企業管理學張昊，博士E-mail:hzhang@TelhangHao?工商管理學院市場營銷研究所課程說明與要求本課程的主要教授內容：企業管理學課程評價方法：考試（50%）、課堂表現（40%）、出勤（10%）教材：任何一本企業管理學教材出勤：允許請假，嚴禁曠課，兩次曠課不用參加期末考試課堂紀律：手機關機、禁止交頭接耳作業：2-3次作業，團隊小課題學習企業管理學的意義從歷史的角度從現實的角度從企業的角度從個人職業規劃的角度從政府的角度中國式的企業管理小企業無管理-小型家族式企業什么都敢干大企業亂管理-中石油的油價之痛政府盲目管理-大學的合并與擴招-“躲貓貓”、“強拆”、“春運買票難”中國企業靠什么盈利？廉價的資源–自然和勞動力政府的壟斷和地方保護主義中國人的“智慧”產品自身優勢-中藥-川菜中國企業的“發家”歷程第一階段：發政策財，天上掉餡餅第二階段：發關系財，幕后抱餡餅第三階段：發技術財，自己造餡餅第四階段：發管理財，小餅變大餅從“一夜暴富”到“偷偷跑路”案例：溫州老板稱開千人大廠利潤不及老婆炒房所賺1/3早在上個世紀90年代，溫州艱苦創業的精神讓人記憶猶新。不僅在溫州當地，在全國中小城市都能看到溫州人開設作坊，全家老小起早貪黑，一起干活加工眼鏡、電器的身影，他們甚至還要自己蹬著三輪車送貨。然而，轉瞬之間，溫州中小企業突然面臨大量倒閉的消息，令很多溫州商人開始反思到底問題出在哪兒？9月27日，“正得利”鞋業的老板沈某跳樓自殺，在溫州雙嶼的“中國鞋都”乃至同行業引起了不小的震動。一位工廠員工黃先生說，沈某之前在全國各地投資了大量的房地產，其中也使用了大筆的民間借貸。同時，另一說法稱沈某迷戀上豪賭，結果欠下巨債，最終造成資金鏈斷裂。一位不愿具名的企業主向晨報記者介紹，自己的工廠有1000多名員工，然而一年辛苦下來利潤不足百萬，而老婆在上海投資了10套房產，8年間獲利超過3000萬。案例：一位身價過億的溫州商人醉酒后說出在中國做大事的22條真言1.堅持看CCTV-1新聞聯播2.不要輕易相信合約或合同3.你自己必須守信，一諾千斤，但對不守信的人例外！！4.你能贏得起但你可能輸不起的生意最好不做！5.不要先期投入太多，給自己留夠底牌6.天下無事不可為，但商人有所為也有所不為7.慎重選擇合作伙伴8.不要在你的團隊里有你家庭成員的影子9.不要與和你有利益沖突的女人上床10.不要給你的女人講你的商業細節11.你可以行賄但不要做污點證人到法庭去舉證12.不要偷稅漏稅但要學會合理避稅13.你可以利用新聞記者但不要相信記者14.不要擺大，哪怕你真的是老大15.保持中立，不要卷入政治派系紛爭16.不要太在乎金錢與利益得失17.不要過多用金錢粉飾自己18.資本決定發言權，但你不應該輕易讓別人知道你有多大的發言權19.總結別人的成敗得失，但國外的案例你可以不用理會20.不要用黑白道的規矩去解決商業上的沖突21.在能把握全局的前提下，不要追求事必躬親22.給自己留條后路，預防眾叛親離你中國企業發展的未來

—第四階段：發管理財，小餅變大餅究竟哪些企業會成為此階段的代表？

國有企業？

民營企業？

讓我們拭目以待！通過學習管理學，我們可以：知己短，可預防衰敗之路！知人長，可走向成功之路！善創新，可獲得領先優勢！走正路，決勝于千里之外！一、企業管理概述企業的概念和特征什么是企業？企業是從事生產、流通和服務性活動的獨立核算的經濟單位。企業的特征：從事經濟活動的組織。生產資料和勞動力的有機結合。盈利性組織。企業的分類企業內部結構分類：單廠企業，聯合企業，企業集團企業的性質分類：工業企業，農業企業，商業企業企業的規模分類：大型企業、中小型企業生產要素在企業中的密集程度分類：勞動密集型，資金密集型，知識密集型企業生產資料所有制形式分類：全民所有，集體所有，私營，外商投資企業的組織方式分類：獨資、合伙、公司企業的法律地位分類：法人企業，非法人企業世界上著名的企業集團三星電子、三星顯示、三星SDI、三星SDS、三星電機、三星康寧、三星網絡、三星火災海上保險、三星證券、三星物產、三星重工、三星生命、三星航空、三星建設、三星化學、三星新羅酒店、三星愛寶樂園、三星經濟研究院、三星文化基金會二、企業管理的產生和發展企業管理的性質和職能現代企業管理是指對企業上產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列管理活動的總成。性質：自然屬性和社會屬性職能：計劃、組織、指揮、協調、控制企業管理的產生和發展

—資本主義企業管理的發展傳統的管理階段亞當斯密–勞動分工科學管理階段泰勒–科學管理之父法約爾–管理過程之父現代管理階段“管理科學”“行為科學”企業管理的產生和發展

—中國企業管理的發展1949–1952中國無企業1953–1957國營企業產生1958–1965“大躍進”的企業管理1966–1976“文化大革命”中的企業管理倒退1976–1985中國式企業管理恢復期1986–1997中國式企業管理改革期1998–2003中國式企業管理變革期2003–至今全球經濟下的企業管理三、企業組織機構設置和

企業管理的基礎企業組織機構設置的原則統一領導與分級管理相結合的原則。合理分工與密切協作的原則。權責一致的原則。管理幅度和管理層次與能力相適應的原則。案例：職業經理人？——喬布斯和斯卡利的故事成功還是失敗？企業的管理組織形式直線制職能制直線職能制事業部制矩陣制多維組織企業管理的基礎工作標準化工作：技術標準和管理標準定額工作：勞動、物資、固定資產、流動資產、管理費用計量工作：用一種標準的單位去測定另一類量的量值信息工作：原始資料、統計分析、技經情報、檔案規章制度：基本制度、工作制度、責任制度教育和培訓工作第二章企業戰略管理

