第8章

國際市場競爭與發展戰略

學習目標 一、知識目標了解競爭與合作的關系理解競爭戰略的含義掌握競爭戰略的內容掌握發展戰略的內容

二、能力目標能夠闡述競爭發展戰略的內容能夠為企業制定、應用競爭戰略能夠為企業制定、應用發展戰略僅有兩架飛機卻獲得“全球最佳”航空公司稱號引導案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客棕櫚專注于細分市場上的客戶——到歐洲度假的企業經理人特色定位特色：把自家花園里的花兒帶上飛機商務艙的雙人床服務機上提供美容保健服務等在倫敦機場提供18個淋浴房在機場休息廳開設獨特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務效果由英國消費者協會主辦的《假日選擇》曾公布的調查結果卻顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤率遠遠高于大航空公司第1節國際市場競爭戰略經濟全球化的深化和泛化全球新技術革命、網絡革命國際市場營銷競爭越來越激烈現代競爭觀競爭與合作并不是截然對立、絕對互斥的。“合作競爭（coopetition）”將成為競爭的主流，會出現“4C”循環：Competition競爭——Contradiction矛盾——Coordination協調——Cooperation合作，形成“競合”關系?，F代競爭≠傳統競爭現代競爭觀現代企業間的競爭實質是“讓顧客滿意”的競賽，是企業彼此促進、共同提高的“雙贏比賽”（win-wingame）。企業的核心競爭力企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特營銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。突出企業的核心競爭力是制定、實施競爭戰略的關鍵。要通過“學習”機制來培育、構筑、保持核心競爭力。一、競爭者分析1、界定企業的競爭者：（1）品牌競爭者（2）行業競爭者（3）一般競爭者（4）愿望競爭者界定競爭者要避免“近視病”，既要看到直接、正面、現實的競爭者，又要看到間接、側面、潛在的競爭者。2、判斷競爭者的目標：（1）在不同情況下對同一目標的重視程度不同；（2）在目標組合中的側重點不同；（3）確定企業目標的因素有所不同3、評估競爭者的優勢與劣勢

競爭者的優劣勢可通過其資源與能力表現出來，如銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現金流量、新的投資、生產能力的利用情況等。

4、企業競爭的指導思想：科特勒提出現代企業既要注重競爭者又要注重顧客的觀點，并劃分企業指導思想變化的不同階段：第一階段以企業為中心；第二階段以顧客為中心；第三階段以競爭者為中心；第四階段兼顧顧客和競爭者市場競爭戰略是企業營銷戰略的一部分，是企業根據自身實力和環境變化，制定競爭目標、選擇競爭手段獲得競爭優勢的生存和發展戰略。市場競爭方向戰略進攻型戰略正面進攻、側翼進攻、迂回進攻、圍堵進攻、游擊進攻防守型戰略陣地防守、側翼防守、先發防守、反攻防守、運動防守撤退型戰略積極或消極，局部或完全，迅速或緩慢撤退

