第二講績效分析績效分析概述績效目標研究績效分析的工作模型常用調查方法績效分析概述一、績效分析的一般過程1.確定目標2.分析現狀3.聽取意見4.剖析原因(1)缺乏技能、知識或信息(2)環境障礙(3)缺乏激勵機制(4)缺乏工作動機5.提出對策二、不同起因的績效分析開展績效分析的起因不同，實施步驟不同，工作的重點也不同。主要分為以下四種：1.新政策的出臺或新技術的引進2.績效問題3.員工發展4.企業戰略發展企業組織對自己的努力方向、價值觀念和整體協調方面做出相應的決策。

海爾集團發展戰略三、四種分析工作的共同點1.向提出者了解2.查閱文獻和資料3.向專家了解4.向崗位上的具體工作人員了解四、績效分析的基本原則1.調研在先2.集思廣益3.重視數據4.系統分析5.整體改革五、績效分析工作面臨的困難和趨勢1.困難(1)企業領導要求立竿見影，忽視調查研究，只要結果不看過程。(2)企業領導不重視績效分析。只重形式，盲目跟風。(3)績效分析工作缺乏引人注目的“政績”記錄。(4)管理者自認為最了解情況，不愿請專業的績效技術工作者來分析問題。(5)缺乏合適的測量和評估。(6)企業管理人員對績效分析不了解。(7)績效分析難度高，費時間。2.對策(1)盡量避免使用專業術語,語言要通俗易懂。(2)運用成功案例說理。(3)改進分析工作,提高效率。3.趨勢(1)績效咨詢已形成一個行業。(2)認知科學對績效分析產生影響，績效技術工作者需要掌握認知心理學的理論。(3)混合型管理模式對績效分析的影響。(4)知識管理對績效分析的影響。績效目標研究一、考夫曼的“大系統計劃”思想組織要素模型(OEM)“大系統計劃”的核心是將企業組織視為社會這個大系統中的一個子系統，企業制定目標時，既要考慮經濟效益，也要考慮社會效益，要實現個人、企業組織、客戶和整個社會的“多贏”。二、有關制定目標的研究成果1.吉爾伯特提出W=A/B公式,

即有用的績效=價值/代價,

當A>B時,績效才是有意義的。2.克拉克、艾斯茨指出讓員工參與決定他們自己的工作目標不一定能激發他們的工作動機。3.班杜拉認為向員工說明工作目標的方法以及工作目標的形式很重要。一個有影響力的工作目標的特點：

(1)具體性；(2)挑戰性；(3)近景性

三、制定組織目標的步驟1.確定企業尋求發展的領域。2.在該領域中，以本行業最優企業的績效作為基準，進行量化。3.在該領域中，將本企業當前的績效進行量化。4.找出差距。5.核算消除差距的經濟效益。6.分解企業目標，制定具體的工作目標。四、梅格提出的目標分析方法1.列出工作要求2.列出具體指標3.歸類4.修改5.整理某石油公司1991年度總目標一、產量目標(一)原油煉量：2354．1萬立方米(二)原油(礦品)：10．6萬立方米(三)天然氣(成品)：9．58億立方米(四)石油產品：2280．6萬立方朱(五)石油化學品：227萬噸二、銷售目標(一)天然氣(成品)：19．98億立方米(二)石油產品：2829．2萬立方米(三)石油化學品：234．7萬噸三、成本目標(一)控制變動成本的主要用料(二)固定成本總額1．原油煉制：16208576000元(1)臺探總處：649414元(2)高雄總廠：12573977元(3)相b廠：2985185000元2．成品天然氣：591230元3．乙烯：17634450元四、研究發展目標(一)探勘開發油氣1．陸上鉆井：探勘井口、開發井口2．海域鉆探勘井口3。天然氣增加的蘊藏量4．33億立方米(二)加強研究發展183項五、管理改進目標(一)增加附加價值生產力2542000元／人(二)舉債效率3．15％(三)提升加油站服務品質(四)實施全面品保計劃(五)改進經營管理；強化工安、環保六、利潤目標(一)收入總額1837538860叨元(二)盈余16073192000元甲、臺灣營業總處一、銷售目標

(一)成品天然氣19．98億立方米

(二)油品(不含外銷柏油、石油焦量)2821．8萬立方米

(三)石化品2347萬噸二、營運目標

(一)油料輸送2350．3萬立方米(二)新建加油站10座，改建18座三、成本目標

(一)降低行銷費用四、提升營運品質，實施全面品保計劃

(一)產品品質保證

(二)提升服務品質(三)推展品管圈100圈五、改善營運管理制度績效分析的工作模型一、分類1.綜合型績效模型（1）吉爾伯特提出的績效工程矩陣表行為工程模型（2）羅斯威爾總結了影響人的績效的因素。

2.情景——具體型績效模型2.情景——具體型績效模型梅格和派普提出的績效分析流程圖：績效分析案例

某著名培訓公司最近出現專業技術人員不滿和非正常辭職現象。經調查，公司為了滿足社會上企業培訓的需要，在不了解本公司專業技術資源情況下，仍不斷承接培訓項目，導致公司部門計劃混亂、人員緊張，無力應付外接項目，給專業技術人員帶來很大壓力，許多人超負荷工作。

績效分析：1.績效問題：計劃混亂、人員緊張，無力應付外接項目，專業技術人員壓力很大，許多人超負荷工作，出現非正常辭職。2.績效差距：公司管理部門不了解公司內部人力資源信息，不能為新的培訓項目配備所需要的專業技術人員。3.分析原因：（1）對公司工作人員的能力缺乏檔案管理。（2）對公司工作人員所承擔的工作任務缺乏跟蹤管理系統。常用調查方法一、采訪二、觀察三、小組座談四、書面調查五、四種調查方法的比較

選擇一個企業組織，對其組織績效的現狀進行調研，運用績效技術的調查方法，發現并確定其績效問題，先進行績效分析，然后設計干預措施，實施干預措施，并對干預措施的實施效果進行評價。具體要求如下：1.企業組織可以任選，規模大小不限，可以是超市、商場、公司等，但必須是具體的真實存在的企業組織，要求寫明該企業的名稱、地址、性質、經營項目等。2.調查該組織的績效目標及現狀，找出差距，明確界定績效問題。要求績效問題宜小不宜大。分組進行研究，每組六人，共七組。各組可以選擇同一企業，但要解決不同的績效問題。3.寫出績效分析內容，列出問題產生的原因。4.設計和開發具體的干預措施，形成一個文件。（可以是一個新的工作流程、一套培訓方案或一個激勵系統。）5.實施干預措施。

6.對實