知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆?！秾O子兵法》攻謀篇戰略分析篇

——環境

對手自己第3章企業內部環境分析復習思考題

請列舉企業的資源類別及其內容？怎樣進行企業資源與能力分析？核心競爭力（CoreCompetence）的內涵及特征。它有哪些功能和作用？企業如何獲得核心競爭力？

用你所知的某家企業的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（ValueChainAnalysis）理論的原理。企業如何應用價值鏈理論？舉例說明SWOT分析方法的應用。？3.1企業資源與能力分析（一）企業資源的涵義與分類涵義：是指企業在向社會提供產品或服務的過程中所擁有、控制或可以利用的、能夠幫助實現企業經營目標的各種生產要素的集合。一、企業資源分析分類：企業資源的類別可以從不同的時空存在形態區分企業的資源首先可以分為外部資源和內部資源。企業的內部資源可分為：人力資源、財物力資源、信息資源、技術資源、管理資源、可控市場資源、內部環境資源；企業的外部資源可分為：行業資源、產業資源、市場資源、外部環境資源。企業資源又可以分為有形資源、無形資源、市場資源有形資源主要是指財務資源和實物資源，它們是企業經營活動的基礎，一般都可以通過目前的會計方式來計算其價值。無形資源

主要包括時空資源、信息資源、技術資源、品牌資源、文化資源和管理資源等。

無形資源似乎沒有明顯的物質載體而看似無形，但它們卻成為支撐企業發展的基礎，能夠為企業帶來無可比擬的優勢。

市場資源

是指那些不為企業擁有或控制的，但是在市場中存在，而且因為是企業強大的競爭實力、獨特的經營策略技巧和廣泛的關系網絡而可以為自己所用的資源。在現代經濟中，凡是具有經濟效益和功能的市場交易都有價值，一般來說，市場資源主要有下列幾種：關系資源、杠桿資源、社會資源、歷史文化資源、其他資源企業資源要形成競爭能力，必須是獨特的和有價值的。獨特的——競爭對手所不具有的資源有價值的——有助于創造顧客需求主要體現在資源的模仿性、周期性、轉移性、利用程度、適用性、平衡性（二）資源競爭特性分析資源的可模仿曲線中國品牌研究院2006年首次對中華老字號的品牌價值進行評估調查，同年8月23日公布了“首屆中華老字號品牌價值百強榜”，百強老字號的品牌總價值為460．74億元。北京有11家老字號入圍百強，其中同仁堂以29．55億元的品牌價值名列榜首。百強榜單顯示，品牌價值名列前十位的企業包括同仁堂、恒源祥、云南白藥、冠生園、王老吉、全興、老鳳祥、錦江、桐君閣和全聚德。位居百強末位的老楊明遠的品牌價值為0．15億元，與名列榜首的同仁堂（29．55億元）相差近200倍。北京的11家上榜企業分別是同仁堂、全聚德、東來順、牛欄山、西單、王致和、六必居、便宜坊、天福號、豐澤園和普蘭德。-------2006年08月25日

02:21京華時報長周期資源·專利、品牌·強烈的保護屏障標準周期的資源·大規模標準化生產·達到有效生產的過程短周期資源·容易被模仿的技術·一定的市場知名度強弱企業資源的周期性

公司內部資源描述矩陣轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業務的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資源利用度資源轉移性低低中中高高企業資源的利用程度與可轉移性主要內容財務狀況利潤—銷售收入比、利潤—有形資產凈值比、利潤—流動資本比、每股收益、流動比率、現金流量、資本結構、返款率、存貨周轉公司結構現階段公司結構類型，公司結構圖表，公司權力與責任關系是否明確，計劃與控制程度及實施效果，組織內部的協調與合作管理者數量與素質最高管理者組成結構，管理者風格（專制型與參與型）董事會的作用。最高管理者對近幾年盈虧結果所負的責任，管理能力評價，最高管理者的經營觀業務人員數量與素質生產技術人員技巧與能力，員工工作動機和態度，技術開發及其他業務人員占全部員工的比率，現有業務人員對未來的適應性，工資政策競爭地位公司在產品與服務方面的優勢和缺陷，價格政策及所處地位（價格領導者，價格接受者，價格跟隨者）市場占有率及其穩固程度，顧客、供貨商，銷售商，中介組織，競爭者，政府對企業的評價，市場發展趨勢（擴大、穩定、收縮、轉移），產品系列及其兼容協調設備狀況生產設備效率、制造工藝和設備的特性，生產設備的剩余能力，生產設備的發展及適應未來競爭的狀況營銷能力營銷能力與產品系列特性相配的程度，市場營銷活動（調研、銷售、價格、服務、廣告、促銷）銷售渠道的現有狀況，顧客滿意度及產品開發與市場拓展能力研究與開發研究與開發能力的特性和程度，R*D的投資及投資回報率，工程技術能力、新品開發情況R*D的成果及其意義過去的戰略目標過去5年的公司目標及其實現程度，過去戰略成功的原因，過去戰略失敗的原因，過去戰略對今天和未來的影響企業資源的平衡性兩種觀點的爭鳴：一種觀點：為了保持資源的穩定平衡，應在企業內設置資源余量，如一定的保險庫存量、一定富裕的生產能力等；另一種觀點：設置資源余量只會在企業內助長容忍差錯和低效率的管理，日本企業采取的準時生產制就是基于這一觀點。你的觀點？