一、企業戰略管理概述企業戰略的基本概念企業宗旨企業愿景（Vision）愿景是企業對其前景進行的廣泛的、綜合的和前瞻性的設想。企業使命（Mission）企業使命旨在闡述企業長期的戰略意向，要包括顧客、顧客需求和技術活動。企業哲學企業提倡的共同價值觀。企業對利益相關者的態度。案例：使命的描述百度的使命“讓人們最平等便捷地獲取信息，找到所求”谷歌的使命“組織全世界的信息資源，使每一用戶都能輕易的獲得對他們有用的信息”聯想集團的使命“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”IBM的使命“無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步”微軟的使命“計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件”中國移動的使命“創無限通信世界，做信息社會棟梁”萬科的使命“建筑無限生活”企業戰略的基本概念企業目標企業目標是企業宗旨和使命的具體化。由四部分組成：目的，企業期望實現的標志。衡量實現目的的指標。企業應該實現的指標水平。企業實現指標的時間表。企業戰略的基本概念廣義概念：戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而制定的主要方針和計劃的一種模式（安德魯斯，波特等）。狹義概念：企業戰略是貫穿于企業經營與產品和市場之間的一條“共同經營主線”，決定著企業目前所從事的或者計劃要從事的經營業務的基本性質。企業戰略的基本概念企業戰略（Strategy）企業戰略是指企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。它是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。案例：海爾集團的企業發展戰略企業戰略的構成要素經營范圍

企業從事生產經營活動的領域。資源配置

企業過去和目前對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。競爭優勢

企業通過其資源配置模式與經營范圍的抉擇，在市場上形成的優于其對手的競爭地位。協同作用

企業從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。戰略層次總體戰略——公司戰略經營單位（StrategicBusinessUnit）戰略職能戰略公司和部門的戰略計劃

—給每個戰略業務單元分配資源目前，有些公司利用股東價值分析工具來進行內部投資決策，即判斷公司擁有或放棄某個戰略業務單位對公司市場價值的影響如何，是增加公司價值還是減少公司價值。案例：明基和西門子的手機業務2005年6月8日，明基宣布收購西門子全球手機業務。2005年10月1日，明基移動事業總部在德國慕尼黑成立。2006年1月17日，首批BenQ-Siemens雙品牌手機在北京、柏林同步上市。2006年9月28日，明基移動正式申請破產保護。2006年12月10日，明基董事長李焜耀宣布明基移動放棄全球擴張計劃。企業戰略管理的過程從人力資源管理的角度看企業戰略企業戰略二、外部環境分析企業宏觀環境分析行業環境分析行業的主要經濟特征行業競爭分析行業的變革驅動因素分析行業的主要競爭對手分析中國汽車產業環境分析

—假如你是一家自主品牌的老板經濟和社會環境：經濟發展，生活水平提高政治和政策環境：低碳、限購、油價飛漲技術環境：高性能，低能耗，電動及混合動力行業特征：快速增長和發展競爭因素：價格、舒適、安全、燃油等競爭對手：其他自主品牌和合資品牌三、企業資源與能力分析企業資源分析資源評估資源使用與控制比較分析資源均衡狀況分析確認關鍵問題核心競爭力分析核心競爭力（CoreCompetence）：組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。例如：因特爾的計算機處理技術

佳能的影像技術

中石油、中石化的全國銷售網絡和壟斷地位核心競爭力分析核心競爭能力的特征：獨特性擴散性增值性可變性SWOT分析SWOT分析法是一種對企業外部環境中存在的機會、威脅和企業內部條件的優勢、劣勢進行綜合分析，具體對備選的戰略方案作出系統評價，最終選擇出最佳的競爭戰略的方法。S–Strengths內部優勢W–Weakness內部劣勢O–Opportunities外部機會T–Threats外部威脅科爾尼對中國郵政做的SWOT分析三、企業戰略選擇企業總體戰略的選擇發展型戰略密集型發展戰略–市場滲透戰略，市場開發戰略，產品開發戰略一體化戰略–縱向一體化、橫向一體化多元化戰略–相關多元化和不相關多元化穩定型戰略緊縮型戰略–轉向、放棄和清算發展戰略的進入方式內部開發并購國際化與戰略聯盟企業競爭戰略成本領先戰略差異化戰略集中化戰略最優成本供應商戰略“不求最好，只求最貴！”職能部門戰略市場營銷生產運營研究與開發戰略財務戰略人力資源戰略第三章市場營銷第一節：概述什么是市場？市場是一種以商品交換為內容的經濟聯系形式。市場=人口+購買力+購買欲望市場分類:按流通范圍：國內市場和國際市場按經營對象：服裝、家電、金屬、煤炭等按銷售方式：批發市場、零售市場按消費水平：高、中、低檔市場按購買目的：消費者市場和產業市場市場營銷的定義市場營銷就是“滿足別人并獲得利潤”。美國營銷協會（AMA）認為市場營銷是一項有組織的活動，包括創造、溝通和交付顧客價值和管理顧客關系的一系列過程，從而使利益相關者和企業都從中收益。營銷管理是藝術和科學的結合——選擇目標市場，并通過創造、交付和傳播優質的顧客價值來獲得顧客、挽留顧客和提升顧客的科學和。營銷什么？商品服務節事體驗人物場所產權組織信息觀念、創意案例–如何營銷人物？