市場競爭地位戰略按企業在行業內競爭地位，企業可分為：領先者（領導者、主導者leader）挑戰者（challenger）跟隨者（追隨者follower）補缺者（利基者nicher）假設的市場份額與戰略40%市場領導者30%市場挑戰者20%市場追隨者擴大總市場保護市場份額擴大市場份額攻擊領導者市場份額效仿10%市場補缺者專業化市場領先者戰略[3種]◆市場領先者：產品的市場占有率最高,位于第一位次的企業。一、擴大市場需求總量[3種]⒈發現新用戶:①市場滲透戰略。[讓更多的女士使用香水]②市場開發戰略。[男士香水]③地理擴展戰略。[產品出口]⒉開辟新用途。[洗衣機→洗地瓜機]⒊增加使用量。[調味品容器的開孔逐漸變大]二、保持市場占有率[6種]⒈陣地防御:強化以前的營銷策略，不進行更改，占領消費者最大的心智份額使得品牌形象堅不可催。例如：可口可樂利用廣告、公共關系、品牌等加強防御?？煽诳蓸返膹V告遍及各處：地鐵公共汽車路邊廣告牌電視、超市體育賽場學校還有......⒉側翼防御:建立輔助基地，保護自身弱勢，防止競爭者乘虛而入。[增加產品項目、提高質量]例如：瑞士著名的斯沃琪手表的制造商——SMH公司的產品包括高、中、低三個層次。swatch斯沃琪市場分析瑞士斯沃琪集團(SwatchGroup)是全球著名的手表制造商,斯沃琪集團的品牌占據了中國鐘表市場70%的市場份額,銷售靠前的分別是Omega,Rado,Longines。Swatch集團旗下擁有眾多腕表品牌，其中包括Swatch（斯沃琪）、Omega（歐米茄）、Longines（浪琴）、Rado（雷達）、Tissot（天梭）、Mido（米度）。低檔手表100瑞士法郎，中檔手表1000瑞士法郎，高檔和豪華型手表可達百萬法郎，甚至更高。大多數利潤集中在高中檔手表上，低檔手表無利可圖，低檔手表的生產可以起到“防火墻”的作用，防止競爭者進入。⒊先發防御:在競爭者未進攻之前，首先攻擊之。[搶先推出同類新產品]4.反擊防御：及時反攻競爭者的主要陣地。[推出競爭對手的同類產品；收購或兼并同類企業；進一步降價等等]5.運動防御：在確保目前陣地的同時，還要采取市場擴大化和多角化戰略。[進入新行業新市場：美國莫里艾公司(香煙)發展啤酒、紅酒、飲料等。]6.收縮防御：放棄潛力不大、前景不樂觀的市場或陣地。[武漢雪花啤酒公司逐漸降低行呤閣牌啤酒的產量]案例：寶潔的收縮防御戰略保持市場份額—防御戰略進攻者先發制人的防御(4) 反擊式防御防御者(1)陣地防御(5)運動防御(2)側翼防御(6)收縮防御三、提高市場占有率[3種]⒈加強廣告宣傳和促銷的投入。⒉更新產品。⒊提高服務質量。

◆提高市場占有率應注意的問題：①成本的增長。②反壟斷的激發。③新的營銷組合策略的有效性。市場挑戰者戰略◆市場挑戰者：是指處于第二、第三位次，且向市場領先者提出挑戰，力爭市場領先者位的企業。

一、確定戰略目標和挑戰對象⒈戰略目標[3類]①產品創新。②價格低廉。③服務優良。2.挑戰對象[3類]

①攻擊市場領先者。②攻擊實力相當者。③攻擊小規?；驅嵙^弱者。二、選擇進攻戰略[5種]⒈正面進攻。進攻對手的強項或優勢與特色。[可口可樂與百事可樂]⒉側翼進攻。集中優勢進攻對手的弱項。側翼進攻可為兩種情況：地理性的側翼進攻；細分性側翼進攻。[ChaCha進攻谷哥搜索的弱點—人類智能及其推理和聯系上下句語境的能力]⒊包圍進攻。全方位、大規模的進攻。如產品品種、款式、品牌、價格、服務等等[美國升陽科技公司允許所有公司和使用者安裝使用Java軟件，以對抗微軟公司]⒋迂回進攻。間接進攻。發展新技術、新產品、

無關產品及產品與市場的多角化策略。[百事可樂推出瓶裝水、橘汁果樂，收購桂格燕麥公司的佳得樂運動飲料]

具體辦法有三種：時間錯位迂回戰略、細分領域迂回戰略、后發制人迂回戰略。

案例：

美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場發展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫藥產品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。⒌游擊進攻。小規模、間斷性的推出一系列措施，干擾競爭對手。進攻型戰略進攻者防守者(3)包圍進攻(4)

迂回進攻(2)側翼進攻(5)游擊戰進攻(1)正面進攻市場跟隨者戰略[3種]◆市場跟隨者

是指自覺跟隨在領先者之后維持共處局面的企業。注意區分：偽造者、克隆者、模仿者和改良者。一、緊密跟隨者二、有距離跟隨者三、選擇跟隨者一、緊密跟隨者在目標市場和市場營銷組合等方面，盡可能仿效領先者。