留得青山在不愁沒柴燒

Q：請談談這句話體現的資源觀念Q:企業如何有效利用各種資源？善用資源的5種方式（Hamel/Prahalad)集中資源：集中有限的資源于核心能力創建，如微軟集中改進操作系統、使用者界面和核心應用程序，提高個人電腦使用價值積累資源：通過學習和借用來增加資源，從經驗和教訓中學習，從外部吸收學習整合互補資源：德國足球與巴西足球（整合與個技術）保存資源：保存資源就是對資源的再利用，夏普將液晶顯示的核心能力用到計算機、迷你電視及筆記本電腦上回收資源：縮短產品研發周期，便可以增加資源利用率善用資源的類型與含義1財務狀況2管理水平3技術優勢（包括現有技術或技術發展潛力）4市場營銷5生產規模與成本優勢二、企業能力分析

（一）財務狀況評價：1資產規模與資產質量分析2盈利水平分析3資產管理水平分析4成長性分析5風險分析

1資產規模與資產質量分析：現金流量分析企業規模在行業中的排序企業資產的狀態如何資產的專用性情況如何2盈利水平分析：1、銷售凈利潤=（凈利/銷售收入）×100%2、銷售毛利潤=[（銷售收入-銷售成本）/銷售收入]×100%3、資產凈利潤=（凈利潤/平均資產總額）×100%4、凈資產收益率=（凈利潤/平均凈資產）×100%

凈資產收益率=（凈利潤/年末股東權益）×100%3資產管理水平分析：1、營業周期=存貨周轉天數+應收帳款周轉天數2、存貨周轉率=銷售成本/平均存貨存貨周轉天數=360/存貨周轉率3、應收帳款周轉率=銷售收入/平均應收帳款應收帳款周轉天數=360/應收帳款周轉率4、流動資產周轉率=銷售收入/平均流動資產5、總資產周轉率=銷售收入/平均資產總額

4成長性分析：1、銷售增長率2、新產品銷售比例3、新客戶比例4、無形資產增加值5、市場份額增長率5財務風險分析：短期風險分析流動比率=流動資產/流動負債速動比率=（流動資產-存貨）/流動負債5財務風險分析（續）：短期風險分析（續）影響變現能力的其他因素：（1）增加變現能力的因素①可動用的銀行貸款指標：銀行已同意、企業未辦理貸款手續的銀行貸款限額。②準備很快變現的長期資產。③償債能力的聲譽。5財務風險分析（續）：短期風險分析（續）（2）減少變現能力的因素①未作記錄的或有負債。包括可能發生的質量事故、訴訟案件可能敗訴、尚未解決的稅額爭議等。②擔保責任引起的負債。5財務風險分析（續）：長期風險分析（1）資產負債率=（負債總額/資產總額）×100%（2）產權比率=（負債總額/股東權益）×100%（3）有形凈值債務率=[負債總額/（股東權益-無形資產凈值）]×100%（4）已獲利息總數=稅息前利潤/利息費用5財務風險分析（續）：長期風險分析（續）（5）影響長期償債能力的其他因素①長期租賃（融資租賃和經營租賃）②擔保責任③或有項目（二）管理水平分析計劃水平組織水平協調能力控制能力激勵水平（三）技術優勢分析

