企業戰略管理

山東財經大學工商管理學院

A.

第一章企業戰略管理導論1.1企業戰略的概念、特征與性質1.2企業戰略的體系與層次1.3企業戰略管理的過程與地位1.4企業戰略理論的演變過程1.5中國企業成長與戰略形成

1.1企業戰略的概念、特征與

性質1、什么是企業戰略戰略：“對戰爭全局的籌劃和謀略”

-毛澤東：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西”.戰略是運用軍事力量以達到政策所確定之目標的一種藝術

—英國戰略大師：李德哈特一般性的表述企業戰略：指企業著眼于未來,根據其外部環境的變化和內部資源條件,為求得企業生存和長期發展而進行的總體性謀劃。

-制定戰略的出發點和歸宿是企業未來的生存和發展問題。

-依據是對內外部環境條件的分析。

-內容是對企業的發展目標及實現目標的途徑和手段的總體謀劃。

-其實質是要尋求和維持企業持久的競爭優勢。戰略管理：圍繞戰略的制定、實施與控制而采取的一系列手段與措施的全過程。讀書要從頭看到尾，但是經營企業卻恰恰相反，你要能先規劃好未來，然后集中一切力量去實現它。戰略管理就是在實踐這一過程。2、企業戰略的特征（請學員自行總結）全面性與復雜性前瞻性與風險性系統性與層次性綱領性與可細分性競爭性與保密性穩定性與適應性三、幾個概念的界定1.戰略與戰術、策略的區別戰略與戰術：全局與局部的關系，戰略是指企業為達成長期經營目標及達成目標的途徑和手段的總體謀劃，而戰術是指為達到戰略目標所采取的具體行動。戰略與策略：主要是目的和手段的關系。一般來講，先有戰略，后有策略，策略必須服從和服務于戰略。例如，企業為達到某一戰略目標，在投資、技術改造、人才培訓等方面采取的措施和辦法，一般就叫投資策略、技術改造策略、人才培訓策略等。2.戰略與規劃、計劃的區別：從廣義上來講，戰略、規劃、計劃都是對未來的籌劃，也可通稱計劃。國外也往往采用廣義的計劃概念，只是按時間區分為短期計劃（1年以下）、中期計劃（3—5年）和長期計劃（5年以上）。從狹義上來講，戰略、規劃、計劃既有聯系，又有區別。戰略是規劃和計劃的靈魂，規劃和計劃必須體現既定的戰略，因此戰略是規劃的基礎，規劃又是計劃的基礎，應當先有戰略，再有規劃，再訂計劃，使其成為可以布置、可以檢查的具體行動方案。從這個意義上講，規劃和計劃又是戰略的繼續、深入和細化。戰略與規劃、計劃的區別企業發展計劃（廣義的）企業發展戰略企業發展規劃企業發展計劃范圍全面全面或部分全面或部分期限長期長期或中期短期

特點原則性輪廓性詳細性

方法定性為主定性與定量并重定量為主1.2企業戰略的體系與層次戰略的體系

總戰略分戰略工業發展戰略國家發展戰略農業發展戰略宏觀戰略國家產業戰略金融業發展戰略國家五年計劃…

中觀戰略地區發展戰略地區工業戰略地區產業戰略…地區科技戰略…

微觀戰略公司戰略分公司戰略（SBU戰略）其他組織戰略職能戰略…企業戰略的層次公司戰略(corporatestrategy)：又叫企業總體戰略,決定企業應該選擇哪類經營業務,進入哪些領域。競爭戰略(competitivestrategy)：又叫基本戰略、一般戰略、事業部戰略或SBU戰略。它決定企業如何在所選定的領域內與對手展開有效的競爭。職能戰略(functionalstrategy),包括:研發戰略、財務戰略、營銷戰略、生產戰略、人力資源戰略等。它研究企業的職能部門如何更好地為各級戰略服務，以及提高組織效率的問題。按戰略性質企業總戰略可以分為：增長型戰略。又稱發展型戰略。穩定型戰略。又稱標準型戰略。緊縮型戰略。又稱收縮型戰略。按戰略細部組成企業分戰略可以分為:基礎分戰略。包括：產品組合戰略、市場競爭戰略、技術創新戰略。擴張分戰略。包括：企業成長(規模化)戰略、跨國經營(外向化)戰略。軟性分戰略。包括：企業文化戰略、企業形象戰略。1.3企業戰略管理的過程

與地位（1）企業戰略管理的過程戰略是對重大問題的決策結果,是企業將要采取的重要行動方案。戰略管理則是決定企業將采取何種戰略的決策過程,它還涉及如何對所選戰略進行評價和實施。也就是說,企業戰略管理包括戰略制定、評價、實施和控制的全過程。（2）企業戰略管理的重要地位戰略管理：圍繞戰略的制定、實施與控制而采取的一系列手段與措施的全過程。運營管理：在既定企業規模、組織結構和有關業務的戰略規劃框架內,確保資源的取得及其有效地使用的管理過程。作業管理：在既定的運營管理框架內確保各項個別工作高效率地進行而采取的各項措施與方法。小結：企業戰略管理的本質戰略管理是整合性的和最高層次的管理；戰略管理是企業高層管理者最重要的活動和技能；戰略管理的目的是提高企業對環境的適應性，幫助企業找到并保持自身競爭優勢，使企業做到可持續發展；戰略決策是一個直覺和分析相結合的思維過程。1.4企業戰略理論的演變過程背景：70年代石油危機之后，美國經濟環境充滿了太多的不確定性，很多公司由于沒有正確預測環境變化陷入了經營困境，原材料成本上升、商品大量積壓、利潤急劇下降，大批工廠倒閉。殘酷的現實使企業認識到，只關注內部生產，不注意外部環境變化是不行的---企業戰略應運而生！1.以計劃與控制為特征的戰略管理思想20世紀初，泰勒就創建了企業生產的計劃與控制制度。法約爾也提出：計劃與控制制度的重點主要是控制偏差，其主要手段是財務預算。這種計劃與控制制度---被看作是戰略管理思想的萌芽。2、以環境為基點的經典戰略管理理論