優點：在于產品開發和市場開拓的成本低。一旦市場領導者產品獲得市場成功，便隨后迅速推出類似產品進入同一市場。案例：紅蜻蜓的跟隨戰略產品跟隨：選擇奧康等品牌非常暢銷的品種、款式進行跟隨；渠道跟隨；選擇其他品牌專賣店好的地段進行設店跟隨。二、有距離跟隨者

在某些次要方面與市場領先者保持一定的差異或距離。[酒類、食品類]

這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產品創新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異即創造自己的某些特色。如產品的差別化、服務差別化。三、選擇跟隨者

在某些方面緊跟市場領先者，而在其他方面各行其是。[具有一定特色的產品]

有選擇地跟隨是指并非一味追隨市場領導者，而是根據有利性和可能性的原則，對追隨對象及其產品作有目的的選擇與跟進。比亞迪的跟隨市場補缺者戰略一、實施補缺者戰略的前提條件[5個]⒈有足夠的市場潛量和購買力。⒉利潤有增長的潛力。⒊對主要競爭者不具有吸引力。⒋企業具有補缺的條件和能力。⒌企業既有的信譽足以對抗競爭企業。市場補缺者：是指服務于市場上被大企業忽略的細小部分，不對任何企業產生競爭。二、市場補缺者的實施戰略－－專業化戰略1.最終用戶專業化。--針對某類用戶(銀行、醫院、超市)服務。2.垂直層面專業化。--專門致力于分銷渠道中的某些層面。3.顧客規模專業化。--專門為某一(小)規模的客戶服務。4.特定顧客專業化。--專門為某一特定客戶服務。5.地理區域專業化。--專為某一地區、地點服務。6.產品或產品線專業化。

--只生產一大類或小型、微利產品。美國的綠箭(Wrieley)如美國的綠箭(Wrieley)公司專門生產口香糖一種產品，現已發展成為一家世界著名的跨國公司。7.客戶訂單專業化。--專門按客戶訂單生產預訂產品。8.質量與價格專業化。

--專生產某種質量與價格的產品。9.服務項目專業化。

--專門提供一種或幾種其他企業沒有的服務項目。如代辦執照、介紹家教等。10.分銷渠道的專業化。

--專門生產某渠道的產品。如為航空公司的旅客提供食品。[案例]本田公司的競爭戰略

一、本田先發制人的戰略20世紀50年代初，日本摩托車企業有50多家，市場占有率最高的是東發公司，為22%；第二位是本田公司，為20%，僅次于東發。此后5年間，本田為了加速發展，果斷籌借大量貸款,運用“先發制人”戰略--迅速降低成本，在市場競爭中占據優勢。為了提高市場占有率，建立相對優勢，最重要的是依靠挑戰性的、果斷的降價和投資政策，搶先占領市場。致使東發的市場占有率降到4%。