研究與開發人員科研與開發投入研發成果新產品比重創新精神與創新氛圍（四）市場網絡分析

網絡覆蓋面網絡深度網絡優勢網絡控制（五）生產規模與成本分析

在同行業中的規模在同行業中的成本規模與成本優勢以資源為基礎的戰略分析識別企業的資源，即發現與競爭對手相比的強項和弱項。發現更佳資源組合的機會認識企業的能力，認識怎樣做才能使企業在競爭中更具效力。并將各項資源更好地融入到企業的能力之中正確評估企業在現在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力正確評估企業在核心能力基礎上的獨特的可持續性的競爭優勢選擇一個更好地利用企業核心競爭力、發揮競爭優勢、適應外部環境機會的戰略企業資源企業能力核心競爭力競爭優勢戰略正確評估企業在現在和潛在資源和能力基礎上的核心競爭力第五步第四步第三步第二步第一步第六步一、核心競爭力為什么有些企業的競爭優勢相當持久，而另一些企業只能得到短期的優勢？1990年普拉哈拉德和哈默爾在哈佛商業評論上發表的“公司核心競爭力”一文，將這個問題歸結為企業是否具有一種特殊的能力，他們稱之為核心能力，即核心競爭力(corecompetence)核心競爭力(corecompetence)已經成為當今最為流行的概念3.2核心競爭力

核心競爭力的涵義：核心競爭力是某一企業內部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業的業務具有獨特的競爭優勢。

企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。二、核心能力的特征

A．核心能力可使企業擁有進入各種市場的潛力（多元化經營、進入市場方式）B．核心能力應為最終產品帶來實惠C．核心能力應不易被競爭對手所模仿D．核心能力可以疊加

三、核心能力的判斷標準有價值的獨特的難以模仿的不可替代表

核心能力四項標準的組合及結果資源和能力是有價值的嗎？資源和能力是獨特的嗎？資源和能力是難于模仿的嗎?資源和能力是不可替代的嗎?競爭結果業績評價否否否否競爭無優勢低于平均的回報是否否是/否競爭對等平均回報是是否是/否暫時性的競爭優勢平均回報至高于平均回報是是是是持久性的競爭優勢高于平均回報四、企業核心能力分析的內容主營業務分析核心產品分析核心能力分析

核心競爭力核心產品業務單元最終產品合成為核心能力的三項基本能力：吸收能力創新與整合能力延伸能力核心能力競爭層次圖開發與獲取構成核心能力的技能與技術之爭整合核心能力之爭擴大核心產品份額之爭

擴大最終產品的份額之爭第四層次第三層次第二層次第一層次三、核心能力的構成要素

A．洞察預見和抓住機遇能力，B．企業戰略能力C．核心技術能力，D．由技術創新引導市場的能力E．融資及理財能力，F．嫻熟的獨特動作技巧，G．市場營銷能力，H．品牌與企業形象1．政治及社會資源五、核心競爭能力的獲得方法：外部購買戰略聯盟自身發展核心競爭能力的培育途徑取決于兩個互補的方面：企業資源企業能力圖

核心能力分析矩陣核心能力新的現有的現有的新的市場Ⅰ大商機：參與未來最誘人的市場,需要培育哪些新的核心能力Ⅱ十年后領先：為保持并擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力Ⅳ空白領域：通過創造性地重新部署與組合現有核心能力，能創造哪些新產品或新服務Ⅲ填補空白：若改進對現有核心能力的利用，有哪些可以提高我們現有市場地位的機會啟示：多層次的核心能力競爭

A．第一層次：產業先見之爭B．第二層次：核心能力之爭C．第三層次：市場地地位之爭3.3企業內部環境分析的方法一、標桿比較法

歷史比較法對企業的當前業績與前幾年的業績進行比較行業標準比較法根據一系列公認的或議定的行業業績標準，將企業的業績表現與同行業中的其他企業業績進行比較最佳表現比較法企業在更廣泛的范圍內尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較二、經驗效益經驗效益的概念企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。經驗效益曲線（見下頁圖）圖

典型的經驗曲線經驗曲線單位成本經驗（累計產量）經驗效益的來源勞動效率的提高勞動分工與重新設計工作方法新的生產工藝生產設備效率的提高產品的標準化和產品的重新設計有效地利用資源經驗效益的戰略意義如果企業與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則企業只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低得更多。在具有與競爭對手相同學習率的情況下，企業除增加經驗(累積產量)外，還可以不同的產品成本起點進入競爭。加快學習過程，總結前人生產操作經驗，使企業具有較低的學習率來參與競爭。

