精益基礎和浪費山鋼集團管理人員運營轉型基礎培訓2014/7/1機密和專有未經麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴格禁止什么是精益精益重點在關注客戶。客戶來定義價值，所有的流程設計是最大限度地為客戶提供增值服務。所有活動最大化增加價值…并提供客戶需求的質量……在客戶需求的時間交付沒有損失降低成本客戶在正確的時間正確的地點得到所需要的產品（質量達標，數量正確）定義提高質量提高速度資料來源：麥肯錫1.一種持續改善的方法論2.一系列有效的工具和解決方案，用于提高運營速度降低運營成本提高產品質量精益不是...僅僅是生產車間的事情僅限于重復裝配方式一部改進方案一套工具和技術精益是...精益的簡單定義一整套綜合原則響應客戶需求持續追求完美地為客戶創造價值資料來源：麥肯錫豐田面對嚴峻的市場情況，需要在低產量時實現量產效率，TPS經過60年的發展運用范圍愈來愈廣精益生產19331950豐田汽車成立TPS的系統化供應商開發移植19601970198019902000資料來源：麥肯錫豐田汽車以小批量多品種的生產環境下達到大批量生產的效率豐田將TPS的觀念導入供應鏈位于歐美的日商公司也獲致與亞洲同樣的成效。歐美企業了解到他們的成功在一套制度化的運營方法精益生產源于日本的豐田汽車生產系統……“在豐田，生產一輛雷克薩斯車所需要的人工數，甚至比(別的公司)在生產線終端返工一輛頂級德國豪華車所需要的人工數還少”－摘自“改變了世界的機器”TheMachinethatChangedtheWorld資料來源：麥肯錫更低的成本！更快的速度！更好的質量！…如今已被廣泛地運用于各行各業之中制造流程服務原型19801990目前1960豐田汽車飛機船舶消費類產品鋁業–Alcoa紙張化學品上游勘探與生產鐵路金融服務電信電力行業資料來源：麥肯錫內容精益的歷史與應用三種系統損失精益轉型的挑戰在運營管理界，精益的概念已有很長的歷史1853+1926+大野耐一

1948+豐田生產體系豐田喜一郎自動化W.戴明1945+全面質量管理伊萊·惠特尼可互換的零部件伊萊·戈德拉特

1984+約束理論弗雷德里克·泰勒1910+科學管理詹姆斯·沃麥克

1990+“精益”的概念亨利·福特1913+裝配流水線上世紀八十年代，精益開始走出制造業，向服務業快速轉播資料來源：麥肯錫年份事件1853伊萊·惠特尼發明了軋棉機，并且開始使用可互換的零部件1903福特用非專業化機器和訂制零件造出了他的第一輛汽車（A型車）1908福特造出第一輛T型車并開始嘗試使用可互換零件1910年代弗雷德里克·泰勒最先提出科學管理并推廣時間研究、流程圖、標準工作法方法1913福特建造了第一條流水裝配線，最終使單位成本降低了4～5倍1923福特年產汽車2100萬輛，成為世界最大的制造企業1930年代其他企業復制福特的方法，福特的地位開始下滑1930年代巨大的機器可以優化流程，卻限制了靈活性，使量產型企業遭遇障礙1929豐田團隊訪問美國，向汽車制造商學習，受到超市型庫存管理的啟發1937豐田汽車公司成立，兩種原型車取得成功1945戴明推廣全面質量管理(TQM)1950年代大野耐一提出豐田生產體系(TPS)、及時和零庫存生產1957豐田進入美國市場1970年代豐田向其供應商推廣TPS，進一步提升效率1984伊萊·戈德拉特出版《目標》一書，介紹約束理論1991麻省理工學院的研究人員在《改變世界的機器》中創造了“精益制造”一詞1990年代多數大型工業企業開始采納、適應精益原則2009豐田成為世界第一大汽車制造商，銷量達7200萬輛學員講義材料：在運營管理界，精益的概念已有很長的歷史資料來源：T;W;/just_in_time.htm銷量排名百萬輛銷量豐田的精益運營方法帶來了輝煌的成果資料來源：Finance.Yahoo.Com;AutomotiveNews;Compustat;/wiki/Automotive_industry豐田通用1970福特克萊斯勒大眾菲亞特尼桑雷諾英國利蘭標致豐田通用2005福特大眾DC現代尼桑標致本田雷諾豐田通用2002福特大眾DC標致現代本田尼桑雷諾豐田通用1950福特克萊斯勒史蒂倍克納什凱瑟費雷澤莫里斯哈德遜奧斯汀雷諾豐田2009通用大眾福特現代標致雪鐵龍本田尼桑菲亞特鈴木排名12345678910資料來源：雅虎財經；彭博豐田的市值至少是緊隨其后的競爭對手的兩倍現代福特大眾通用豐田市值，2010年1月十億美元（企業名稱按銷量排列）豐田通過精益取得的成功也使之能為未來發展提供資金，在混合動力及電動系統上進行投資，同時與全世界唯一一家“純電動”汽車制造商特斯拉建立合作關系雖然豐田在過去2年間遇到各種挑戰，但它依然是最受敬仰的標桿企業之一