相反，本田則以44%的市場占有率取得了摩托車行業的霸主地位。本田的利潤大增，而東發由于貸款和負債，使財務狀況惡化。東發因自持第一，沒有對本田采取任何防御對策，終于在1964年2月破產了。東發失敗的原因，在于面對迅速增長的摩托車市場，采取了固守陣地的保守經營姿態。本田包攬了世界主要國家的摩托車市場，并且在摩托車的需求量接近飽和時，本田就迅速轉向汽車生產實行多樣化經營。二、雅馬哈的進攻趁本田分心于汽車之機，新的摩托車廠家雅馬哈開始擴大生產。本田的國內市場份額在60年代創65%的最高紀錄后，開始下滑，1981年降到谷底40%。與此相反，雅馬哈從60年代中期不足10%，到1981年卻增加到35%，把本田失去的份額全部占為己有了。雅馬哈的首腦宣稱：“超過本田的時刻已經來到，決不能讓到手的機會喪失。”這時，本田為了在汽車部門打下基礎，從摩托車部門抽出了相當一部分資金，導致摩托車部門的力量薄弱，這正好給雅馬哈以可乘之機。雅馬哈經理小池在1981年說：“本田正在拼命推銷汽車，有經驗的摩托車推銷員都集中在汽車部門，我們可以在摩托車上與它決一雌雄。只要有生產能力增加產量，我就可以擊敗本田?！?982年小池經理表示：“要加大供給能力。我們是摩托車的專業廠家，不會老是屈居第二。一年內，我們要設立新工廠，雅馬哈將成為國內最大的廠家，兩年內我們要稱雄世界?！毖篷R哈除摩托車外，沒有擅長領域，所以全心傾注摩托車，拼命投資。由于雅馬哈靠自有資金無法實現龐大的投資計劃，結果欠下了銀行大量的貸款。1982年6月，雅馬哈宣布1981年的銷售額和利潤創歷史最高，而本田則在美國建設大規模的汽車工廠，步步深入汽車業。三、本田的反擊面對雅馬哈的挑戰和擴張，本田當然不會沉默。1982年1月在股東大會上發言：“雅馬哈吵醒了獅子不算，還狂吠不停，擊垮雅馬哈！”

在宣言后的一年半時間里,本田的市場份額從40%增到47%，而雅馬哈卻從35%降到27%。

本田的戰術是大幅度降價、加強廣告宣傳和庫存商品銷售，并在此基礎上，采用了新戰術--擴充產品品種。在競爭最激烈時，連最暢銷品種也降價三成，以迎合競爭需要。1982年夏天，50CC級的微型摩托車甚至賣得比10檔變速自行車還便宜，在激烈的價格競爭的高峰時期，本田仍能以低于雅馬哈一成的價格批發給零售商。

在1年半的時間里，本田推出的新型摩托車達81種，而雅馬哈推出的新品種不過34種。本田給消費者留下了煥然一新的印象；相反，雅馬哈則相形見絀。本田更新產品和降價攻勢，給雅馬哈以沉重的打擊。本田的新型產品無論是在性能方面還是在外觀方面，都大受消費者歡迎。零售商也積極地配合，促進本田產品的銷售。

從1983年12月底至翌年9月，本田又更新了39種舊型號，推出39個新品種。這樣，本田在日本市場發售的摩托車品種共達110個，而在雅馬哈的106個品種中，只有23個新產品。尤其在主導產品50CC級上，本田已有18個品種更新換代，而雅馬哈竭盡全力只搞了6種。同時,本田汽車市場占有率達2/3。四、雅馬哈敗北

本田的反擊，使雅馬哈的銷售額下降了50%以上，蒙受了巨大的損失。

根據當時雅馬哈的銷售量推測，該公司的庫存數相當于整整一年的銷量。處理庫存的唯一辦法是向零售商提供推銷費，并大幅度降價，但雅馬哈連這點力量也沒有了，被逼得走投無路陷入困境。小組實訓項目名稱：本田公司的競爭戰略分析目的：理解國際營銷競爭戰略，分析企業競爭戰略的實際應用。實訓內容：1.東發在戰略上有哪些失誤?2.雅馬哈應如何進攻本田？3.請分析本田成功反擊雅馬哈使用了哪些戰略，具體做法是怎樣的？要求：5~8人一組，小組討論后填寫一份實訓報告。上交由老師評分。市場競爭手段價格競爭——降價，提價非價格競爭——質量、品種、服務、速度、品牌形象等競爭基本競爭戰略1、總成本領先（overallcostleadership）戰略，即低成本戰略，取得價格競爭的優勢2、產品差異化（differentiation）戰略，即特色經營戰略，取得非價格競爭的優勢3、聚焦（focus）戰略，即集中、重點、專一化經營戰略，在窄小的細分市場取得低成本或產品特色的優勢創造競爭優勢的基本戰略——邁克爾·波特的競爭戰略模型戰略基礎低成本差別化全部局部市場范圍1、總成本領先戰略(overallcostleadershipstrategy)主導思想:以低成本取得行業的領先地位.實施條件:建立起大規模高效生產設施，全力以赴的降低成本,壓縮各項費用。企業必須有較高的市場占有率和銷售增長率。局限:需求變化時,轉產困難。低成本優勢容易消失。例:沃爾瑪（日常管理注重節儉，降低日常管理成本等）低成本戰略的形式（1）簡化產品；（2）改進設計；（3）材料低成本；（4）人工費用低成本；（5）生產創新及自動化的低成本案例：宜家家居的低成本戰略