一個企業的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰略、推行戰略的途徑以及這些活動本身的經濟效益。

——邁克爾?波特

三、企業價值鏈分析（一）價值鏈的概念即企業所從事的各種活動——設計、生產、銷售、發運以及支持性活動的集合體。

一個價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體生產，它是由價值活動和利潤兩部分組成。價值鏈邊際利潤價值活動基本活動支持活動圖價值鏈基本活動支持性活動企業基礎設施（財務、計劃等）人力資源管理技術開發采購進料后勤生產發貨后勤銷售售后服務邊際利潤

1.價值鏈的兩類活動

(1)基本活動：內部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸等；生產運營：這一活動過程將各種輸入轉化為最終的產品和服務，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；商務支持與顧客服務：包括安裝、維修、培訓和提供備件等。(2)支持性活動基礎性活動：計劃、財務和質量控制及法律服務等；技術活動：技術開發、技術創新和發明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓、補償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產要素投入的這種職能活動。一組企業價值鏈功能圖示

2、價值鏈的意義波特的“價值鏈”理論揭示，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。

“消費者心目中的價值由一連串企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?/p>

——邁克爾.波特延伸：價值鏈的外部化—價值系統價值鏈在經濟活動中是無處不在的，上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。價值系統：前后相連的價值鏈所形成的價值鏈系統。產業價值系統：上游公司下游價值鏈價值鏈價值鏈企業的活動、成本和收益用戶的價值鏈銷售商的活動、成本和收益供應商的活動、成本和收益公司價值鏈每一項活動又可以進一步分解，如：運營生產熱處理機加工組裝調試質量檢驗（二）價值鏈分析波特在“戰略是什么”一文中，進一步發揮了價值鏈的觀點，并探討了價值鏈何以構成企業持久競爭優勢的基礎。1、進行價值鏈分析并識別關鍵環節2、價值鏈的重組1、進行價值鏈分析并識別關鍵環節識別和界定活動分析活動的特性和效率識別和界定活動注意：如果把生產經營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰略意義區分開對價值（滿足顧客需求）有獨特貢獻的活動區分開占成本比重大的活動區分開成本正在迅速上升的活動區分開“經濟性”不同的活動例：制衣業企業的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發和零售商成品運輸生產：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發布會新產品廣告季節性促銷服務：瑕疵產品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見價值活動的特性與效率活動的特性不同是指決定它們效率的因素不同，譬如一項活動的效率與規模有關（規模經濟），另一項卻與累計量有關（學習曲線）。區分開這些活動，目的是利用不同的經濟性來提高效率、降低成本。兩類成本驅動因素

結構性成本驅動因素規模效益學習曲線技術條件資金密集程度產品線的復雜性運營性成本驅動因素員工對持續改進工作的認同程度質量意識和質量管理能力新產品的市場開發周期利用現有設備能力工作流程是否合理、高效企業能否與供應商和經銷商密切合作降低成本價值鏈的關鍵環節在一定時期內，每個產業的價值鏈上都存在一些關鍵環節，在這些環節上握有優勢的企業往往能夠在競爭中占據主動。例1：蘋果公司為什么賺錢？例2、碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售2.提高活動效率或重組價值鏈問題化的價值確認：這項活動在價值創造過程中起著什么作用？它重要嗎？我們現在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？