精益概念已經為許多不同的行業環境采納資料來源：775759_Lean_Academy_module_10_Forum_1.ppt離散型制造業流程行業服務業未窮盡內容精益的歷史與應用三種系統損失精益轉型的挑戰業務流

（輸入）系統（損失）業績指標（產出）人員與流程原料資料質量成本交貨表現業績客戶/股東要求落差=業務問題時間實際業績浪費波動性不靈活性不論在任何系統中，浪費、波動性與不靈活性都會造成損失資料來源：麥肯錫浪費波動性不靈活性樣本分布LCLUCL6σ(s.d.)LSLUSL精益改善工作的

重點6σ改善工作的

重點最大客戶化活動的重點「流程的心聲」「客戶的

心聲」要改善業績就必須了解損失發生的原因，并持續不懈的減少損失資料來源：麥肯錫額外成本高規格客戶愿意付的價格客戶的成本基本規格增值工作會直接增加客戶眼中的產品價值的工作（例如零件組裝）客戶付錢購買的東西浪費不會增加產品價值的工作或資源利用浪費在英文又稱做「muda」，即日文的「浪費」浪費附帶工作增值工作附帶工作不會直接增加客戶價值，但卻是維持作業所必要的工作（例如在廠內移動以取得組裝所需的原料）工作要素浪費就是會增加成本但不會增加價值的工作目標我們的目標是消除浪費與附帶工作，將增值工作的比重盡可能

擴大16

第一大損失，即浪費1，可以分為7種類型1有些企業定義7大浪費以外的的第8大浪費是智力浪費，是指未充分利用團隊技能、未向實際從事工作的人員征詢想法、未能傳播知識經驗過量生產生產的時間、速度與數量超過客戶的需求運輸在各流程間人員或物品不必要的移動庫存

沒有附加價值的原料、在制品或成品等待人員或機器等待上一個工作周期的完成過度加工加工作業的程度超過客戶所要求的標準不良品返工就是一個流程的重復作業或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損動作浪費在一個流程內，人員或機器不必要的移位17

只有在客戶有需要的時候生產客戶所要的東西過量生產會導致其他重要的活動無法進行過量生產的物品最后成為庫存或廢棄物，造成其他浪費處理這些過剩產物需要更多資源與成本!!!煮太多食物最后必須倒掉過量生產就是生產的時間、速度與數量超過客戶的需求

均衡分配各作業環節，同時利用標準化的在制品庫存與自動化來減少等待時間等待時間通常可以避免─大部分的機器不需要人監控等待時間可以有效利用（例如進行零件組裝、質量檢測、備料等）!!出鋁的等待等待就是人員或機器等待上一個工作周期的完成

運用不間斷的作業流程集合工作內容，將運輸的步驟減到最少Store可能造成備料的損失與生產延誤使流程中無附加價值的活動增加!!起身走到飲水機經改善后，飲水機伸手可及運輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動

運用不間斷的作業流程集合工作內容，將運輸的步驟減到最少Store可能造成備料的損失與生產延誤使流程中無附加價值的活動增加!!碳塊的運輸過程中存在很多不必要的移動運輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動