1962年,錢德勒（A.D.Chanlder）發表的《戰略與結構》，首次分析了環境-戰略-結構之間的相互關系;

安德魯斯將戰略形成分為戰略制定和戰略實施兩部分，制定過程實際上是企業內部條件因素和外部環境因素相匹配的過程，并由此建立了SWOT分析模型。

1965年,安紹夫發表的《企業戰略論》等一系列著作初步構成了企業戰略的基本框架。核心思想：企業戰略的基點是適應環境。企業戰略的目標在于提高市場占有率。企業戰略的實施要求組織結構變化與適應。環境→戰略→.組織結構3、以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論

哈佛商學院教授波特(Michael.E.Porter)在1980年與1985年先后發表了《競爭戰略》與《競爭優勢》兩本書,提出了一整套競爭戰略的理論與方法。《競爭戰略》在產業組織理論結構SCP（structure-conduct-performance）分析范式的基礎上，提出了以產業（市場）結構分析為基礎的競爭戰略論。波特認為，企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略，而競爭戰略的選擇應基于以下考慮：選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業。在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位。方法—“五力模型”分析4、以資源、知識為基礎的核心競爭力理論理論基礎：20世紀80年代中期以后“資源觀”（resource-basedview）和90年代“知識觀”（knowledge-basedview）企業經營戰略的關鍵在于培養和發展企業的核心競爭力。核心競爭力是企業獲取持續的競爭優勢和超額利潤的保證。第二章企業使命與目標2.1企業使命的制定與要求2.2企業使命陳述與評價2.3戰略目標的特征與體系企業宗旨：是企業管理者確定的企業生產經營的總目的、總方向、總特征和總的指導思想。它反映企業管理者為組織將要經營的業務規定的價值觀、信念和指導原則；描述了企業力圖為自己樹立的形象；揭示了本企業與同行其他企業在目標上的差異，界定企業的主要產品和服務范圍，以及企業試圖滿足的顧客基本需求。包括：愿景、使命、經營哲學經營哲學：是一個組織為其經營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則，是企業文化的高度概括。2.2企業使命的制定與要求1、什么叫企業使命?

企業使命：就是企業應滿足顧客何種需要和從事何種業務，企業應該成為什么？

它所需要回答的問題是，誰是我們的顧客?他們需要什么?我們能為他們做些什么?我們的業務是什么?我們要成為什么？

總括講：企業使命應當反映出企業任務、企業哲理、企業形象。1、戰略目標的特征

戰略目標是企業使命的具體化和數量化，它反映企業在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。戰略目標的主要特征為：

-長期性

-整體性與可分性。

-挑戰性和風險性。

-可實現性。

-可度量性和可檢驗性。5、企業戰略目標制定技術盈虧平衡分析法-根據銷量、成本和利潤三者的關系來確定目標時間序列分析法-移動平均法、指數平滑法、趨勢外推法回歸分析法線性規劃和目標規劃網絡計劃技術第三章企業外部環境分析

3.1宏觀環境分析（PEST分析）

3.2行業競爭結構分析

3.3競爭對手分析

3.4外部環境分析技術

外部環境分析宏觀環境行業環境政治法律環境經濟環境社會文化環境科技環境行業內競爭者潛在進入者替代品生產者供應者購買者企業3.1宏觀環境分析（PEST分析）

宏觀環境是指那些來自企業外部對企業戰略產生影響、發生作用的主要社會力量。它可能影響企業成敗，但又非企業自身能控制。主要包括政治法律因素、經濟因素、社會文化因素和科技因素。（political&law，economic，social&culture，technologicalfactor）宏觀環境還可以包括：人口環境、地理環境等。政治法律環境1.政府的雙重身份2.法律法規的日益完善經濟環境1.經濟增長率2.可支配收入的支出模式3.利率和匯率4.通貨膨脹與通貨緊縮5.經濟政治聯盟社會文化環境1.人口因素2.受教育水平3.生活觀念4.風俗習慣5.文化傳統科學技術環境1.技術革新為企業提供了機會2.新技術的出現也使企業面臨著威脅政治法律環境政府政策、政府管制、立法、國家政局……經濟環境GDP增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費、投資、就業、通貨膨脹……社會文化環境教育水平、生活方式社會價值觀、工作習慣、社會習俗……技術環境技術總體水平、技術突破、產品壽命周期技術變化速度……企業宏觀環境分析表格環境因素現在將來機會威脅機會威脅政治法律1…2.…3….1…2.…3….經濟社會文化科技其他3.2

行業及其競爭狀況分析什么叫行業?所謂行業，是指其產品具有主要的共同特征的一大批企業或企業群體。任何一個工業部門，首先是許多同類企業的總和。中華人民共和國國家標準《國民經濟行業分類和代碼》將行業分為行業門類、大類、中類、小類。行業小類有538個，也可以理解為538個行業。行業環境分析行業現狀及前景（經濟特征）行業競爭結構行業成功關鍵因素

3.2.3行業競爭結構分析

邁克爾.波特(MichaelEPorter)在其所著的《競爭戰略》一書中提出：

任何一種行業都存在著五種競爭作用力(CompetitiveForce)，企業的競爭環境就源于企業在行業內同這五種競爭作用力之間的相互關系。

行業競爭力量示意圖

供應者購買者行業內現有企業之間的競爭潛在進入者替代品討價還價能力討價還價能力進入的威脅替代的威脅波特五力模型

這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業競爭的激烈程度，同時也決定了行業最終獲利能力。在競爭比較激烈的行業中，企業獲利較低，如我國的化工行業、食品加工行業和機械加工行業等；而在競爭相對緩和的行業，許多企業獲利較豐厚，如我國的郵電通信業和保險業等行業。1．潛在進入者威脅進入壁壘：則是指在特定產業中各種組織新企業進入的不利因素或障礙，通常用能阻止新企業進入的最高價格高于該產業的平均成本的百分比的大小來測定。進入的威脅取決于進入障礙（壁壘）的影響程度：規模經濟產品差異（顧客對原有品牌的偏好與信賴）資金數量的需求轉換成本-包括：重新培訓職工、增加新設備、建立新業務關系及員工心理調整等因素而增加的成本。銷售渠道的獲取絕對成本優勢學習與經驗曲線政府的政策、法規的限制2．現有企業之間的競爭決定企業間競爭激烈程度的因素有：