這項活動花費了多少費用？方式或途徑工藝革新（取消內部的低效率環節）重組下游（取消中間環節

）以完全不同的方式完成活動（人民捷運）專注目標顧客，取消不能創造價值的活動（連鎖旅館專注于目標旅客，只提供客戶所需的居住設備，取消昂貴的餐廳、會議設備）。例3：美國西南航空公司美國西南航空公司是人們研究的最多的企業之一。1990年代，美國國內航空市場被9個營業額在10億美元以上的企業瓜分，（市場份額達90%），其中，美國西南航空公司是收益最高者。西南航空公司的戰略定位市場定位于對票價敏感、力求方便的顧客，如商業旅行者、舉家外出者以及學生；西南航空公司的戰略活動：中等城市間短途飛行用較少的飛機實現頻繁的飛行起降不提供訂座不提供機上用餐不提供航班間行李寄存核查標準的737班機不設高級服務倉西南航空公司活動體系有限的乘客服務中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務無行李運輸與其它航班無聯系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權彈性的工會契約西南航空低利航線戰略主題活動1、競爭優勢的內部來源成本優勢航線設計：點到點飛行質量：一些服務質量可以降低成本文化：文化可以降低成本質量優勢人員安排：航班乘務人員與乘客經常見面文化：解決顧客的困難案例啟示：2、價值活動的配合定位選擇不僅決定一家公司將從事哪些活動以及如何安排這些單項的活動，還決定各項活動間的相互關系；運營有效性是在單項活動或功能上取得卓越，戰略則是綜合了這些活動；西南航空公司的成功來自其全部活動，而不是其中的一部分。它的競爭優勢來自其活動的相互配合以及相互加強；配合通過創造強有力的鏈結把模仿者關在外面.3、配合的類型第一種配合是每項活動或功能與總戰略的簡單一致性配合第二種配合是在加強活動的聯系時出現的；第三種適應是超越了活動之間的加強而達到波特所稱的努力最優化（optimizationofeffort）跨活動間協調和信息交流消除剩余和減少浪費是努力最優化的最基本的形式；更高級的，如通過產品的設計能夠消除售后服務或使顧客自助服務成為可能。4、配合與可持續性大量經營活動的戰略適應性，不僅對競爭優勢是根本的，對優勢的可持續性也同樣是基本的：一個競爭對手模仿一系列鏈結的活動要比單純地模仿一個特殊的銷售方法、一項加工技術要難，因此，建立在一系列經營活動上的戰略定位要比建立在單項經營活動上的戰略定位更具持續性一家公司越是將戰略定位建立在第二種和第三種活動配合上，它的優勢就越持續，因為這種體系通常很難從公司外部解開，因而也很難模仿；公司改進經營活動配合產生的壓力和刺激，可以提高了運營的有效性，從而使模仿更加困難。（三）虛擬價值鏈杰弗里·雷鮑特(JeffreyFrayport)和約翰·斯維奧克拉(JohnJsviokla)提出虛擬價值鏈(VirtualValueChain,VVC)的概念。虛擬價值鏈這一概念的出現與網絡經濟的發展有著直接的關系，當一些企業借助網絡市場空間將產品更快、更好并以更低的成本推向市場時，這就對傳統的運營方式提出了挑戰。人們進一步注意到，在實體價值鏈每步運行過程中更好地運用信息技術，可以改進產品的價值增殖過程。小討論：信息化如何改變企業經營環境？

信息化對企業外部環境的影響（1）大網絡環境的形成。（2）行業競爭結構的改變。（3）顧客需求行為的變化。（4）企業交易模式的改變與價值鏈的再造。信息化對企業內部管理的變革（1）組織結構的變革。（2）營銷方式的擴展。（3）內部協調方式的變革。（4）顧客服務方式的演進。利用信息創造價值的三個階段第一階段“清晰性”，即企業利用信息獲得一種更為有效地控制有形操作的能力；第二階段，“映射能力”，企業用虛擬活動代替有形活動，在三維市場創造平行的價值鏈；第三階段，企業利用信息建立新的顧客關系。信息技術與企業價值鏈輔助活動基本活動企業基礎設施人力資源管理技術開發采購企業內物流經營活動企業外物流營銷與銷售服務盈利規劃設計模型自動人事管理電腦輔助設計電子市場調查在線零部件采購自動倉儲管理靈活生產制造自動訂單處理網上營銷銷售終端機遠程服務電腦輔助服務虛擬價值鏈的運作過程虛擬價值鏈的運作過程是非線形的-它是由一組可能的輸出和輸入活動的矩陣所構成，并有著多種分銷渠道。虛擬價值鏈的運作使公司能夠運用三維市場，通過對顧客的深入了解，全面地滿足他們的需求，為他們創造出新的價值。資源能力評估價值鏈分析確認關鍵問題優勢劣勢分析核心能力（SWOT分析）了解戰略能力比較研究資源平衡

