第十章組織設計及其權力分配胡丹映好好學習天天向上上講回顧：計劃及其制訂計劃職能是管理的首要職能。計劃可指明方向，有助于有限資源的合理配置；能使我們防患于未然；同時有助于提高效率，調動積極性，并為控制提供標準。（P129-130）

計劃是對未來活動所作的事前預測、安排和應變處理。一項完整的計劃包含：前提、目標、目的、戰略途徑、人選、進度安排、涉及范圍、資源預算、應變措施。（P126-129）時間是一種不可再生的資源，通過對時間的計劃，將有助于管理者有效地利用有限的時間資源。時間管理的關鍵在于明確在一定的時期內所要達到的目標、所需進行的活動和每一項活動的重要性和緊迫性。（P143-146）好好學習天天向上目標、計劃制定出來以后，如何變為現實？

設計組織結構，做好組織工作。

好好學習天天向上目標落實過程總體目標年度計劃組織結構部門職能部門月度計劃月度計劃部門年度計劃崗位職責崗位月度工作計劃各崗位工作各部門工作達成的組織目標

組織目標轉化為組織成員具體行動的過程示意圖

首先在于有一個具體清晰的計劃同時，要做好組織設計好好學習天天向上本講內容一、組織設計及其理論（P174-189）二、常見的組織結構形式（P190-194）三、權力的分配：集權與分權（P231-234）好好學習天天向上一、組織設計及其理論組織是人們為了實現某一個特定目的而形成的系統集合推論１：共同目標的存在是組織存在的前提管理者必須使組員確信共同目標的存在，并根據組織的發展不斷制訂出新的目標推論２：沒有分工與合作的群體不是組織只有分工和協作結合起來才能產生較高的集團力量和效率推論３：組織要有分工與協作的保障措施—協調與責任制度只有這樣，才能使各項工作落到實處，從而保證目標的實現好好學習天天向上組織工作

——確定組織特定的結構以實現組織目標的過程組織管理的任務通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現組織目標而協調一致地工作。組織管理主要內容設計包括組織內部分工和相互關系的組織模式；通過充分發揮組織中每一個成員的才能獲得專業化的優越性；協調組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現。好好學習天天向上為什么要進行組織設計落實組織發展戰略，將實現組織目標所必須開展的各項工作落到實處。明確每一個部門和崗位的分工，使每一個組織成員清楚自己在實現組織目標過程中的職責，以清楚地開展工作，并為考核和獎懲奠定基礎。明確各部門和各崗位之間的配合關系，把分散的個體凝聚成為強大的群體，以提高組織運作效率，并充分發揮群體的力量。好好學習天天向上（一）組織設計組織設計通過以部門職能說明書和崗位職責說明書的形式來體現組織內部的分工協作關系和權力配置情況。部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結構圖公司部門崗位功能劃分責任分解好好學習天天向上組織結構設計過程工作的專門化崗位設計：工作的歸類部門設計：確定組織層次管理幅度設計：組織結構圖好好學習天天向上1、部門化方法職能部門化產品部門化專區部門化顧客部門化綜合部門化（1）職能部門化：按照生產、財務管理、營銷、人事、研發等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門12總經理人事部總經理辦公室法律事務部財務經理生產經理營銷經理采購經理研發經理（2）產品或服務部門化：按照產品或服務的要求對企業活動進行分組13總經理人事部總經理辦公室法律事務部A產品總經理B產品總經理財務部研發部供應部經理生產經理營銷經理財務經理供應部經理生產經理營銷經理財務經理（3）專區部門化：按照區域的分散化程度劃分企業的業務活動，繼而設置管理部門管理其業務活動14總經理研發部日本市場部財務部人事部法律部中國市場部韓國市場部美國市場部生產部營銷部人事部財務部（4）顧客部門化：根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業務活動，又如醫院、澡堂。15市場經理部零售商部批發商部法人團體部（5）流程部門化：按照工作或業務流程來組織業務活動。16總經理維修部燃煤供應部鍋爐部汽輪機部發電機部送配電部生產部財務部人事部2、管理層級化（1）管理幅度：某一特定的管理者可有效管轄直接下屬人員數（2）管理層次：A、扁平結構：管理幅度較大，管理層次較少B、錐形結構：管理幅度較小，管理層次較多好好學習天天向上部門層次與管理幅度關系組織層次與管理幅度成反比（3）有效管理幅度的影響因素主要因素具體因素影響A、工作能力主管人員工作能力較強,管理幅度較大；較弱,管理幅度較小下屬人員工作能力較強,管理幅度較大；較弱,管理幅度較小B、工作內容和性質主管所處管理層次越接近組織高層,管理幅度越小下屬工作的相似性內容和性質相近,管理幅度相對較大工作程序性自由度工作越程序化,自由度越小,管理幅度越大C、工作條件信息手段配備情況信息手段越先進,管理幅度越大工作地點接近性工作地點越分散,管理幅度越小（3）有效管理幅度的影響因素