——炒作的“魅力”與“罪惡”由企業主導轉向市場主導生產觀念：消費者喜歡那些隨處能夠買到的、價格低廉的產品。產品觀念：消費者喜歡具有高質量、高性能和富有創新特色的產品。推銷觀念：消費者和企業并不會足量購買該組織的產品。營銷觀念：以顧客為中心，為顧客設計完美的產品。全面影響觀念：以開發、設計和實施營銷計劃、過程和活動為基礎的，但同時也認識到上述營銷計劃、營銷過程和營銷活動的廣度和彼此之間的相互依賴性。市場營銷的主要內容市場調研市場營銷策略產品策略品牌策略流通渠道策略價格策略促銷策略第二節：市場調研市場調查的內容市場調查是以科學的方法系統地收集、記錄、分析有關市場營銷方面的情報和資料，把握市場需求和發展的趨勢，為企業正確進行經營決策提供可靠的依據。產品調查和分析市場分析銷售活動分析消費者分析市場調研的方法詢問法面談法電話調查郵寄調查觀察法實驗法調研方法觀察法：研究人員采取不引人注目的方式來觀察消費者購物和使用產品的情形，以收集最新的數據。調研方法人類學研究：研究者通過使用人類學和其他社會科學領域中的一些概念和工具，能夠對人們的生活和工作方式得到深層次的了解。調研方法焦點小組訪談（FocusGroup）是有研究人員根據營銷研究的目的，基于人口統計特征、心理統計特征和其他因素的考慮，謹慎地招募6到10人，然后將他們召集在一起，由主持人根據事先已經擬好的提綱，在規定的時間內與這些參與者進行討論的一種方式。調研方法調查法（Survey）公司采用調查法可以了解消費者對于產品和服務的認識、信任、偏好、滿意度等等，測定這些指標的數值大小。行為資料分析法：商店的掃描紀錄、目錄采購紀錄和顧客數據庫都可以被用來觀察消費者采購行為的蹤跡。調研方法實驗法（ExperimentalResearch）是最具科學效度的研究方法，他的目的是通過排除所有可能影響觀測效果的因素來獲得現象間真正的因果關系的一種研究方法。注意：一定要有對照組調研工具調查問卷（questionnaire）開放式問題封閉式問題定性測量（qualitativeresearch）設備測量四種接觸方法優缺點比較項目郵寄電話個人采訪網絡靈活性差好很好好數據質量好一般很好好對訪問員影響的控制很好一般差一般樣本控制一般很好一般差數據收集速度差很好好很好問題回答情況差好好好成本好一般差很好第三節：市場營銷策略產品與產品組合產品產品的核心產品的形體產品的附加利益產品組合產品組合的寬度、長度、深度和關聯性產品組合的動態平衡產品生命周期產品生命周期是指一種產品從研制成功投放市場開始，直接被淘汰而退出市場所經歷的全部時間。新產品開發策略新產品的類型：Market-breakthroughInnovationTechnology-breakthroughInnovationIncrementalInnovation新產品開發策略搶先策略緊跟策略最低成本策略市場服務策略定價策略影響價格的因素：產品成本、市場需求、競爭者價格定價策略：質量定價策略競爭定價策略投機定價策略折扣定價策略心里定價策略思考題：為什么一個香奈兒的包可以賣到上萬元？分銷渠道策略分銷渠道是指產品從生產企業轉移到消費者所經歷的路線和環節。促銷策略促銷是指把產品或企業的有關信息通過各種方式傳遞給消費者。MediaAdvertisingTVRadioMagazinesNewspapers2.DirectResponseandInteractiveAdvertisingDirectMailTelephonesolicitationOnlineadvertising3.PlaceAdvertisingBillboardsandbulletinsPostersTransitadsCinemaads4.StoreSignageandPoint-of-PurchaseAdvertisingExternalstoresignsIn-storeshelfsignsShoppingcartadsIn-storeradioandTV5.Trade-andConsumer-OrientedPromotionsTradedealsandbuyingallowancesDisplayandadvertisingallowancesTradeshowsCooperativeadvertisingSamplesCouponsPremiumsRefunds/rebatesContests/sweepstakesPromotionalgamesBonuspacksPrice-offdeals6.EventMarketingandSponsorshipsSponsorshipofsportingeventsSponsorshipofarts,fairs,andfestivalsSponsorshipofcauses7.Marketing-OrientedPublicRelationsandPublicity8.PersonalSelling營銷傳播Communicationcanbedefinedastransmitting,receiving,andprocessinginformation.SenderEncodingTransmissionDeviceDecodingReceiverFeedbackIMCCase–Hewlett-Packard(HP)

IMC案例—惠普TargetAudiencePCusersbetweeneighteenandthirty-fouryearsofage,andsmalltomid-sizecompaniesObjectives“Togrowamoreprofitableworldwidebusinessthroughintroduction,supportandmarketingofinnovativeproducts,servicesandsolutionsthatwilldelivertheabsolutebestcustomerexperienceinpersonaltechnology”.IMCCase–Hewlett-Packard(HP)

IMC案例—惠普CampaignIdeaThecampaignidea‘TheComputerisPersonalAgain’soughttopositionHPas‘thecompany’thattrulyunderstandshowPChasbecomecentraltomostpeople’slives.LinkingTelevisionwithInternet/apac/personal

SocialMedia-TwitterIMC的主要指標KeyFeature1:Theconsumerorbusinesscustomermustrepresentthestartingpointforallmarketingcommunicationsactivities.KeyFeature2:UseanyandallMarcomtoolsthatareuptothetask.IMC的主要指標KeyFeature3:Multiplemessagesmustspeakwithasinglevoice.KeyFeature4:BuildrelationshipsratherthanengageinflingsKeyFeature5:Don’tlosefocusoftheultimateobjective:AffectBehavior.第四節：市場營銷STP策略1、確定細分變量和細分市場2、描述細分市場的輪廓3、評估每一細分市場的吸引力4、選擇目標細分市場5、確定每一目標市場可能的市場定位概念6、選擇、描述和傳送所選擇的市場定位概念市場細分目標市場選擇市場定位市場細分的基本要求