（1）競爭者的多少及力量對比

完全競爭、壟斷市場競爭、寡頭壟斷、完全壟斷（2）市場增長率

（3）固定成本或庫存成本

（4）產品差異（特色）

（5）退出壁壘影響退出壁壘高低的因素有：①專業化的固定資產的轉換成本；②人員安置；③庫存物品處理；④政府和社會的限制(失業問題、社會穩定)；⑤感情障礙等。思考：從企業進入和退出一個行業的難易程度來分析，站在企業長期利益的角度，什么樣的行業是理想行業呢？3．替代品生產者的威脅替代品的競爭實質上是生產替代產品的企業和生產被替代產品的企業之間的競爭。-誰可能替代我？-兩者的市場壽命周期階段和總的發展方向是什么？

防替代戰略：

-阻止新技術（專利）的應用；

-降低成本或改進產品；

-提高顧客的轉換成本；

-將目標轉向最少受替代威脅的細分市場；

-進入替代品的產業，以獲取關聯優勢。決定替代威脅的因素：-替代品相對價格表現-轉換成本-客戶對替代品的使用傾向4．供方討價還價能力

5．買方討價還價能力影響供應者、購買者討價還價的因素有：

（1）所在行業的集中程度

（2）占對方的交易量大小

（3）產品差異化情況

（4）縱向一體化的程度（5）信息的掌握程度五力模型分析的意義

邁克·波特所提出的行業競爭結構分析理論是進行外部環境分析和戰略選擇最為重要和廣泛使用的模型。對該模型的分析，可以在下列3個方面幫助企業戰略管理者：（一）預測現有行業贏利的潛力，決定繼續從事還是退出這個行業；（二）分析一個新的行業，決定是否有充分的理由進入和如何進入一個新的行業；（三）分析現處行業的競爭特點，制定相應的競爭戰略，目的是通過調整資源配置或者改變行業競爭結構提高企業的贏利水平。第四章企業內部資源和能力分析4.1企業內部資源分析4.2企業戰略能力分析4.3核心競爭力分析4.4內部環境分析技術價值鏈分析法內部要素評價(IFE)矩陣SWOT分析法4.1內部資源分析

對比：兩種戰略管理理論傳統的戰略管理理論：企業獲得高于平均水平的利潤率，關鍵是要選擇一個有吸引力的行業,然后根據外部環境和行業特點制定和實施相應的戰略，以贏得某種優勢地位。至于企業是否具備成功實施戰略所需要的資源條件與能力則是不重要的，因為資源是可以流動的，可以通過市場買賣從各種市場中得到。傳統戰略管理理論觀點的成立是有條件的。當外部環境相當寬松時，該理論條件成立，以此為指導，企業經營可能就會成功。否則，企業就容易掉入“機會陷阱”之中，不能自拔。

以資源為基礎的戰略管理理論:(1)同一行業內相互競爭的企業所擁有的資源和能力中，有相當部分是獨特的、難以模仿的，并且也是無法輕易轉移或流動的。(2)各個企業在收益上差異主要不是因為行業不同，而是因為其所擁有的資源和能力上的差異。(3)一個企業之所以獲得超額利潤主要是因為它擁有同行企業沒有的核心能力。(4)形成有效戰略的關鍵在于客觀、準確地評價企業現有的資源和能力，企業戰略管理就是要充分發揮和不斷加強自己的優勢，使之最有效地被利用。4.2企業戰略能力分析產品及營銷能力分析財務能力分析人力資源及組織效能分析企業文化分析（一）企業產品及市場營銷分析

1．產品生產能力和條件分析

（1）生產能力分析

（2）產品生產設備及工藝分析

（3）能源、原材料、零部件供應分析

（4）生產過程組織的合理性分析

（5）產品質量管理與質量保證條件分析

2．產品競爭力分析

產品的市場地位分析：指標-市場占有率、市場覆蓋率

產品成長性分析：指標-銷售增長率產品收益性分析：指標-銷售利潤率產品結構性分析：指標-產品線組合圖3．產品營銷分析——營銷組合4Ps核心產品——效用產品形式產品——質量、品種、品牌、包裝