主要因素具體因素影響D、工作環境：下屬的空間分布空間分布越集中，管理幅度越大組織結構的穩定性組織結構越穩定，管理幅度越大溝通渠道溝通渠道越順暢，管理幅度越大如家連鎖酒店目前分布

211

座城市已開業酒店共

1213

家最初：直管如今：15家左右設一資深店長

50家左右設區域長

150-200家設大區總部目標：跑馬圈地-擴張指導、教練營銷、運營、人事、培訓迷你總部，運營5-10年布局、投資、項目杭州(44)寧波(11)紹興(3)金華(2)義烏(1)諸暨(1)余姚(1)慈溪(1)

臨安(1)嘉興(1)

海寧(1)組織結構特征技術類型管理層次基層管理幅度行政管理幅度

工人與管理人員比例單一和小批量生產大批量和大量生產持續性流水作業23481547108∶15∶12∶1346不同技術類型企業的組織結構比較好好學習天天向上3.部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現的最終目標。根據公司現狀及未來的發展戰略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發展戰略密切相關、對公司業務發展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現，對完成該部門主要職能后所產生結果的要求。合理的職權體系應當做到責、權對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權力。部門內的崗位設置與定編方案。好好學習天天向上4.崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。任職資格從資歷、技能、素質等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；與部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現職級：與責任相對應的報酬好好學習天天向上崗位特征模型好好學習天天向上崗位設計方法職責專門化：有助于提高員工的工作熟練程度，可以取得更高的效率和更好的業績。但每天重復從事狹窄的專業化活動，容易讓人感到厭煩和沮喪。職責擴大化：使該崗位的工作技能多樣性和任務的特性得到提高，但它并不一定能夠給員工提供多少挑戰性和工作意義。職責豐富化：豐富化后的崗位應當允許任職者以更大的自主權、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。好好學習天天向上5、流程及其作用業務流程：一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。業務流程圖是用一些經過歸納得出的標準圖例，加上簡捷的文字組成的用以說明或描述管理或業務程序的示意圖。好好學習天天向上流程招標管理流程流程文件編號：本流程共1頁之第1頁生效日期：招投標委員會項目公司、工程技術部、營銷管理部責任人備注流程協調控制部門：招投標委員會總責任人：招投標委員會主任制訂人：審核：簽署：內容財務管理部招投標委員會成員項目公司、工程技術部、營銷管理部設計類招標文件由工程技術中心負責，工程承包類的招標文件由項目公司負責，物業類招標文件由營銷管理部負責總經理招標準備接收報名及資格審查開、評、定標及合同簽訂招標文件包括：投標須知、投標文件格式與內容規定、合同文件、項目設計(建設或管理)標準等投標單位編制招標文件及保證金協議書招標文件評審NO填寫招標申請召開招標會議，審定招標申請、招標文件、明確制定標底方法發布招標公告，接收投標報名及資格審查投標報名及資格預審表提報初選參與投標的單位資格復審，確定參與投標的單位發放投標通知書與保證金協議保證金協議簽訂及繳納保證金收取保證金開據收據發放招標文件招標文件制作投標書投標書考察、答疑

投標書預審開、評、定標確定中標單位發中、落標通知函返還保證金

簽訂合同批準批準批準項目公司、工程技術部、營銷管理部項目公司、工程技術部、營銷管理部流程：業務流程圖工作環節涉及的部門或崗位工作步驟和環節各部門間信息聯系好好學習天天向上思考題在一個組織中，人和結構哪個更為重要？好好學習天天向上（二）組織設計基本理論古典組織理論