市場細分的基本程序可測性實體性可接觸性差異性行動性調研、搜集資料分析調查結果，找出客戶群體細分市場麥卡錫市場細分七步驟選定市場范圍；列出總體市場所有的顧客及其需求；將之交給不同顧客選擇，要求每一顧客選擇2-3個最為迫切的需求；剔除相同的需求，將不同的需求作為細分標準；進行市場分割，并命名不同的細分市場；審核每一細分市場顧客的不同需求及其購買行為的特征；選擇目標市場及其基本營銷策略。消費品市場細分基礎消費品市場細分基礎人口地理學心理學行為學集團客戶細分市場基礎工業品細分市場基礎統計變量個性特征經營變量采購方法形勢因素目標市場戰略目標市場細分細分市場的規模和成長性細分市場的結構和吸引力公司目標和資源目標市場戰略無差異戰略差異化戰略集中化戰略公司市場營銷組合1公司市場營銷組合2公司市場營銷組合3細分市場1細分市場2細分市場3（2）差異化市場營銷公司市場營銷組合市場（1）無差異的市場營銷公司市場營銷組合細分市場1細分市場2細分市場3（3）集中的市場營銷三種不同的目標市場選擇戰略市場定位是指在目標市場的顧客心目中，如何相對于你的競爭對手，設計、創造和切實地提供給顧客一個獨特的印象。這種印象實際上是企業與企業、產品與產品之間的差化。市場定位的特征重要性區別化更易溝通更優異先發優勢可支付的可盈利的創造競爭差異的基本工具

產品的差異化服務的差異化人員的差異化渠道的差異化形象的差異化第四章經營管理第一節經營管理概述經營的概念及與管理的關系定義：商品生產者以市場為對象，以商品生產和商品交換為手段，為了實現企業的目標，是企業的生產技術經濟活動與企業的外部環境達成動態均衡的一系列有組織的活動。狹義的來說，企業的全部活動，按其性質可分為生產活動和經營活動。廣義的來說，經營管理就是企業管理。經營思想市場觀念競爭觀念效益觀念創新觀念時效觀念信息觀念戰略觀念第二節經營決策經營決策的含義及作用經營決策，就是以國家的宏觀產業政策和規劃為指導，以市場調查和市場預測結論為基本依據，在正確的經營思想指導下，為實現企業的經營目標，從兩個和兩個以上可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。其作用有：正確的經營決策是提高企業經濟效益，實現國家戰略規劃目標的重要途徑。正確的經營決策是企業興旺發達的重要保證。正確的經營決策是調動企業各部門和職工積極性的有效手段。經營決策的原則系統性原則可行性原則科學性原則效益性原則經營決策的程序調查環境，掌握信息明確問題，確定目標擬定可行方案論證評價，優選方案方案的實施和反饋思考題：百事為何出售瓶裝業務給康師傅？昨日晚間，康師傅控股正式宣布，與百事公司建立戰略聯盟關系，百事通過出售中國飲料裝瓶業務的全部權益予康師傅控股，獲得康師傅飲品9.5%的權益，并間接持有康師傅飲品控股5%的權益，若按康師傅控股目前市值計算，此起交易涉及金額約47億元人民幣(58億港元)。第三節經營計劃企業經營計劃的主要任務提出切實可行的目標合理分配各種資源協調企業生產經營活動提高企業經濟效益企業長遠規劃企業生產規劃企業更新改造規劃科研和新產品開發規劃職工培訓規劃企業文化的建設規劃職工集體福利規劃年度經營計劃年度綜合計劃年度專業計劃生產、銷售、科研和新產品開發、產品質量、物資供應、勞動工資計劃、設備維修計劃、職工培訓計劃、財務計劃、成本計劃、利潤計劃、企業文化建設計劃案例：年度經營計劃和預算為什么制定經營計劃要編制預算？1、提升企業控制水平（1）提高企業經營決策水平（2）降低或避免企業經營風險2、優化資源配置3、提高企業效率與效益（1）它允許管理者在書面上犯錯誤；（2）能為制定決策、討論問題和解決矛盾提供一份詳細的清單。（3）有了行動目標和指南。（4）促進權責分明高效運營的內部管理體制形成。4、外部責任：誰都不愿意投資于一個沒有穩定規劃的企業不做預算的借口業務變化太快沒有時間做我們公司太小不需要做預算我們沒有資源和人來做做預算的道理不斷地變化意味著你必須做預算，如果業務不變，就不需要編預算。預算在工作過程中節省時間，如果有效地做預算，就不會占用太多的時間。小公司承受錯誤的余地很小，因此好的預算很重要。如果公司人員有限，公司預算可以幫助你分配最有限的資源。法律的規定

1999年12月25日通過的《公司法》規定：（１）第38條第6款規定：股東會有“審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；”的職權。（2）第4條第4款規定：董事會對股東會負責有“制訂公司的財務預算方案、決算方案”的職權。（3）第50條第2款規定：經理對董事會負責有“組織實施公司的年度財務預算方案、決算方案”的職權。公司預算在公司管理中的地位公司預算是公司治理結構下的游戲規則，是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系。有效的預算可以幫助你把未來帶進現實！有效的預算可以防止糟糕的工作！預算管理的基本環節1.確定公司預算目標公司總目標各部門目標2.編制公司預算公司年度經營計劃和預算編制部門年度經營計劃和預算編制預算管理的基本環節3.執行、調整和監控公司預算執行制定預算執行預算執行的調整。包括：預算實施計劃的調整，包括：期限調整；措施調整；結構調整。預算目標的調整，包括：經營目標調整；投資目標調整

；籌資目標調整中的控制制度的建立預算執行的反饋與報告制度預算管理的基本環節4.考評公司的預算結果考評核公司預算是公司預算管理的一個重要環節，主要工作包括：（1）對差異的分析（2）對業績評估（3）對責任考核（4）兌現獎懲（5）優化人員結構公司預算的地位公司戰略公司預算薪酬計劃公司編制預算的基本原則全面性—凡與企業經營目標有關的業務、事項均應在預算中得以反映真實性—預算是指導經營的，虛假的預算要么是一紙空文，要么將企業帶向危險的境地。可行性—所有的預算目標均應切實可行。可控性—進行預算執行的控制，應該能確定具體的責任主體。嚴肅性—預算一經下達，就成了企業的“法律”，不得輕易改變。可調整型—沒有百分之百準確的預算，當預算本身存在問題和客觀環境發生重大變動時，可做適當調整。保密性—為了企業的安全運作,預算應有限度的保密。公司預算編制的總體流程1.下達目標（自上而下）董事會（財務部）下達任務給各職能部門；2.編制預算（自下而上）各職能部門參與預算草案的編制；