Product附加產品——售前售后服務、信用、安裝、維修、培訓成本加成法基價需求導向法價格折扣定價方法競爭導向法

Price付款時間滲透定價法信貸條件撇脂定價法分銷渠道、網點、儲存、運輸

Place廣告宣傳促銷營業推廣

Promotion人員推銷公共關系（二）企業財務能力分析

包括企業收益性、成長性、流動性、安全性、生產性五個方面的分析，又稱企業經濟效益五性分析。（1）企業收益性指標該類指標反映企業一定時期的收益及獲利能力。

1.總資產報酬率=稅后凈利潤/資產平均總額

2.權益報酬率=稅后凈利潤/所有者權益

3.銷售毛利率=銷售毛利/銷售收入

4.銷售凈利潤率=稅后凈利潤/銷售收入

（2）企業資金流動性指標用于分析企業資金周轉能力，該類指標反映企業資產的經營效率。可以了解企業的營業狀況、經營管理水平、企業使用經濟資源或資本的效率和有效性。

1.存貨周轉率=銷售成本/平均存貨

2.應收賬款周轉率=銷售額/應收賬款平均額

3.流動資產周轉率=銷售額/流動資產平均額

4.固定資產周轉率=銷售額/固定資產平均額

5.總資產周轉率=銷售額/資產平均總額

（3）企業安全性指標該類指標用于分析企業償債能力，反映企業資金調度上的安全性及對債權人的保障程度。

短期償債能力分析：

1.流動比率=流動資產/流動負債

2.速動比率=(流動資產一庫存)/流動負債

長期償債能力分析：

3.負債比率=負債總額/資產總額

4.股東權益比率=股東權益/資產總額

5.收益利息倍數=利稅前收益/利息費用

（4）企業成長性指標該類指標從量和質的角度反映企業的發展情況及趨勢。

1.銷售收入增長率=本期前期銷售額之差/前期銷售收入

2.稅前利潤增長率=本期前期稅前利潤之差/前期稅前利潤

3.固定資產增長率=本期前期固定資產之差/前期固定資產

4.總資產增長率=本期前期總資產之差/前期總資產

5.成本降低率=本期前期產品成本之差/前期產品成本

（5）企業生產性指標該類指標反映企業在一定時期內人均生產經營能力、生產經營水平和生產成果的分配問題

1.人均銷售收入=銷售收入/平均職工人數

2.人均凈利潤=凈利潤/平均職工人數

3.人均資產總額=資產總額/平均職工人數

4.人均工資=工資總額/平均職工人數

雷達圖分析法（radarchart）亦稱綜合財務比率分析圖法，又可稱為戴布拉圖、螂蛛網圖、蜘蛛圖。是日本企業界的綜合實力進行評估而采用的一種財務狀況綜合評價方法。按這種方法所繪制的財務比率綜合圖狀似雷達，故得此名。

(三）企業人力資源與組織效能分析

一家公司盡管喪失了他所有的設備，但憑借其擁有的技能和熟練地勞動力，它能迅速的在商場上東山再起。相反一家公司盡管擁有各種設備，但喪失了勞動力，則無望起死回生。馬克.休斯里德

1．人力資源構成分析1）企業員工的年齡結構、學歷結構、專業結構和職稱結構分析。2）企業員工的學習能力和培訓工作分析。3）企業薪酬制度分析。4）企業員工的分層分析。

2.企業人力資源配置效率評價人力資源配置是否滿足和服務于企業目標。人員之間是否能相互溝通。人力資源配置能否影響和維系團隊精神。人與事的匹配是否恰當。人力資源配置能否為員工提供升遷的機會和動力。

3．企業組織效能分析是否統一指揮。管理層次與管理幅度是否合理。責權是否對等。組織是否協調一致。（四）企業文化分析

企業文化

企業在學會對外適應環境、對內實現一體化的過程中形成的行為方式。這一方式被認為是行之有效的，并將作為理解、思考和感覺事物的正確方式被傳授給新成員。弗雷德.R.戴維變化表故事標識權力結構儀式和日常慣例控制系統組織結構企業的文化網4.4內部環境分析技術價值鏈分析法內部要素評價(IFE)矩陣SWOT分析法GE分析方法ADL分析方法1.價值鏈分析法

波特于1985年提出“價值鏈”理論。價值鏈理論:企業要生存和發展就要創造價值，企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又互相關聯的經濟活動（“增值活動”），這些活動構成了創造價值的動態過程，即企業的“價值鏈”。分析中應注意結構性驅動因素。價值鏈理論有利于企業發現并創立自己的競爭優勢，是進行競爭戰略分析的一個重要工具。按活動順序分類的價值鏈：

技術（專利）→產品設計→制造→營銷→分銷→服務波特提出的價值鏈基礎性活動:計劃、財務、管理信息系統等技術活動：研究、開發、設計人力資源管理和開發內部后勤生產運營外部后勤營銷和銷售商務支持和顧客服務支持性活動基本活動利潤利潤3.SWOT分析法SWOT分析法:就是對企業外部環境中存在的機會與威脅和企業內部能力的優劣勢進行綜合分析,據此對備選的戰略方案做出系統的評價,最終選擇出最佳的競爭戰略.企業內部條件:S-Strengths(優勢)W-Weakness(劣勢)企業外部環境:O-Opportunities(機會)T-Threats(威脅)1、機會與威脅分析（environmentalopportunitiesandthreats）

隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。S（Strength優勢）是組織機構的內部因素，具體包括：有利的競爭態勢；充足的財政來源；良好的企業形象；技術力量；規模經濟；產品質量；市場份額；成本優勢；廣告攻勢等。W（Weakness弱勢）是指在競爭中相對弱勢的方面。也是組織機構的內部因素，具體包括：設備老化；管理混亂；缺少關鍵技術；研究開發落后；資金短缺；經營不善；產品積壓；競爭力差等。運用SWOT方法制定戰略的思路優勢—S列出優勢劣勢—W列出劣勢SO戰略發揮優勢，利用機會WO戰略利用機會，克服弱點ST戰略利用優勢，回避威脅WT戰略減小弱點，回避威脅機會—O列出機會威脅—T列出威脅SWOT分析圖機會(O)威脅(T)劣勢(W)優勢(S)扭轉型戰略(由鞏固型向增長型)WO增長型戰略SO收縮型戰略(防御型戰略)WT多樣化戰略(多種經營戰略)ST東北方大吉波士頓矩陣分析方法波士頓矩陣（BCGMatrix:BostonConsultingGroup），又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等，是由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創的一種用來分析和規劃企業產品組合的方法。這種方法的核心在于，要解決如何使企業的產品品種及其結構適合市場需求的變化，只有這樣，企業的生產才有意義。同時，如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。67幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業務增長率高低低高有關活動方向的決策方法瘦狗型：經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損——采取收縮甚至放棄的戰略幼童型：經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低，需要大量現金有前途：投入必要的資金，使其向“明星”型轉變無前途：忍痛割愛，及時放棄該領域金牛型：市場占有率較高，而業務增長率較低，為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資——產生的大量現金可以滿足企業經營的需要明星型：市場占有率和業務增長率都較高——不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模問題？現實社會中，為什么瘦狗型仍然會存在？是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。