IKEA的經營理念是“提供種類繁多、美觀實用、老百姓買得起的家居用品”。這就決定了宜家在追求產品美觀實用的基礎上要保持低價格，實際上宜家也是這么做的：宜家一直強調低價格策略。宜家價格策略

自宜家進入中國以來，宜家的價格一降再降。2002年間500余種宜家產品價格降低20%；2003年9月，宜家（中國）又調低了1000多種商品的價格，2003年的新產品目錄冊中，平均降價幅度達到30％以上，最大降幅達到65％左右。通過降低價格，越來越多的中低收入階層走進宜家。

2004年，宜家又舉起了降價大旗，通過不斷的促銷優惠，試探著大眾市場和白領階層的邊界，逐步擴大自己的目標消費群。

2009財年的尾聲，宜家中國調低了500多種產品的零售價格，一些熱賣產品降幅更是達到20%到30%。宜家中國銷售總監朱昌來稱，這是宜家中國五年以來最大一次調價。

先確定成本再設計產品在宜家有一種說法：“我們最先設計的是價簽”。在成本之內，盡一切可能做到精美、實用。

宜家不斷創新以降低成本宜家不斷采用新材料、新技術來提高產品性能并降低價格。

有限服務打造低價格宜家把顧客也看作合作伙伴：顧客翻看產品目錄，光顧宜家自選商場，挑選家具并自己在自選倉庫提貨。由于大多數貨品采用平板包裝，顧客可方便運送回家并獨立進行組裝。這樣，顧客節省了部分費用（提貨、組裝、運輸），享受了低價格：宜家則節省了成本，保持了產品的低價優勢。

宜家的全球生產管理及物流體系有利于降低成本在產品成本方面，宜家除了與OEM供應商通力合作，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商——宜家在為產品選擇供貨商時，從整體上考慮總體成本最低。自2001年起，宜家在中國的采購量占其全球采購份額逐年上升。宜家現在在中國共有370多家供應商，在哈爾濱、青島、廈門、蛇口、武漢、成都和上海設立了7個采購中心，進行全球集中采購。

平板包裝策略降低成本在儲運方面，宜家采用平板包裝，以降低家具在儲運過程中的損壞率及占用倉庫的空間。更主要的，平板包裝大大降低了產品的運輸成本，使得在全世界范圍內進行生產的規模化布局生產成為可能。格蘭仕微波爐摧毀產業投資價值不斷拉高保本門檻高筑市場進入壁壘2、差異化戰略(differentiationstrategy)主導思想:向市場提供與同行企業不同的產品或服務,來建立自己的競爭優勢.實施條件:企業在產品研發上具有創新能力,生產技術具有較強的適應能力，市場營銷中有明確目標和對策.局限:與占領更大的市場分額相矛盾。例:美的空調的差異化（在大空間、歐式設計等特點之外,主打保鮮和人性化設計。）