3.審查平衡（自上而下）４.審議批準５.下達執行預算編制的基本等式數據＋假設＝預測結果規則１：數據、假設與預測結果之間要始終保持一個簡單的邏輯關系。規則２：努力尋求平衡。我們要問自己“數據與假設哪個環節更薄弱”，然后集中精力解決在薄弱環節。成功創業五大要素創業要有足夠的資源業務資源：賺錢的模式是什么；

客戶資源：誰來購買；

技術資源：憑什么贏取客戶的信賴？

經營管理資源：經營能力如何；

財務資源：是否有足夠的啟動資金；

行業經驗資源：對該行業資訊與常識的積累；

行業準入條件：某些行業受到一些政策保護與限制，需要

進入資格條件；

人力資源條件：是否有合適的專業人才。創業前要慎思第一，我為什么要創業？是否有足夠的決心，愿意承擔風險嗎？過去的利益是否舍得放棄？第二，我是否具備創業者應有的能力與素質，是否能承受挫折，是否具有綜合全面的素質，還是有專項技術特長？第三，我創業成功的核心資源優勢是什么？我具備的條件是：足夠的資本？行業經驗？客戶資源？技術創新？商業運作能力？與即將面對的競爭對手相比是否有明顯的優勢？

第四，是否有足夠的耐心與耐力度過創業期的消耗，估計通過多長時間走過創業瓶頸階段，自己有多長時間的準備。

第五，創業最大的風險是什么，最壞的結果是什么，我是否能承受？不要只想到樂觀的一方面，對風險一定要有充分的心理準備，否則，一碰到現實狀況與想象不一樣，一下會造成信心動搖。先有業務，再創業進入該行業為別人打工，通過打工的經歷來積累經驗與資源。那么“學費”自然由別的老板給你付了。創業者在創業之前，一定要有明確的創業方向，再決定創業。經營能力最重要在創業初期，創業者個人的能力非常重要，事無巨細，都要自己親自動手，創業不是一件很輕松的事情。對于有志創業者而言，不斷打造好自己的經營能力是至關重要的。內部創業更容易自己從零開始獨立創業成功者有技術與他人合作成功者在企業內部創業成功者杰克·韋爾奇與通用電氣管理模式

杰克·韋爾奇簡介杰克·韋爾奇于1935年11月19日生于美國的馬薩諸塞州。1960年畢業于伊利諾斯州立大學，獲化學博士學位。畢業后，即進入通用電氣公司塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為通用電氣公司化學與治金事業部總經理.1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。2001年9月7日，杰克·韋爾奇在公司董事會上正式宣布退休。主要業績在杰克·韋爾奇領導通用電氣公司的20年時間內，通用電氣公司取得了非常輝皇的業績。市值從1981年120億美元增長到現在的4000億美元。銷售收入從1981年的272億美元增長到2000年的1299億美元。凈利潤從16億美元增長到2000年的127億美元。股東投資回報率平均每年為23%。領導模式所有的管理都是圍繞“自信”展開的。

——韋爾奇1999年3月（一）領導藝術一：管理并不復雜

韋爾奇認為，管理不需要太復雜，因為企業是相當簡單的。對韋爾奇來說，經營一個成功企業的藝術是要確保所有主要的決策者獲得同樣精確的信息。通用電氣核心領導要素4E●活力（ENERGY）：個人精力充沛，有行動的沖勁●激勵（ENERGIZER）：調動和鼓勵他人的能力，富有感染力的熱情使組織的潛能發揮到極至●敏銳（EDGE）：競爭精神，對速度有與生俱來的追求，堅定的信念和大膽的支持●執行（EXECUTION）：達到目標13條領導信條

●正直——值得信任●商業敏銳——對商業有著靈敏的嗅覺及知道如何掙錢●全球思維●客戶聯系——理解并預期客戶需求●引入變革——歡迎變革，憎惡官僚主義●謙遜而又自信——有點幽默感

