在營銷環節

中的地位已越來越重要。據統計，國內企業的促銷活動費用與廣告費用之比達到6：4。正如一份縝密的作戰方案在很大程度上決定著戰爭的勝負一樣，一份系統全面的活動方案是促銷活動成功的保障。如何撰寫促銷方案？一份完善的促銷活動方案分十二部分：一、活動目的：對市場現狀及活動目的進行闡述。市場現狀如何？開展這次活動的目的是什么？是處理庫存？是提升銷量？是打擊競爭對手？是新品上市？還是提升品牌認知度及美譽度？只有目的明確，才能使活動有的放矢。二、動對象活動針對的是目標市場的每一個人還是某一特定群體？活動控制在范圍多大內？哪些人是促銷的主要目標？哪些人是促銷的次要目標？這些選擇的正確與否會直接影響到促銷的最終效果。三、活動主題：在這一部分，主要是解決兩個問題：1、確定活動主題2、包裝活動主題降價？價格折扣？贈品？抽獎？禮券？服務促銷？演示促銷？消費信用？還是其它促銷工具？選擇什么樣的促銷工具和什么樣的促銷主題，要考慮到活動的目標、競爭條件和環境及促銷的費用預算和分配。在確定了主題之后要盡可能藝術化地“扯虎皮做大旗”，淡化促銷的商業目的，使活動更接近于消費者，更能打動消費者。幾年前愛多的“陽光行動”堪稱經典，把一個簡簡單單的降價促銷行動包裝成維護消費者權益的愛心行動。這一部分是促銷活動方案的核心部分，應該力求創新，使活動具有震憾力和排他性。四、活動方式：這一部分主要闡述活動開展的具體方式。有兩個問題要重點考慮：1、確定伙伴：拉上政府做后盾，還是掛上媒體的“羊頭”來賣自已的“狗肉”？是廠家單獨行動，還是和經銷商聯手？或是與其它廠家聯合促銷？和政府或媒體合作，有助于借勢和造勢；和經銷商或其它廠家聯合可整合資源，降低費用及風險。2確定刺激程度要使促銷取得成功必須要使活動具有刺激力能刺激目標對象參與。刺激程度越高，促進銷售的反應越大。但這種刺激也存在邊際效應。因此必須根據促銷實踐進行分析和總結，并結合客觀市場環境確定適當的刺激程度和相應的費用投入。五、活動時間和地點：促銷活動的時間和地點選擇得當會事半功倍，選擇不當則會費力不討好。在時間上盡量讓消費者有空閑參與，在地點上也要讓消費者方便，而且要事前與城管、工商等部門溝通好。不僅發動促銷戰役的時機和地點很重要，持續多長時間效果會最好也要深入分析。持續時間過短會導致在這一時間內無法實現重復購買，很多應獲得的利益不能實現；持續時間過長，又會引起費用過高而且市場形不成熱度，并降低顧客心目中的身價。六、告配合方式：一個成功的促銷活動，需要全方位的廣告配合。選擇什么樣的廣告創意及表現手法？選擇什么樣的媒介炒作？這些都意味著不同的受眾抵達率和費用投入。七、前期準備：前期準備分三塊，1、人員安排2、物資準備