每個流程都根據客戶所指定的明確標準來進行可能是作業員的自尊造成不必要的效果通常發生在標準很難訂定的情況下（例如拋光、上漆）導致需額外處理或被料!!!鋁錠品級鋁錠的打捆方式過度加工是指加工作業的程度超過客戶所要求的標準

訂定庫存量的標準，同時透過批次規模的減少與流程穩定性的改善將庫存量降到最低庫存水準居高不下通常是系統內出現其他問題的癥狀增加作業成本（遞送、儲存、過時的風險）與制造交期!!物資堆積在倉庫中庫存就是沒有附加價值的原料、在制品或成品

分析與解決導致返工的原因，以改善流程能力返工就是無法達到第一次的預期原因可能出在方法、原料、機器或人力需要額外的資源以防止生產的中斷廢棄產品需要更換!!!!鑄造廢品返工就是一個流程的重復作業或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損

分析與解決導致返工的原因，以改善流程能力返工就是一個流程的重復作業或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損陽極導桿歪或者脫落，需要重新返工

將工具、設備與零件安置在工作站附近，利用標準化作業將移位減少到最低人工與機器作業都會造成不必要的移位裝潢陳設無法配合各種各樣的客戶需求也可能是造成不必要移位的原因!!一間室內裝潢不佳的浴室移動就是在一個流程內，人員或機器不必要的移位

將工具、設備與零件安置在工作站附近，利用標準化作業將移位減少到最低人工與機器作業都會造成不必要的移位裝潢陳設無法配合各種各樣的客戶需求也可能是造成不必要移位的

原因!!殘極現場清理過程中增加一次吊運移動就是在一個流程內，人員或機器不必要的移位運輸等待庫存過度加工移動返工過量生產七種浪費彼此息息相關過量生產是最嚴重的一種浪費，因為它會導致其他浪費（如果你過量生產，你所制造的一切都會增加，其他的浪費也就跟著提高）aiting等待nventory庫存otion移動verproduction過量生產ransport運輸ver-processing過度加工ework&Scrap返工&廢棄物WIMOTORcrap&Rework廢棄物&返工aiting等待nventory庫存otion移動ransport運輸ver-processing過度加工verproduction過量生產SWIMTOOWIMOTOR與SWIMTOO是記住七大浪費的簡單方法精益生產通過減少浪費和附帶工作的時間來提高增值工作的比例Incidental

work增值工作附帶工作浪費Waste增值工作附帶

工作浪費30

質量交貨表現轉嫁給客戶沒有突發狀況出現突發狀況增加突發

狀況成本客戶不滿波動性會對客戶造成質量或交貨表現問題，也可能因為突發狀況而導致

成本增加資料來源：麥肯錫突發狀況（存貨、備用產能等）會增加成本流程內的質量/交期不穩定波動性的五大來源交付質量人員出勤和技能水平的變動流程流程或流程使用情況的變動物料物料交付時間和質量水平的變動信息信息質量或可得性的變動環境工廠布局或天氣條件的變動32

改善之后標準化之后原始狀況123原本流程的波動性高，并超過目標實施標準化可以降低波動性，讓流程更接近目標持續改善法（Kaizen）的落實可以進一步提升流程，讓波動性降至最低，達成目標平均周期時間改善途徑目標周期時間周期時間周期時間等待、返工等等的浪費會導致周期時間過長波動性必定會造成浪費，若欲減少浪費，必須先降低波動性資料來源：麥肯錫高低低高多樣化成本產品多樣性彈性系統不靈活系統不靈活性會增加多樣化成本，因而提高總成本，并限制了產品的多樣化例如ChevroletLumina上市例如ModelTFord例如DellComputers不靈活系統的目的是低廉的單位成本，只有在市場多樣性低的時候，才能有低成本

彈性系統在其他任何狀況下都能維持低總成本現今已少有多樣性低的市場資料來源：AgileProductDevelopmentforMassCustomisation,DavidM.Anderson(1998)1 為了簡化制程，ChevroletLuminalaunch(1995)初上市只有白色的車款不靈活性有四種產品組合產品產量交貨資料來源：TheManufacturingAdvantage,Slack(1990)需求產能