3.4環境、戰略與能力的匹配分析（一）戰略與環境的匹配——戰略攻勢戰略攻勢主要表現為兩個方面：創新攻勢市場攻勢戰略攻勢可以劃分若干等級：如分為五等級：穩定的、反應的、預見的、探索的、創新的。一、環境、能力、戰略的匹配（二）能力對環境的匹配——能力的開放性能力的開放性可以從三個方面怎樣對待變化企業追求的目標對環境刺激的敏感性能力等級如分為五等級：看管的、生產的、市場銷售的、戰略的、靈活的。（三）環境、能力、戰略的匹配示意圖根據外部環境的復雜和動蕩程度，假設把環境分為高低五個等級，按照從低到高的動蕩順序依次定義為：重復的、擴張的、轉換的、突變的和意外的，則每種動蕩水平下的環境特征及其對戰略與能力的匹配要求如下圖：環境、戰略與能力的匹配關系示意圖等級12345環境動蕩程度名稱重復的擴張的轉換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運用經驗可以判斷突發的，但與經驗有關突發的，只有部分與經驗有關突發的，并且是以前未遇到的未來的可預測性重復出現，不需要預測通過推斷可以預測可以預測威脅與機會可以預測部分可以預測戰略類型名稱穩定的反應的預見的探索的創新的創新攻勢維持原有產品、市場向相似市場擴張，增強產品的適應性向相關市場擴張，以熟悉的技術開發相關產品向非相關市場擴張，開發新產品，采用新技術打開全新的市場，開發創新產品，采用全新技術市場攻勢使產品為市場所需要保持市場占有率擴大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產的市場銷售的戰略的靈活的開放性抵制轉換適應于轉換性的尋求通常的轉換，配合性的尋求有關的轉換，總體的尋求新奇的轉換，創造性的追求高效率追求有效性封閉系統開放系統SWOT分析法是一種綜合考慮企業內部條件和外部環境的各種因素，進行系統評價，從而選擇最佳經營戰略的方法。S是指企業內部的優勢（Strengths）W是指企業內部的劣勢（Weaknesses）O是指外部環境的機會（Opportunities）T是指外部環境的威脅（Threats）。運用SWOT進行分析（下圖）二、SWOT分析法（一）SWOT模型戰略構思的基本思路(Framework)OpportunitiesStrengthThreatsWeakness戰略性提案和結果的產出ExternalAnalysisInternalAnalysis優點(Strengths)缺點(Weaknesses)機會(Opportunities)風險(Threats)內部能力外部環境SOWOSTWT*SWOT:Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats了解公司的優點掌握外部環境的機會因素了解公司的缺點掌握外部環境的風險因素利用優點的外部環境機會的應用戰略方案.存有缺點的外部環境風險的對應戰略方案.利用優點的外部環境風險的對應戰略方案.存有缺點的外部環境機會的應用戰略方案.戰略環境分析的關鍵詞--SWOT優勢劣勢機會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環境分析結果的一種格式。戰略匹配矩陣示意圖WT戰略1、建立自己的終端銷售網絡2、后向一體化ST戰略1、前向一體化威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化2、潛在競爭對手實力較強3、原材料供應短缺4、買方實力增強WO戰略1、實行兼并，資產重組等低成本擴張的橫向一體化戰略2、推出新產品3、集中多元化經營SO戰略1、開發新的市場2、繼續提高原有市場的占有率機會-O1、經濟回升，商品消費增長2、利率保持低水平3、直接融資手段增加4、天然藥品受青睞5、政府扶持弱點-W1、新產品開發能力

2、硬件設施水平

3、管理基礎

4、應變能力

5、人力資源

6、市場控制水平

7、生產規模

8、生產成本

9、銷售網絡10、融資能力優勢-S1、現有品質結構2、管理意識3、工藝質量管理水平4、品牌價值5、市場開拓能力6、企業文化7、市場營銷水平8、財務指標內部環境戰略方案外部環境Chrysler的SWOT矩陣

Opportuties-O美元貶值航空/航天工業年增長20%公司年收入增長5%銀行利率下降GM新車計劃遇到困難Theats-T進口汽車增加石油漲價FORD新建了先進生產線Strengths-S1985-1987年產品質量提高35%勞動成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發動機處于領先地位盈虧平衡點從240萬輛降到150萬輛微面市場占有率達到50%

Weakness-W兼并AMC使負債率達60%固定資本占42%合資企業比GM,FORD少生產廠只限于美,加,墨（三）SWOT分析示例Chrysler的SWOT矩陣

Opportuties-O美元貶值