美團人力資源現狀分析近日，美團點評市值突破5100億港元，美團點評已成為繼阿里、騰訊之后，中國第三大互聯網上市企業。此次美團上位，也意味著“中國互聯網提款機"矩陣ATM形成。成立12年來，美團逐步形成了到家、酒店旅游、出行、餐飲、團購、娛樂、生活服務、時尚購物等20多項業務，公眾一直好奇美團的擴張邊界在哪里？對此，王興表示，“美團沒有邊界”。然而，業務數據只是表面，做HR的很清楚，能夠支撐美團邊界不斷擴張的背后一定有一套超強的人力資源體系，其根本還在于它的人才和人才組織方式。今天，我們一起梳理一下以團購起家，迅速增長、“瘋狂”延伸各個生活領域的美團背后的到底是什么樣的人力資源體系在支撐。美團到底是一個什么企業？市場上對美團的業務邏輯的探討從未停歇。其業務發展邏輯是一橫一縱的“T型戰略”，是“農村包圍城市”，還是對美團業務高度總結的“Food+Platform”？弄清這個問題，首先應該回答：美團實質上是一個什么企業？去年，美團IPO之際，王興在發售會上說，互聯網發展史就是一部O2O的歷史，從線下到線上，美團在生活服務領域已經深耕了八年，目前涵蓋“吃住行娛”個大板塊。也是在這個時候，美團才真正意義上豎起“吃+超級平臺”的大旗。美團的“超級平臺”之夢邏輯清晰，在8.7萬億規模的“吃經濟”的帶動下，再向周邊延展，形成吃喝玩樂的交叉營銷。美團已經越來越像一個超級應用入口：圍繞吃核心，美團在前端有最大的生活服務搜索平臺—一大眾點評，全球最大的外賣平臺一一美團外賣，最大的即時物流體系―-美團目前騎手數量已經高達54萬，關鍵還有超過15年的耕耘，美團在商家端的賦能，投資了不少ERP、IBO、支付軟件集成企業，為商家賦能的最大體系。美團用人的四個法則要么牛X，要么滾蛋美團有段時期的標語是“要么牛X，要么滾蛋”。這是翻譯Facebook早期的口號“gobigorgohome”。《九敗一勝：美團創始人王興創業十年》這本書里記錄了一個小故事，很好地詮釋了美團如何踐行這條標語。銷售高成國入職美團銷售部。短短兩年，他從地推升任銷售經理，而他所在小組，卻從他剛來時的10個人變成只剩他1個，連他的經理都被淘汰了。像高成國這樣，在一輪一輪的淘汰中慢慢篩選下來的人才，就是美團贏得團購大戰的核心砝碼。無論是經驗，還是對公司的認可度，都不是一般的高。先立價值觀，再引進人才王興：“引進人才必須在價值觀立住之后，不然越高端的人才，失敗率越高，引進高管有5%的成功率不錯了。”在團購大戰正酣，美團線下銷售團隊疏于管理，被友商瘋狂挖人。王興六下杭州，才挖到當時阿里中供鐵軍的核心人物——干嘉偉。在去美團之前，干嘉偉在杭州觀摩美團網城市經理的交流會，坐在最后一排看臺上的年輕人熱情高漲，依稀看到了十年前的自己。他說，選擇一家公司只要關注兩點：第一、這個行業有沒有前景；第二、公司的核心管理團隊，做事情的動機和心態是不是我認可的。他覺得美團的團隊，符合了他的標準。他的出山，為美團打造了一支能打硬仗的地推鐵軍，也為美團后來在新業務上屢獲成功打下了重要的管理基礎和人才儲備。激烈的內部競爭“好的工程師和差的工程師，差距是10萬倍。”從Facebook學到的這句話，王興一直在美團踐行。一輪輪內部的淘汰機制，逼著有能力的人奮發向上，同時將不符合公司價值觀及工作能力要求的員工清理出去。這樣慢慢篩選下來的人才，是美團快速發展的核心砝碼。無論是經驗，還是對公司的認可度，都不是一般的高。學習能力勝于過往經驗在美團，如果沒有一定的學習能力和成長空間，即使過往經驗再豐富，也會面臨被淘汰。王興認為他的學習來自三條途徑：實際工作中的感悟；從書本上獲得；高水平的交流。他對新生事物的強大接受能力和對世界的開放心態和學習能力，帶動了公司的學習氣氛。在搭建人才淘汰機制這件事上，王興很篤定，“不能適應工作的要求，我們會淘汰。聽起來很殘酷，但我覺得這是正確的事。阿里巴巴早期也是。”找人，要自上而下考慮事情要從上而下，引進人才也該如此。只有這樣，被引進人才的整個方法論才是適用整個公司的，才不會出現上下層打架的狀況。那么怎么去找人？很多時候，我們不知道要不要從外面引進人才，或者不知道去哪里引進人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。大部分是野生純天然的。可能他們經驗和經歷很豐富，做過很多公司，一步步從主管-經理-總監做上來。但其實他干過的公司是你在這個行業里沒聽過的。這也就意味著他所在的這個公司可能在業界干得沒那么好。真的做得好的公司，你一定知道。比如騰訊的產品，百度的技術，美團的地推，有好的體系。第二層是見過好體系。他在好的體系里干過，知道正規軍是怎么做這件事情，至少會依葫蘆畫瓢。很多被獵頭賣來賣去的，就是這類人。基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，如果你一干就十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個生態鏈。不要野生純天然地去找，因為不確定性太大。雖然也可能會很好，會遇上一個在不知名的公司里很牛逼的人，沒有師承自學成才，那是一代宗師，但這個概率相對低一點。但是你到適合你這個行業產業有口皆碑的公司里找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎么樣立正、稍息，怎么臥倒。真正過建設過好體系的人，知其然知其所以然，因材施教因地制宜，就不會有（水土不服）這個問題。美團COO干嘉偉曾說：作為一個管理人員，你的team是公司給你的人力資源，首先你要讓資源充分的發揮作用，當然我們對管理人員的要求會更高一點，希望他不僅僅是一個管理人員，還希望他作為一個leader。這些年里，我們晉升首先要看最終的結果，但不是只看結果，你的最終結果是在排名在前50%里，基本上你就有機會進入到侯選的人群里。除了最終結果，想要晉升，我們還有一個非常重要的指標，就是看你培養了什么人，就是你培養了幾個銷冠、主管和城市經理。曾經你晉升了誰，你培養了誰，這個是很重要的。如果你僅僅要求他是一個管理者，他有可能他不是太關注員工通過什么手段拿到業績的，就比如去“刷單”，他只要有業績還好，任務完成就OKY。但是作為leader而言，他不僅要關注拿到結果，拿到公司要的結果，公司給他的指標，他還要關心有沒有在做正確的事。他是有核心的價值觀和判斷能力