運用彈性的人力系統與拉系統，讓產能可以伸縮產量的不靈活就是無法因應顧客需求總量的改變通常在產能高過需求時，存貨就會增加（造成庫存與生產過量）當需求高過產能，即用盡存貨（若存貨不足，就造成顧客失望）

運用單分換模法（SMED）、彈性的機具/人力，以及標準化操作，讓各產品之間可以快速轉換生產線轉換產品的時間很長大批量快速轉換小批量（最好是單一物件流）交期過長對市場的反應慢庫存成本高交期短對市場的反應快速庫存成本低產品組合的不靈活就是無法有效轉換產品，以迎合顧客需求的改變

降低制造所需時間，以便隨時依顧客需求進行制造與交貨交貨的不靈活就是無法準確符合顧客交期沒問題，那這段時間我就先睡地板，送貨的時候也請一整天的假我們所有的家俱都需要兩個月的交期，送貨時間是9:00–17:00

產品的設計與生產流程的規劃需能在“低多樣性成本”之下符合顧客對選擇性的需求產品的不靈活就是無法依顧客需求提供產品或服務只要你的需求是黑色，我們就可以提供今天就可以提供任何顏色、座椅、引擎種類的車子批量小交期短存貨少引進新產品的速度快不靈活系統批量大交期長存貨多引進新產品的速度慢彈性系統

合理的彈性是及時生產的必要前提彈性系統具有許多持續性的效益浪費與波動性對生產系統具有關鍵性的影響系統內的浪費與波動性高…降低生產系統的浪費與波動性可以更彈性因應顧客需求的變化彈性彈性系統內的浪費與波動性低……導致生產系統彈性不足…讓生產系統有更多彈性浪費波動性浪費波動性資料來源：麥肯錫阻礙生產靈活性的5種障礙慣例能力換模抵制變革的文化因素，遺留流程及無人質疑、“動不得”的問題能力過度專業化，到了無意義或很難更新的地步換模的過程復雜或耗時較長123配置產能組織設計或工廠布局限制了順應顧客需求進行改變的能力工作負擔過重導致超負荷（Muri），或產能只能大“塊”增加4542

內容精益的歷史與應用三種系統損失精益轉型的挑戰豐田屋作為豐田生產方式的架構被廣泛學習資料來源：豐田標準化作業穩定的因素：平準化，5S，績效管理，全員生產維護工作滿意度自働化（Jidoka）準時制生產（JIT）Kaizen

（持續改善）客戶滿意成本交付質量安全士氣-連續流-節拍時間-拉動式生產-防錯-安燈-根本問題解決我們認為精益生產由三大要素組成……運營系統管理系統理念和行為資料來源：麥肯錫“資產和資源得到配置和優化，從而創造價值和最大程度減少損失的方法”“管理資源以便為運營系統提供支持的正式結構、流程和體制”“人們在工作場所單一和集體進行思維、感覺和行動的方式”…并且通過一系列工具和方法來減少浪費和波動、增加靈活性，這些工具和方法可以分為3類資料來源：麥肯錫理念和能力管理架構23“實體資產和資源的配置和優化以創造價值并將損失降低到最小程度”產能優化產品組合降低電耗物耗損失設備管理能力質量管理人員管理標準化作業“管理和優化企業人員和其他資源的正式結構、流程和系統”運營組織和職能優化優化并實施高效的業績管理體系支持系統完善持續改善的架構“人們在工作場所作為個人和集體所表現的思考問題和行為舉止的方式”員工的士氣和理念技能及作業水平培養和形成一支懂技術的精益運營管理專家團隊

運營體系1123如果體系缺少了任何一部分，就無法正常運作，或者無法持續1印度的心臟瓣膜手術比美國便宜20倍，且質量更好–特拉華大學：/wiki/Medical_tourism和聯合國發展規劃署情景描述舉例“持續改善”體系的三個部分相互支持

強化“完全整合的體系”資料來源：麥肯錫“缺乏精益的技術性流程，導致成本上升”“赤手空拳”－積極性高，但實效很小醫生