差異化戰略的形式（1）產品的差異化戰略（2）服務的差異化戰略（3）形象的差異化戰略三得力啤酒：純天然礦泉水釀造。三得力啤酒：加拿大的麥芽＋日本的酵母＋德國的啤酒花想喝就喝三得力！三得力啤酒通過廣告塑造差異產品要想賣的貴，必須要有獨特性！產品沒有特點，生產成本就要低！總結：人無我有，人有我優，人優我轉！回顧：差異？標準？3、集中戰略(focusedstrategy)經營重點：經營集中在市場或產品的某一部分。1、目標在一個特定的顧客群體2、某商品系列的一個細分區段3、某一特定地區市場.例如:英國倫敦的左撇子商店、西南航空公司（運營方向是:短程的(不超過500英里),點到點的航線;采用波音737的單一機型;多航次;低費用;不開設國際航班。）案例：棕櫚航空公司“全世界最小的航空公司”。只有兩架波音737客機每年總載客量僅為7.5萬人次航線也不多，只飛往歐洲11個城市目標顧客棕櫚專注于細分市場上的客戶——到歐洲度假的企業經理人技術戰略1、技術領先戰略（P208案例8.7、8.8）2、快速跟進戰略3、強力跟進戰略4、專利技術戰略5、標準戰略

標準、規則之爭

現代技術競爭的一個重要方面是爭奪標準、規則的制定權。誰掌握了規則、標準的制定權，誰就掌握了“話語權”、市場控制權，讓人家統統“向我看齊”案例：高明的“高通”（P209）業界流傳一句話：“一流企業定標準，二流企業做品牌，三流企業賣技術，四流企業做產品?！边@句話強調了標準的重要性。當然，事實上不管是定標準，做品牌，還是賣技術，抑或是做產品，都不乏成功的例子。“專利就是競爭力！”這句話在高通公司身上體現得淋漓盡致。在全球通信領域企業中，2013年高通公司市值一度達到歷史高點1049.60億美元，超過一直領先的英特爾公司的1035.01億美元。同年，在美國行業協會發布的報告中，全球電子硬件產業領域企業擁有專利排名中，高通公司的專利數量和質量位居世界第一。名牌戰略名牌的概念：在現代指有較高的知名度、美譽度、市場覆蓋率、市場占有率和較高的質量、效益、價值的注冊商標。按等級從低到高分為：知名商標、著名商標、馳名商標。我國馳名商標由國家工商總局商標局認定，著名商標由省級工商局認定。2013福布斯全球品牌100強2014年最具價值中國品牌10強名牌的作用有哪些作用？對消費者對企業名牌戰略

以名牌為導向和中心，以創造名牌、保護名牌、發展名牌為內容，以現代科技、質量、公關、資產管理等工作為基礎和保證，樹立企業整體競爭優勢，靠名牌取勝。

創名牌的宣傳名牌不是“吹、炒”出來的，而是“做”出來的。名牌的“唱功”必須以名不虛傳的“做功”為基礎。光靠廣告費的金錢堆不出名牌，“知名”不等于“美名”，廣告“稱王”不等于市場“稱王”案例：央視黃金時段廣告“標王”沉浮錄第一屆孔府宴酒：命途多舛1994年11月2日，在首屆中央電視臺廣告競標中，孔府宴酒以3079萬元奪得1995年“標王”桂冠。幾乎是在一夜之間，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央視廣告，讓這家名不見經傳的企業家喻戶曉。奪標當年，“孔府宴”就實現銷售收入9．18億元，利稅3．8億元，主要經濟指標跨入全國白酒行業三甲，成為國內知名品牌。但決策失誤、結構調整不力和盲目擴張使得企業很快陷入困境，加之自1996年國家對白酒行業實施的控制，2002年6月“孔府宴”品牌最終被零價轉讓給山東聯大集團。