●廣開言路，作好的聽眾●團隊組織者●圍繞企業目標重組力量的能力●動員和激勵——高水準●富有感染力的熱情——能夠引發組織的潛能和發掘組織的潛力●實現盈力目標●樂于此道領導藝術之二：提出正確的問題韋爾奇認為，領導是他經營戰略的核心，他認為他的經營管理者們應經常思考是什么決定了好的領導者以及怎樣才能成為一名好的領導者。企業領導人應該自問的五個問題（1）你的全球競爭環境狀況如何？（2）在過去的3年，你的競爭對手做了些什么？（3）同時你又做了些什么？（4）未來他們會對你造成什么沖擊？（5）你打算超過他們的計劃是什么？來自成功者建議一：成績集中精力于當前的工作成績。做事要帶著緊迫感并努力成功。做任何事要有所不同，要有超額完成任務的名聲，考慮和談論你的事業當然不錯，但更重要的是工作成績，只有你把目前的工作做好時這才更有意義。來自成功者建議二：專家成為某一方面的經營或技術領域的專家，要有十分勝任的專長，在更寬廣的經營環境中尋找應用你的特長的機會：如多功能團隊、創新精神等等。要學一點財務，因為這是經營的語言。管理你的事業以便你可以進化到功能義叉的任務中去。來自成功者建議三：歸屬不要對自己的職業發牢騷，別人可以給出建議，但最終只有你負責，要不斷地發展自己，要像一個職業運動員一樣，要不斷地學習，增長才干而不是積累頭銜。來自成功者建議四：挑戰和眼光接受艱苦的任務，在更大的挑戰前犯錯。承擔企業認為重要的工作，用長遠的眼光挑出具有較大潛力的任務，向你的職業挑戰。來自成功者建議五：良師益友/支持者/模范拓展你的支持基礎，與不同的管理及顧客共事，為那些將向你挑戰的人工作，經常挑出有建設意義的信息，當你接受它時不要有任何抵觸情緒，把自己置身于偉大的人物之中并從他們身上汲取營養，堅持不懈，當你的老板有缺點時，堅持下去，注意學習，尋求變化。來自成功者建議六：全球化經驗/文化寬度早一點將你的家庭向不同的文化張開臂膀，尋找那些需要跨國或跨文化交流的崗位，考慮你的母國以外的工作，但要通過變成某一方面的專家，培養學習技能，或為得到某一特定工作進行準備。領導藝術之三：人是你的最大財富雇傭最杰出的人，并確保那些真正有用的人才盡可能、盡快地得到提拔，是韋爾奇認為他在通用電氣所做的最重要的事情。領導藝術之四：獎勵你的優秀員工獎勵你的員工——這就是全部訣竅所在。作為一個領導者，我所做的最重要的一件事就是論功行賞。員工分類圖通用電氣的績效分類崗位模范股權100%表現優異100%受到好評50%~60%邊緣沒有最差沒有360度領導層評價項目愿景以客戶或質量為中心正直承擔義務溝通/影響共享所有權/無界限團隊的創造者/授權知識/技能/智慧創新/速度全球思維授權模式通力合作使我們更加迅速、更加開放地吸收來自全球各地的新思路，并且打破了官僚體制的桎梏，記每一個人都加入進來，使我們的公司日臻完善。——韋爾奇1999年7月7日通力合作實施背景20世紀80年代初期，韋爾奇的工作主要致力于改造通用電氣的硬件環境——裁員、資產重組。這些對于通用電氣資產負債狀況的優化至關重要，但是卻使員工感到前途未卜，失業的陰云仍然籠罩在他們心中，導致士氣低落，生產效率不高，這樣就達不到韋爾奇提高生產效率的目的。采取一種新的激勵機制：讓員工們獲得一定的權力，使他們感覺到自己是公司的“主人”、所有者，而不僅僅是為公司打工的無名小卒。通力合作的基本目標（1）消減官僚主義：例如，報告、批復、會議、政策、慣例、措施等。（2）提高組織程序。（3）向雇員授權：減少縱向的界限。（4）推倒組織間的圍墻，如在職能部門之間、工會與管理層之間。（5）培養與客戶正式的聯合或非正式的關系。（6）培養其他特別的組織關系，例如，與賣主或執法者的關系。通力合作會議的實施步驟（1）選擇議題。（2）挑選與所選議題契合的業務品種及功能交叉的一組人員。（3）選舉一個“帶頭人”來落實每項通力合作會議形成的議案。（4）如今為期三天或兩天關的討論，形成改進公司經營的議案。（5）針對每一項議案與經理會晤，讓其當場答復：“同意”、“不同意”或者“我會思考一下”（此時要指明研究的時間期限）。（6）在議案貫徹落實的過程中根據需要隨時召集會議。(7）繼續這一程序。4類建議改變投入/成果珍貴的珠寶高—難唾手可得的果實棄之不用高

成果低容易投入困難通用電氣取得的成果A、生產效率大幅提高。

B、不必要的工作被摒棄。

C、隨著那些多余的工作被取消，員工們感到滿意并覺得不再受到拘束。通力合作在通用電氣的進化過程通力合作第1階段—行動清理工作建立信心第2階段—程序通過速度和簡潔，倡導奉獻精神，從而提高企業成果第3階段—文化變成世界上最富效率的公司變化時間