68有關活動方向的決策方法（續）

第一法則：成功的月牙環。在企業所從事的事業領域內各種產品的分布若顯示月牙環形，這是成功企業的象征，因為盈利大的產品不只一個，而且這些產品的銷售收入都比較大，還有不少明星產品。問題產品和瘦狗產品的銷售量都很少。若產品結構顯示的散亂分布，說明其事業內的產品結構未規劃好，企業業績必然較差。這時就應區別不同產品，采用不同策略。第二法則：黑球失敗法則。如果在現金牛區域一個產品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個大黑球表示。該種狀況顯示企業沒有任何盈利大的產品，說明應當對現有產品結構進行撤退、縮小的戰略調整，考慮向其它事業滲透，開發新的事業。第三法則：西北方向大吉。一個企業的產品在四個象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業的產品結構中明星產品越多，越有發展潛力；相反，產品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產品數量大，說明該企業產品結構衰退，經營不成功。第四法則：踴躍移動速度法則。從每個產品的發展過程及趨勢看，產品的銷售增長率越高，為維持其持續增長所需資金量也相對越高；而市場占有率越大，創造利潤的能力也越大，持續時間也相對長一些。按正常趨勢，問題產品經明星產品最后進入現金牛產品階段，標志了該產品從純資金耗費到為企業提供效益的發展過程，但是這一趨勢移動速度的快慢也影響到其所能提供的收益的大小。

GE矩陣(GEMatrix/MckinseyMatrix)——戰略規劃最常用的工具之一

GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）于70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價值和意義。GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。按市場吸引力和業務自身實力兩個維度評估現有業務（或事業單位），每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據不同情況確定評價指標。紅色區域：采取增長與發展戰略，應優先分配資源

灰色區域：采取維持或有選擇發展戰略，保護規模，調整發展方向藍色區域：采取停止、轉移、撤退戰略

A.D.Little方法

ArthurD.Little的ADL矩陣，即：生命周期組合矩陣，是一項投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟·D·利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場上的優勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結合。特別地,它集中于:

業務市場成熟階段———從一個年輕和快速增長的業務市場到一個成熟和衰退的業務市場。

競爭地位———從一個不占主導地位并能控制行業的公司到一個較弱、勉強能生存的公司。

①識別行業所處的生命周期產業的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產品線的寬度、競爭者的數量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進入障礙和技術。這些要素的均衡決定了企業產業的生命周期階段。不同生命周期階段的產業具有不同的特點。處于萌芽期時，產業具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分布分散而且變動較快、市場中幾乎沒有顧客的忠誠度、進人障礙低等特征。產業處于增長階段時，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術漸趨明朗和穩定，進入障礙提升等特征。產業處于成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩定的速度增長，技術、市場穩定，產品線寬度增加，進入障礙高等特征。產業處于衰退階段具有產品需求降低、停止增長，甚至出現負增長，競爭者數目和產品品種減少等特征。

②確定企業的競爭地位企業的競爭地位從強到弱可分為以下五類：統治地位：處于統治地位的企業能夠控制競爭者的行為，其戰略的制定不受競爭者的影響。強勢地位：處于強勢地位的企業能夠遵循自己所選擇的戰略而不必過多關注競爭對手的行為。有利地位：處于有利地位的企業雖不處于主導地位，但這些企業都是居于良好的競爭地位及擁有各自的競爭優勢。維持地位；處于維持地位的企業具有較好的業績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的機會。軟弱地位：處于軟弱地位的企業競爭地位弱，優勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。ADL矩陣的應用根據ADL矩陣，當企業和市場條件不同時，相同的戰略可以有不同的形式，如一個占統治的企業可以主動引導消費，刺激需求量增加，從而達到市場發展的戰略目標。而在一個成熟的市場上實力弱小的企業沒有能力使市場需求擴大，只能瞄準一個新的市場區段進行開發或及時轉向另一個有利的發展方向上去。這樣才能達到發展的目的。利用這種方法分析企業戰略的適宜性，關鍵一點是首先確定企業當前在矩陣上處于什么位置。在確定在橫軸上的位置，可以從市場增長率、產業發展潛力、產品線寬度、競爭對手數量、市場位額在各競爭對手之間的分布、客戶忠誠程度、產業進入障礙和技術水平幾方面考慮。在縱軸位置的確定，可以從分析各類實力的特點獲得。第五章企業總體戰略5.1密集性成長戰略5.2一體化成長戰略5.3多元化成長戰略5.4企業進入方式的選擇5.5撤退戰略企業戰略類型（1）企業總體戰略：主要決定企業應選擇哪類經營業務，進入哪一行業或領域。實際上是解決企業如何成長或發展的問題，也包括在不利環境上的收縮和撤退問題。（2）競爭戰略：主要涉及如何在選定的行業或領域內與對手展開有效的競爭，即主要解決競爭手段的問題。（3）職能戰略：主要研究不同職能部門如何更好地為各級戰略服務,以及提高組織效率的問題。各種可選戰略方案的向導圖

市場滲透

密集性戰略市場開發

（專業化戰略）產品開發

前向一體化

成長戰略一體化戰略后向一體化

（擴張戰略）橫向一體化

（發展戰略）多樣化戰略相關多樣化

公司戰略非相關多樣化

（總體戰略）穩定戰略

剝離

撤退戰略抽資轉向

（收縮戰略）清算

成本領先戰略

競爭戰略差異化戰略

（一般戰略）集中化戰略營銷戰略、財務戰略

職能戰略生產戰略、研發戰略

人力資源開發戰略5.1密集性成長戰略

（intensivegrowthstrategy）密集性成長：又叫專業化成長、產品-市場增長。是指企業在原有經營范圍內充分利用在產品和市場方面的潛力來求得成長發展。它分為三種具體戰略形式： 現有產品新產品