3、試驗方案在人員安排方面要“人人有事做，事事有人管”，無空白點，也無交叉點。誰負責與政府、媒體的溝通？誰負責文案寫作？誰負責現場管理？誰負責禮品發放？誰負責顧客投訴？要各個環節都考慮清楚，否則就會臨陣出麻煩，顧此失彼。在物資準備方面，要事無巨細，大到車輛，小到螺絲釘，都要羅列出來，然后按單清點，確保萬無一失，否則必然導致現場的忙亂。尤為重要的是，由于活動方案是在經驗的基礎上確定，因此有必要進行必要的試驗來判斷促銷工具的選擇是否正確，刺激程度是否合適，現有的途徑是否理想。試驗方式可以是詢問消費者，填調查表或在特定的區域試行方案等。八、中期操作：中期操作主要是活動紀律和現場控制。紀律是戰斗力的保證，是方案得到完美執行的先決條件，在方案中對應對參與活動人員各方面紀律作出細致的規定。現場控制主要是把各個環節安排清楚，要做到忙而不亂，有條有理。同時，在實施方案過程中，應及時對促銷范圍、強度、額度和重點進行調整，保持對促銷方案的控制。九、后期延續后期延續主要是媒體宣傳的問題，對這次活動將采取何種方式在哪些媒體進行后續宣傳？腦白金在這方面是高手使一個不怎么樣成功的促銷活動也會在媒體上炒得盛況空前。十、費用預算有利益就沒有存在的意義促銷活動的費用投入和產出應作出預算。當年愛多VCD的“陽光行動計劃”以失敗告終的原因就在于沒有在費用方面進行預算，直到活動開展后，才發現這個計劃公司根本沒有財力支撐。一個好的促銷活動，僅靠一個好的點子是不夠的。十一、外防范：每次活動都有可能出現一些意外。比如政府部門的干預、消費者的投訴、甚至天氣突變導致戶外的促銷活動無法繼續進行等等。必須對各個可能出現的意外事件作必要的人力、物

力、財力方面的準備。十二、效果預估：預測這次動會達到什么樣的效果，以利于活動結束后與實際情況進行比較，從刺激程度、促銷時機、促銷媒介等各方面總結成功點和失敗點。以上十二個部分是促銷活動方案的一個框架，在實際操作中，應大膽想象，小心求證，進行分析比較和優化組合，以實現最佳效益。有了一份有說服力和操作性強的的活動方案，才能讓公司支持你的方案，也才能確保方案得到完美的執行，使促銷活動起到四兩撥千金的效果2廣告策略-艾維斯??

艾維斯（Avis）汽車租賃公司，然而成立十多年來，一直處在經營虧損中。當時在美國出租車行業，領頭的是工業排行榜第五位的赫茨Hertz公司，艾維斯和其它企業被遠遠拋在了后面。?1962年，它把自己的廣告業務交給了伯恩巴哈領導的著名的公司。?DDB接手之后，策劃了一項新的商業活動，其核心就是“艾維斯在出租車業中只是

第二，所以我們更加努力?

任何能做得更好的他們都會去做。廣告一遍一遍地重復著：?“當你處在第二位時，你就必須努力，否則的話…我們就會被吞并?????????

艾維斯所屬業所的工作人員都配合行動，收銀小姐的胸前掛著“我們只是第二，我們應該更加努力當顧客嘲笑時，她們依然親切地回答“我們只是第二，我們應該更加努力我們只是第二，成了當時美國的日常用語。廣告前，赫茨在出租車行業排名每一，艾維斯和耐什納爾并列第二。廣告后，艾維斯成了行業唯一第二。當赫茨決定作出反應后，更加增強艾維斯的競爭地位，承認為其競爭對手。一年后，扭轉13年連續虧損，市場份額增加。贏利120萬美元；第二年贏利260萬美元；第三年贏利500萬美元。3強生危機公美國強生公司處理泰諾危機，被商界普遍認為是危機公關成功的經典之作，強生處理危機的方法已經成為企業界寶貴的財富1983年3月，美國公共關系協會向強生公司和博雅公關公司授予了該協會的最高獎1990年1月1日美國《時代周刊》又將這一案例評為最佳公關案例。強生是美國最大的生產保健品及幼兒藥品的醫藥公司，1975年該公司開發出可代替阿司匹林的“泰諾膠囊藥投放市場后獲得了客戶的普遍歡迎，7年內，該藥就贏得了止痛藥市場的37%額。泰諾膠囊的成功，讓這種藥成了強生公司的核心產品，它的銷售額占整個總銷售的8%，利潤也占整個公司利潤的—20%。（1）危機從天而降?1982年9月30日早晨，危機從天而降