開始快速沖撞通過職責問題得動動力成為文化的一部分成為程序中自發的、自有的一部分第五章技術管理從貝爾實驗室說起貝爾電話實驗室或貝爾實驗室（BellLaboratories），最初是電信相關技術的研究開發機構。地點位于美國新澤西州聯合縣的MurrayHill。1925年，當時AT&T總裁華特·基佛德（WalterGifford）收購了西方電子（WesternElectric）公司的研究部門，成立了一個叫做“貝爾電話實驗室公司”的獨立實體。AT&T和西方電子各擁有該公司的50%。貝爾實驗室現在屬于法國阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent）公司。貝爾實驗室的工作可以大致分為三個類別：基礎研究，系統工程和應用開發。第一節技術進步、技術引進與技術改造技術進步定義：一個企業的技術進步是指他的技術水平的提高，即期末技術水平與基期技術水平的差值。狹義的理解：單純科技成果的應用廣義的理解：技術、管理、服務等全面的進步評價技術水平的指標體系技術水平經濟效益社會效益環境效果當代技術進步的特點高新技術成為技術進步的主導力量。傳統產業正處于質變的歷史時期。技術開發的風險加大，速度加快。企業建立其廣泛的技術聯盟。科技型企業家迅速崛起。我國企業技術進步存在的問題企業技術進步、技術改造資金投入不足。企業技術引進和技術改造與企業的中長期發展歸還不協調。企業普遍存在著新產品開發能力弱和對新產品開發重視不夠的問題。企業生產工人操作技能水平下降。質量問題已構成對技術創新成果商品化的威脅。技術市場與技術引進技術是一種特殊的商品。技術市場具有特殊性。技術引進的原則：經濟原則技術原則社會原則技術引進的模式人才引進為主的活件模式，19世紀的美國以機器設備引進為主的硬件形式，前蘇聯以吸引外國直接投資為主的資件模式，二戰后的新加坡以技術信息引進為主的軟件模式，二戰后的日本以幾種方式并進的混合模式，韓國技術改造技術改造包含六個方面的含義：技術改造是一種擴大再生產的行為技術改造是一種立足現有，發展現有優勢產品的投資行為。技術改造以提高綜合效益為最高目標。技術改造是向集約型、質量型的內涵式經濟增長方式轉變的戰略性措施。技術改造是一個長期的持續的動態過程。技術改造是一項全局聯動的系統工程。技術改造的基本類型機械設備的改造生產工藝的改造原材料和能源的改造生產環境的改造技術改造的籌資途徑爭取金融部門的支持。政府的支持。吸納社會資金和國際資本。擴大企業自我投入的能力。我國目前技術改造存在的主要問題：管理機制不順，改革不到位投資力度不夠國家對重點技術改造項目的政策性投入不足技術改造項目的管理水平有待加強。案例：世界級企業的研發資金投入2011年，三星電子在研發領域投入93億美元。2011年，微軟在研發領域投入96億美元，大部分用于云計算。第二節技術創新技術創新技術創新就是以市場為導向，以提高競爭力為目標，研究開發新技術、新工藝、新材料、新產品，并通過市場實現其商品化、產業化，最終在市場上檢驗是否成功的過程。技術創新的類型按效益劃分：資本節約型、勞動節約型、中性技術創新按對象劃分：產品創新、工藝創新按創新程度分類：漸進型、突破型技術創新的基本原則企業自主創新原則。市場化原則。效益化原則。技術創新與制度創新相結合的原則。技術創新的模式自主創新模式保護知識產權、適當進行技術轉讓、注意自我完善、投入模仿創新模式合作創新模式案例：蘇27的國產之路1990年12月，中國購買24架蘇-27SK單座戰斗機和蘇-27UBK雙座教練機的協定在北京簽署。1993年8月，中俄開始了第二輪蘇-27戰機談判。中國不僅希望購買更多的蘇-27，更希望俄羅斯轉讓技術。1996年4月和7月，第二批共24架蘇-27SK抵達中國廣東某基地。同年12月，俄副總理波雷納科夫訪華，與中方正式簽下引進蘇-27生產線的協議。根據合同，中國航空工業第一集團屬下的沈陽飛機制造公司在15年時間內制造200架蘇-27，其中第一批蘇-27的機體全部由阿穆爾河畔共青城飛機生產聯合體（KnAAPO）提供，以后批次的機體逐步過渡到中國自主制造，但俄羅斯仍然提供全部200架飛機所需的發動機、雷達及電子設備、機載武器。第三節新產品開發管理新產品的分類全新產品換代新產品改進新產品仿制新產品全新產品實例卡羅拉的歷史第一代卡羅拉，1966年第六代卡羅拉，1987年第八代卡羅拉，1995年第十代卡羅拉，2006年問題討論：為什么新產品推出時失敗率很高？選錯了銷售市場缺乏營銷支援強大的競爭環境不討好的品牌延伸不替消費者著想新產品開發的方向產品的高效化與多功能化產品的小型化與微型化產品的多樣化與標準化產品的節約化與無污染產品開發的策略維持強化型開發策略。改革型開發策略。風險型開發策略。新產品開發的程序市場調研尋求創意新產品的開發創意篩選決策方案論證和編制設計任務書新產品設計新產品試制新產品試銷正式生產和銷售第六章生產管理生產與生產管理的概念生產是把輸入轉化、增值為用戶所需要的輸出活動。輸入指生產活動中消耗的各種資源。輸出指有效輸出，如產品、服務和信息。生產系統是指由人和機器等要素構成的能夠將一定的輸入轉化為特定輸出的有機整體。生產管理生產管理主要是對生產活動的管理。狹義的生產管理是以產品基本生產過程為主要對象的管理。廣義的生產管理是指以整個企業生產系統為主要對象的管理。概念：生產管理是指企業對生產系統的設計和對生產活動的計劃、組織和控制等管理工作的總稱。生產管理的目標和任務生產管理的目標：高效靈活準時清潔產品合格服務滿意生產管理的內容生產系統的設計對生產活動的計劃對生產活動的組織對生產活動的控制生產管理的原則堅持以市場為導向的原則堅持講求經濟效益的原則堅持科學管理的原則堅持均衡生產的原則生產過程的組成部分工藝過程檢驗過程運輸過程自然過程存儲過程生產過程的基本要求生產過程的連續性生產過程的比例性生產過程的均衡性生產過程的適應性生產過程的組織形式——流水線流水線又稱流水生產，它是指加工對象在生產過程中按照規定的工藝路線和一定的速度，順序地、連續不斷地通過各個工作地進行加工并生產產品的生產組織形式。它把高度對向專業化的生產組織形式和加工對象的平行移動方式有機地結合起來。流水線的基本特點工作地的專業化程度。生產具有明顯的節奏性。工藝過程基本封閉。生產具有高度的連續性。各工序的生產能力基本平衡。流水線的組織步驟和方法確定流水線的節拍與節奏。工序同期化。確定各工序所需設備數量，計算設備及流水線的負荷率。配備工人。選擇運輸裝置。流水線的平面布置。生產過程的組織形式——生產線生產線是按對象專業化形式組織起來的多品種生產設備。他擁有或基本擁有完成某幾種產品一定加工階段的機器設備，這些設備是按生產線上多數產品或主要產品的工藝路線和工序勞動量比例來排列與配備的。其特點為：沒有嚴格的節拍一條生產線上可生產多個品種生產過程的組織形式——自動線自動線是由自動化機械體系實現產品工藝過程的一種生產組織形式。自動線的特點整個生產過程具有高度的連續性。生產過程完全自動化。采用自動線的條件產品產量相當規模，且生產穩定零件的標準化、通用化程度高工藝上要求加工方法先進工人綜合素質要求較高計算機管理要求嚴格生產計劃——生產能力生產能力是指一定時期內企業中全部生產性固定資產在一定的技術組織條件下，經過綜合平衡后所能生產一定種類合格產品的數量，或者能夠加工處理一定原材料的最大數量。影響生產能力的基本因素有：固定資產的數量固定資產的工作時間固定資產的生產效率生產計劃——生產能力生產能力的核定是指根據影響生產能力的三個基本因素，在查清現狀和采取措施的基礎上，對企業車間、工段、或聯動機在一定時期內的生產能力水平進行計算和確定。