創名牌的宣傳創造名牌，廣告宣傳不是萬能的，然而沒有廣告宣傳又是萬萬不能的，一個品牌如不“廣而告之”，就不可能“廣為人知”成為名牌創造一個名牌的過程1、一般的品牌2、企業優勢分析+品牌定位3、提高企業產品質量和技術水平4、廣告宣傳品牌定位5、企業規模拓展6、建立名牌建立名牌的過程1、提高知名度廣告名人代言公共關系支持公益事業2、創滿意度保證產品質量做好服務工作3、創美譽度不斷改進、提高產品質量重視顧客意見重視企業社會責任（環保、教育扶持）宣傳品牌定位關注員工發展4、建立品牌忠誠度改進產品、推出新產品宣傳品牌提升產品價值（功能、品牌、服務）品牌與商標的區別：①品牌不必注冊，一經注冊品牌就成為商標了；商標一般都要注冊。②品牌和商標可以相同，也可以不同，品牌比商標有更廣泛的內涵，而商標只是一個標記。保護名牌案例：保衛名牌上海協昌縫紉機廠“蝴蝶”商標在印尼被惡意搶注，經向我國商標局申請，于1991年被認定為中國馳名商標，我國商標局出具證明，請求印尼商標主管當局撤銷搶注的“蝴蝶”商標，結果得到了印尼方面認可，“蝴蝶”在中國注冊的日期等于在印尼注冊的日期，使“蝴蝶”牌得到了特殊保護。保護品牌的方法1、注冊多個類似品牌，進行防御性注冊娃哈哈注冊了與娃哈哈近似的，如哈哈娃、哈娃娃、娃娃笑、娃娃樂等2、在商品類別上選擇恰當的注冊范圍：我國采用國際通行做法，注冊商標時，商品分34個大類，服務行業分8個大類。商標注冊范圍不能過于狹窄，一者避免不同行業企業商標雷同，引起消費者誤解；二者備用，有利于企業將來業務領域的擴展。如索尼公司不僅在電器上，而且在自行車、食品等許多與電器無關的商品類別上注冊“索尼”，以防其他行業的企業采用“索尼”品牌，影響其聲譽。3、品牌宣傳不能中斷，防止公眾失憶4、處理對品牌不利的事件5、打擊假冒、侵權6、打擊雷同注冊和惡意注冊案例：“聯想”的發展舉措聯想集團原來在全球PC市場上排名第八，2004年末收購排名第三但連年虧損數億美元的IBM的PC事業部，獲得IBM在PC領域的全部知識產權，獲得5年內使用IBMThink品牌權利，并獲得其全球銷售網絡，很快使原IBM的PC業務轉虧為盈，使新聯想一躍而入全球PC業前三甲。第2節國際市場發展戰略市場發展方向戰略市場擴張正增長企業成長戰略市場維持零增長企業穩定戰略市場收縮負增長企業緊縮戰略市場發展范圍戰略選擇在老市場發展，還是在新市場發展。老市場是現有、已被滿足的市場，包括本企業占有的市場和其他企業占有的市場；新市場包括任何企業都未開發過的全新市場，以及已開發但未被滿足、未被某一企業占有的市場。最好避開同質化競爭激烈的老市場“紅海”，通過差異化創造新市場“藍?！薄Ｃ赖模翰慌c國內同行爭市場市場發展方式戰略

市場發展方式戰略：企業選擇什么方式使企業成長的戰略?？煞譃椋簝炔堪l展戰略、外部發展戰略集約化、一體化、多元化市場發展方式戰略

市場發展方式集約化發展一體化發展多元化發展一、集約化發展戰略集約化發展市場滲透市場開發產品開發市場滲透1、增加現在客戶的用量、次數2、吸引競爭者的顧客3、刺激潛在顧客購買案例8.28：P243－積分黏住顧客市場開發1、將產品推廣到新地區2、將產品介紹給新的目標市場產品開發1、改進老產品，提高質量、增加款式2、增加新用途3、改進外包裝二、企業合并、一體化企業合并新設合并（創立合并）A＋B＝C吸收合并（兼并）A＋B＝A控股合并（購并、并購）A＋B＝A＋aB新設合并1999年美孚石油和艾克森石油合并為艾克森美孚公司，成為世界第一大石油公司。吸收合并1997年，波音公司宣布，原波音公司與原麥克唐納·道格拉斯公司（簡稱：麥道公司）完成合并，新的波音公司正式營運。控股合并（收購）1、寶潔控股南孚電池、收購吉列公司2、浙江吉利公司收購沃爾沃吉利宣布完成對沃爾沃轎車全部股權收購2010年8月2日，浙江吉利控股集團有限公司（簡稱：吉利控股集團）正式宣