現有市場 1.市場滲透3.產品開發

新市場 2.市場開發 多樣化戰略1．市場滲透(marketpenetration)（現有產品——現有市場）市場滲透：是指企業生產的老產品在老市場上進一步滲透，擴大銷售。主要辦法有：

(1)擴大產品使用人的數量；

(2)擴大產品使用人的使用頻率

(3)

改進產品特性（一）擴大產品使用人的數量1.轉變非使用人。企業能通過努力把非使用人轉變為本企業產品的使用人。例如，飛機貨運服務公司的戶，說服他們相信空運比陸地運輸有更多的好處。2.努力發掘潛在的顧客（從未使用，但有使用的可能），把產品賣給從未使用過本企業產品的用戶。例如，本來為婦女生產的洗發劑，現在又成功的推銷給男士及兒童使用。3.把競爭者的顧客吸引過來，使之購買本企業的現有產品。例如，百事可樂公司勸說可口可樂的飲用人改用百事可樂。（二）擴大產品使用人的使用頻率：增加對現有顧客的關懷和重視，說服其重復購買。1.增加使用次數。企業可以努力使顧客更頻繁的使用本企業的產品。例如，肉聯廠可以宣傳它生產的火腿腸不僅可以夾2.增加使用量。企業努力使用戶在每次使用時增加該產品的使用量。例如，油漆公司可以給用戶暗示，每次使用本企業3.增加產品的新用途。企業應努力發現本企業產品的各種新用途，并且要使人們相信它有更多的用途。例如，為制作降落傘而發明了尼龍，后來發現尼龍還可以做成襯衣等各種服裝，后來又發現尼龍還可以放在橡膠中做成輪胎，大大增加了輪胎強度及耐磨性。（三）改進產品特性

使其能吸引新用戶和增加原有用戶的使用量，其方法有：1.提高產品質量（即增加產品的功能特性），通常這種方法確實能壓倒競爭對手。2.增加產品的特點，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使產品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性。3.改進產品的式樣，例如化妝品包裝瓶子上的顏色和形狀應不斷變換，以招徠顧客。例如，康師傅方便面2．市場開發(marketdevelopment)（現有產品——現有市場）市場開發：是指用老產品去開發新市場。當老產品在老市場上已無進一步滲透的余地，或者新市場的發展潛力更大，或者新市場的競爭相對緩和時，企業可以考慮采用市場開發戰略。主要方法：

（1）進入新的細分市場（計算機從軍工到民用）；

（2）為產品開發新的用途；

（3）將產品推廣到新的地理區域。市場開發戰略是由現有產品和新市場組合而產生的戰略。它是發展現有產品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產品銷售量的戰略.市場發展可以分為區域性發展、國內市場發展和國際市場發展等。日本松下公司曾將國內已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發戰略的一例。3．產品開發(productdevelopment)（新產品——現有市場、新市場）

產品開發，是指用改進現有產品或開發新產品的辦法，來增加企業在現有市場上的銷售量。即：增加產品的規格、式樣，使產品具有新的功能和用途等，以滿足目標顧客不斷變化的要求。產品開發和市場開發往往是同步或相繼進行的。以口服保健液為例，最早開發出的是蜂王漿。隨著顧客服用次數的增加及其療效的下降，一些企業進一步生產出人參蜂王漿。后來考慮到用戶對使用我國人參的顧慮，這些企業又開發了西洋參蜂王漿。再后來是腦黃金、金靈魚和中華鱉精等。這些產品有的是直接針對老顧客的，有的是考慮到新的細分市場的要求而設計的。4．密集性成長戰略分析

（1）密集性成長戰略的優點

——企業將資源集中于一種產品或業務，有利于企業實現規模經濟和經驗曲線效應，獲得較高的運作效率。

——有利于企業形成較強的核心能力和持久的競爭力，成為某一產品市場上的“專業化巨人”。

（2）密集性成長戰略的缺陷

“將所有雞蛋放入一個籃子里”——將全部資源投入到單一行業、集中在單一市場上從事經營，一旦市場需求下降，或行業發生萎縮，采取這一戰略的企業容易受到較大打擊。5.2一體化成長戰略

（integrationstrategy）

一體化戰略：指企業沿著其業務鏈的縱向或水平方向，擴大企業現有經營業務的發展戰略。

后向一體化戰略(backwardintegration)-經營業務向供應方向擴大。

前向一體化戰略(forwardintegration)-經營業務向銷售方向（終端用戶）擴大。

橫向一體化戰略（horizontalintegration）

-對同行業的競爭者進行聯合或購并。一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，向經營領域的深度和廣度發展的戰略。一體化戰略主要有三種類型：后向一體化戰略；前向一體化，兩者統稱為縱向一體化；水平一體化。一、縱向一體化戰略縱向一體化就是將企業的活動范圍在同行業中向后擴展到供應源或者向前擴展到最終產品的最終用戶上游企業企業下游企業（一）后向一體化戰略后向一體化戰略是將企業的價值鏈進一步反向延伸，擴大經營規模。采取后向一體化戰略主要基于以下考慮：1.可以降低產品成本。當企業自己生產所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：（1）當企業所需的量很大，足以獲得供應商所擁有的規模經濟；而且在保證質量的前提下可以趕上或超過供應商的生產效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業所在行業迅速發展，供應商數量少而需方競爭者數量多，供應商討價還價能力非常強。2.可以產生以差別化為基礎的競爭優勢。下列情況可以產生以差別化為基礎的競爭優勢：