按設備計算生產能力按生產面積計算生產能力例題某車間銑床組擁有銑床4臺，兩班制工作，設備停修率9%，該銑床組生產A、B、C、D四種產品，每種產品年計劃產量及在銑床上加工的態勢定額見表，每周按五天工作計算，試核定銑床組的生產能力，并計算銑床組的負荷率。產品名稱計劃產量單位產品臺時定額代表產品臺時定額換算系數折合為代表產品產量①②③④=②/③⑤=①×④A80020.5400B100030.75750C1250441.001250D60082.001200∑生產計劃——生產計劃的編制生產計劃的主要指標：產品種類產品質量產品產量產值生產計劃——生產計劃的編制生產計劃的編制步驟調查研究收集資料初步提出生產任務，擬定生產計劃草案綜合平衡確定生產計劃指標編制正式生產計劃產品出產進度安排大批量生產條件下的安排方法：均勻分配法分期遞增法拋物線遞增法單件小批生產條件下的安排方法：首先對以明確的生產任務作出安排確保交貨的前提下，采用相對集中輪番生產的方式對于新產品，要盡可能分散安排產品出產進度安排多種成批產品生產條件下的安排方法首先安排產量較大的產品在保證完成品種指標和確保交貨的前提下，盡可能組織同類產品集中生產新老產品交替要有一定的交叉時間確保設備符合和技術準備工作的均衡6Sigma質量管理體系Sigma(中文譯名西格瑪)在統計學上是指“標準差”，6sigma即意為”6倍標準差”，在質量上表示每百萬個產品的不良品率（PPM）少于3.4。而三個西格瑪的合格率只有93.32％。但是6sigma管理不僅僅是指產品質量，而是一整套系統的企業管理理論和實踐方法。在整個企業流程中，6sigma是指每百萬個機會當中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產品本身以及產品生產的流程、包裝、運輸、交貨期、系統故障、不可抗力等。6sigma管理執行成員倡導者（Champion）：由企業內的高級管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數為兼職。大黑帶（MasterBlackBelt）：與倡導者一起協調6sigma項目的選擇和培訓，該職位為全職6sigma人員。其主要工作為培訓黑帶和綠帶、理順人員，組織和協調項目、會議、培訓，收集和整理信息，執行和實現由倡導者提出的”該做什么”的工作。黑帶（BlackBelt）：為企業中全面推行6sigma的中堅力量，負責具體執行和推廣6sigma。同時負責培訓綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓100名綠帶。該職位也為全職6sigma人員。綠帶（GreenBelt）：為6sigma兼職人員，是公司內部推行6sigma眾多底線收益項目的執行者。6sigma管理的實施步驟1、找問題（Selectaproblemanddescribeitclearly）2、研究現實生產方法（StudythePresentSystem）3、找出各種原因（IdentifyPossiblecauses）4、計劃及制定解決方法（Planandimplementasolution）5、檢查效果（(Evaluateeffects)6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）7、檢討成效并發展新目標（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）第七章人力資源管理人力資源管理發展階段項目人力資源管理人事管理觀念視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔目的滿足員工自我發展的需要，保障組織的長遠利益實現保障組織短期目標的實現模式以人為中心以事為中心視野廣闊、遠程性狹窄、短期性性質戰略、策略性戰術、業務性深度主動、注重開發被動、注重實用功能系統、整合單一、分散工作方式參與、透明控制與其他部門的關系和諧、合作對立、抵觸本部門與員工的關系幫助、服務管理、控制對待員工的態度尊重、民主命令式、獨裁式角色挑戰、變化例行、記載部門屬性生產與效益部門非生產、非效益部門人力資源管理的概念和職能人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標實現與成員發展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發以便實現最優組織績效的全過程。人力資源源管理分為六個模塊：人員招聘與培訓管理、崗位設計與培訓、薪酬管理、績效管理、勞動關系管理以及人力資源規劃。員工招聘的來源—外部招聘優勢具備難得的“外部競爭優勢”有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系能夠為組織輸送新鮮血液劣勢外聘這對組織缺乏深入了解組織對外聘者缺乏了解外聘行為容易對內部員工的積極性造成打擊員工招聘的來源—內部招聘優勢有利于調動員工積極性有利于吸引外部人才有利于保證選聘工作的正確性有利于被聘者迅速開展工作劣勢內部導致組織內部‘近親繁殖’現象發生可能會引起同事之間的矛盾員工招聘的程序和方法制定并落實招聘計劃對招聘者進行初選對初選合格者進行測評績效考核的目的檢查和改進員工現有工作績效。績效考核是員工任用的依據。績效考核是人員調配和職務升降的依據。績效考核是人員培訓的依據。績效考核是確定員工報酬的依據。績效考核是激勵的依據，也是激勵的手段。績效考核的方法排序法配對比較法等級分配法量表評價法關鍵事件法行為平等法混合標準評等法常規方法行為評價法影響績效考核的因素績效考核系統本身的問題考評標準的信度問題績效考評中的效度問題考評方法的選擇考評結果的反饋影響績效考核的因素考評人員的原因以偏概全評價尺度不統一近因效應第一印象情感和偏見薪酬管理企業薪酬的形式基本工資激勵工資福利社會保險建立合理薪酬的原則公平性：外部公平和內部公平競爭性激勵性經濟性合法性員工培訓與職業發展員工培訓的原則學以致用技能和素質綜合提高全員培訓和重點突出結合提高培訓的投入產出比企業對于員工的職業管理協調企業目標和員工的目標幫助員工制定職業規劃幫助員工實現職業規劃P-CMM人力資源能力成熟度模型（PeopleCapabilityMaturityModel，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發的一個管理架構，旨在幫助各類組織發展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源于人力資源、知識管理、組織發展等諸多方面的管理實踐，能夠指導組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續的人力資源發展規劃，設立優先方案，并對人力資源發展及業務流程管理進行有效整和，營造優秀的組織文化氛圍。P-CMM的原則1、在一個成熟組織內，專業人員能力與組織的經營績效密切相關2、人力資源能力是競爭力基礎和企業戰略優勢的源泉3、人力資源能力必須與企業戰略目標一致4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉至工作能力上