?將供應品自己生產后，能提高產品和服務的質量，改善公司對客戶服務的能力，或者能夠從其他的方面提高企業最終產品的性能。例如，肯德基、法國葡萄酒

?能夠更好地掌握對戰略起著關鍵作用的技術，建立或加強公司的核心競爭力。

?能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。3.可以排除依靠供應商提供關鍵零配件或支持服務所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應商時所面臨的脆弱。4.提高進入障礙（二）前向一體化戰略前向一體化將企業的價值鏈進一步向前延伸，企業向產品的深加工或向流通領域發展。1.前向一體化戰略的優勢降低產品成本。提高產品的差別化能力。增加生產經營的穩定性。提高進入障礙。二、橫向一體化戰略橫向一體化也叫水平一體化戰略，是指將生產相似產品的企業置于同一所有權控制之下，兼并或與同行業的競爭者進行聯合，以實現擴大規模、降低成本、提高企業實力和競爭優勢。采用橫向一體化戰略的好處是：能夠呑并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規模經濟效益；能夠取得被呑并企業的市場、技術及管理等方面的經驗。

一體化的優勢

(1)將關鍵的生產過程或階段納入本企業，可減少前后向環節的制約或增加獲利的可能性。

(2)便于加強成本和質量控制。

(3)發展規模經濟和降低交易費用。

(4)提高進入障礙，防止競爭對手滲透。

(1)管理的復雜性增加，可能會導致管理的效率下降和管理費用的增加。

(2)風險集中且靈活性下降。

(3)不符合市場競爭原則，因而有可能會受到政府限制。

一體化的局限性5.3多元化成長戰略(diversificationstrategy)也叫多樣化成長、多角化經營、多種經營。多元化戰略：是指企業的經營業務超出一個行業的范圍，同時提供多種產品或服務的一種經營發展戰略。1、多元化的形式相關多樣化技術相關多元化（同心圓式多元化）市場相關多元化

非相關多樣化縱向多元化

(混合多元化)復合型多元化多元化程度測量美國學者賴利（L.Wrigley）提出“專業化率”（SpecializationRatio-SR）專業化率（SR）=企業最大經營項目的銷售額/企業銷售總額

據此將企業分為四類：單一產品企業（專業化經營企業）：SR>95%主導產品企業（低度多元化經營企業）：95%>SR>70%相關聯多元化企業（中度多元化經營企業）：SR<70%且有相關性無關聯多元企業（高度多元化經營企業）：SR<70%且無相關性2.實行多元化的原因和優勢(1)尋求新的經濟增長點。(2)資源共享，發揮資源的協同效益。(3)能使企業的生命周期與產品的生產周期相分離，從而分散企業的經營風險，提高企業的應變能力。

——“將雞蛋放入多個籃子”

——“東方不亮西方亮”（一）相關多元化戰略相關多元化戰略是企業為了追求戰略競爭優勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰略。實行這種戰略的企業增加新的、但與原有業務相關的產品與服務，這些業務在技術、市場、經驗、特長等方面相互關聯。

1.相關多元化戰略的適用條件：可以將技術、生產能力從一種業務轉向另一種業務。可以將不同業務的相關活動合并在一起。在新的業務中可以借用公司品牌的信譽。以能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動。2.相關多元化戰略的實現方式：進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構的經營領域；探求密切相關的技術和專有技能；將技術秘訣和專有技能，從一種經營業務轉移到另一種經營業務；將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉移到一種新的產品和服務；購并非常有助于增強公司目前經營地位的新業務。（二）非相關多元化戰略非相關多元化就是公司進入與原有行業不相關的新業務，公司經營的各行業之間沒有聯系。

1.非相關多元化戰略的優勢：分散經營風險通過投資于任何有最佳利潤前景的產業可以使公司的財力資源發揮最大的作用。公司的獲利能力更加穩定。增加股東財富。例如，當公司的經理們能非常聰明的發現并購得具有利潤上升潛力的價值被低估的公司時，股東財富就能增加。2.非相關多元化戰略的適用性：?當企業所在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降。?企業沒有能力進入相鄰產業。?企業具有進入新產業所需的資金和人才。?企業有機會收購一個有良好投資機會的企業5.4企業進入方式的選擇戰略聯盟

-除了至少涉及兩家企業外，很難對戰略聯盟給確切的定義。這種發展戰略具有眾多形式，而且可以采用許多不同手段。它為聯盟者提供了一種保障長期業務合作關系的紐帶。戰略聯盟可能會衍生出合資經營、技術共享、市場與銷售協議等發展戰略。內部投資新建

-企業通過自己投資在新進入的行業中開展新業務，包括建造基礎設施、購買機器設備、雇傭新的員工、開設新的銷售渠道等。兼并收購（merger&acquisition）5.4.1戰略聯盟(StrategyAlliance)

1.合資經營

合資企業是指兩家或更多的企業或經濟組織共同投資、共同管理、共同承擔風險和共享利潤的企業。

利弊分析：優勢互補VS協調成本

2.相互持股雙方均持有對方一定數量的股份，形成你中有我，我中有你，但雙方資產、人員并不進行合并。日本企業中常見。3.特許經營又叫特許連鎖經營（franchisechain）。核心是特許權的轉讓。特許權包括商標、專利、商業秘密、技術秘密、經營訣竅等無形資產。轉讓方是加盟總店，接受方是加盟店。加盟雙方既是獨立的所有者，又在合同約束下形成的一個資本統一經營的外在形象。問題：麥當勞是如何開展特許經營的

4、OEM模式

originalequipmentmanufacture“原廠委托制造”在OEM模式中，委托方將自己的知識產權（專利、專有技術、品牌等）授權給受托方生產，受托方按定單生產加工，產品必須標有委托方的品牌標志，收益按各自資源實力進行分配。一種新的分工整合模式，符合經濟學中的“木桶理論”。適用于那些勞動成本低廉、生產技術熟練性較強的企業與擁有產品設計開發、市場營銷等優勢的企業之間的合作。例：皮爾.卡丹、耐克

結論：兼并在具備下述條件時是較好的戰略選擇：①要進入的行業處于成熟期；②進入壁壘較高；③要進入的行業與企業現有的業務無關或關系不密切；④企業不能承受投資新建所涉及的時間、開發成本及風險。企業并購概述——并購的概念

兼并（merger）狹義的兼并是指在市場機制作用下，企業通過產權交易獲得其他企業的產權，使這些企業法人資格喪失，并獲得它們控制權的經濟行為。廣義的兼并是指在市場機制作用下，企業通過產權交易獲得其他企業產權，并企圖獲得其控制權的經濟行為。收購（acquisition） 對企業的資產和股份的購買行為

主兼并或主收購公司稱為：兼并公司、收購公司、進攻公司、出價公司、標購公司或接管公司被兼并或被收購的公司稱為：被兼并公司、被收購公司、目標公司、標的公司、被標購公司、被出價公司或被接管公司按照并購后的法律狀態分

新設合并型兩個以上公司通過并成一個新公司的形式而進行的合并，合并雙方都失去法人資格。

吸收合并型一個公司通過吸收其他公司的形式而進行的合并，被吸收公司失去法人資格，存續公司申請變更，同時繼承被吸收公司的債權、債務。

控股型并購雙方都不解散，但一方為另一方所控制，雙方均合法存在。

并購類型二、并購的類型從行業角度劃分：橫向并購、縱向并購、混合并購是否通過中介機構：直接收購、間接收購從并購動機分：善意并購、惡意并購按支付方式劃分：現金并購、股票并購、綜合證券并購按照被并購雙方的產業特征劃分橫向并購并購雙方處于同一行業的并購活動，即一種競爭者之間的并購

縱向并購指處于生產同一（或相似）產品不同生產階段的企業之間的并購。從縱向并購方向來看，有前向并購（前向一體化）和后向并購（后向一體化）之分。混合并購指既非競爭對手又非現實中或潛在的客戶或供應商的企業之間的并購。

并購類型橫向并購橫向并購的目的是為了迅速擴大生產經營規模，提高規模效益和市場占有率。橫向并購的結果---迅速實現規模經濟和提高行業市場集中度。橫向并購的主要動力---追求規模經濟效應，降低產品和服務的平均成本并購的規模經濟效應主要表現在：1）銷售渠道的同一化以及銷售范圍的擴大導致節約銷售費用。2）平均管理費用因分攤范圍的擴大而降低，因而單位產品的管理費用大大減少。3）新技術、新產品的開發能力增強。4）企業擴大后其借貸和籌資變得相對容易，單位產品的籌資費用得以降低。產生規模經濟效應時，造成的不利效果：1）并購后管理幅度和管理層次的增加，使管理的難度加大。2）并購后企業間的磨合需要時間和精力，這在一定程度上影響了并購的整體經濟效應。3）由于競爭激烈，產品生存周期大為縮短，加之并購后企業規模的慣性作用往往導致產品積壓，企業經營困難加大。4）由于信息溝通不暢和行動速度減緩，特別是并購后以裁員為代價的“革命式”而不是“漸進式”的組織重建，使并購的實際效果大打折扣。縱向并購縱向并購是指企業與企業的供應廠商或客戶的合并，即優勢企業將同本企業生產緊密相關的生產、營銷企業并購過來，以形成縱向生產一體化。從并購方向來看，有前向并購和后向并購前者指生產原材料的企業通過并購進而向經營第二次加工階段的業務擴展，或者一般制造企業通過并購向經營流通領域等業務擴展;后者指裝配或制造企業通過并購向零件或者原材料生產業務擴展等。多納德.海總結了五種傳統的縱向并購的原因:(1)由于存在“策略性識別錯誤”，即企業可能很難判斷另外一個企業是否履行了合約，縱向并購可以通過對生產進行細致的監督而降低這種道德風險。(2)改變市場結構和供給條件，以及通過縱向并購獲得增長從而增加利潤。(3)下游企業對買方壟斷或買方寡頭力量的運用。(4)把后向并購視為穩定價格的一種方法，特別當投入品的供給被壟斷，價格處于壟斷水平時，只要成本低于壟斷廠商索要的價格，企業自己生產投入品就是有利的。(5)下游企業對上游企業的行動有外引住影響。由縱向并購可能獲得的收益主要有：1）企業的交易成本可能會降低;2）可能增強壟斷力量;3）可確保投入品的穩定供應;4）可將外部經濟內部化進而糾正因外部性引起的市場失靈;5)某企業作為市場壟斷力量的受害者或許會通過縱向并購來消除這種力量。企業通過縱向并購可能承擔的成本主要有:1)企業供應自己的生產要素或銷售自己產品的成本可能高于依靠有效地為這些需求提供服務的競爭性市場中企業的成本2)隨著企業規模的擴大，管理的難度和成本都將增大;3)企業在進行縱向并購的過程中要花費大量的費用。并購類型混合并購的三種類型：在相關產品市場上企業間的產品擴張型并購---可口可樂并匯源對尚未滲透的地區生產同類產品的企業進行市場擴張型并購---KFC并購勞斯基克斯生產和經營彼此間毫無相關產品或服務的企業間的純粹的混合并購。企業進行混合并購的目的： 追求組合效應，降低經營風險。

合并的真實目的

擴張自己的勢力范圍的意愿，而不是提高自身效率的意愿。5.5撤退戰略（收縮戰略/防御戰略）

1．剝離(divertiture)

定義：剝離戰略，又叫放棄戰略，是指企業將其屬下的某個戰略經營單位或經營業務賣給另一個愿意進入該經營領域的企業。原因：某個戰略經營單位或經營業務的狀況不理想，企業無意再經營下去；目前所從事的經營業務不適合企業整體戰略推進的需要，盡管該戰略經營單位或經營業務還能盈利；企業為了籌集資金，保證財務穩定和主導經營業務的優勢，因而出售某個戰略經營單位或經營業務，以增加企業的現金流量。

2．抽資轉向（turnaround）亦稱收獲戰略(HarvestingStrateg