強調以工作為中心，依靠權力來維系組織內部之間的關系，基于這種理論的組織模式是“官僚組織”模式。

行為組織理論

認為組織是由人所組成的，有效的組織模式應注重組織中的人際關系，給予組織成員較多的行動自由和發揮潛在能力的機會，其提出的是“參與式”組織模式。

系統組織理論

認為不論是參與式還是權力式組織模式都不一定是適用于任何組織的最佳模式，組織是一個系統，要根據組織所處的內外部環境進行系統設計組織設計理論：有關組織結構和組織關系的系統設想

好好學習天天向上三種組織設計理論的著重點古典組織理論行為組織理論系統組織理論結構因素行為因素環境因素主要秩序相互之間的關系組織的生命周期因素穩定性群體參與組織戰略、規模組織目標非正式的人際交往技術標準化激勵外部環境規章制度其他（三）組織設計的基本原則組織設計時應遵循什么基本原則？如何衡量和檢驗一個組織設計是否有效？好好學習天天向上

1、目標原則

并隨戰略調整而調整

組織結構的設計必須以目標和戰略為出發點，圍繞著戰略重點配置人力資源。（思考：組織結構設計與戰略的關系？）P177-178好好學習天天向上設計原則二：分工協作原則

2、組織設計中堅持分工協作原則

做到分工合理，協作明確

根據這一原則，首先要搞好分工，解決各人干什么的問題----根據業務流程和管理需要。分工時，應注意分工的粗細要適當。同時，對于每個部門和每個崗位的工作內容、工作范圍、相互協作方法等有明確的規定。

廠長巡視檢查發現道邊盆花蔫了，他正確指揮應該是：召集后勤副廠長，就發現問題為例說明后勤工作責任落實不明確，檢查不到位，要求一周內拿出分析報告并提出整改辦法。后勤副廠長召集直接領導的與后勤相關部門經理現場檢查，調查訪問等，證實管理制度漏洞，檢查不到位、責任不明確，發現更多問題，樹枝也應修補，澆水系統故障無人排除，后勤副廠長要求相關部門三天內拿出辦法。部門經理制定措施，加大檢查力度，召集工作主管完成修補工作。過了一段時間，廠長發現：盆花鮮活，樹枝修剪，園藝造型漂亮了，道路更整潔了……重新修訂后勤方面管理制度，員工工作忙而不亂，責任心加強了管理者目的達到了。李王倆副總，李主管經營，年輕，威信高，傳聞將接任老總。李主管辦公室行政管理工作，德高望重，近退休。辦公室張主任向王請示年終印賀卡事，王決印粉紅卡200個，張接指令回辦公室偶見李經過，將印賀卡之事又請示李，李隨意指令印藍色賀卡1000個。張決定按李副總指令，王得知后心生不滿。組織混亂由此開始：張為終于巴結到李副總得意；王認為張勢利，人未走茶先涼，雖收拾不了李，但可收拾張。張會在今后工作常感來自于王副總壓力，為擺脫現狀，通常張會四處活動，如能力強，公司混亂。王認為李求權心切，侵犯領域，以后工作時常發難。李不明就里，會認為王嫉妒也向王發難。公司上層爭斗引發了全公司混亂——好好學習天天向上設計原則三：有利于人才成長和合理使用原則

3、為保持組織活力，在部門設置時要有利于人員更替和積極性調動

在我們培養新人時，既要讓優秀員工來帶新人，以優秀培養優秀，又要設立一個單獨的或比較有活力的蓄水池來承擔培養新人的職責。同時也要為老人退出設置過渡部門和崗位。先設立部門和崗位，虛席以待，有助于獲得相應的人員為了有利于調動員工的積極性，可以恰當地因人設崗位或部門。在中國，組織結構的調整宜采用“先加后減”法好好學習天天向上4、經濟高效和信息暢通原則保持最短的信息聯系線；避免因劃分過細而增加不必要的組織界線，影響信息溝通；要明確各部門之間的協作關系以及各項跨部門工作的流程，防止因接口不清而導致責任不明；要有利于開展非正規的討論，有利于組織成員間的相互理解及和諧氣氛的形成。

機構要精簡，要減少不必要的管理層次，但又要為組織將來的發展做好人員儲備，并有利于各種資源的有效利用。

好好學習天天向上二、常見的組織結構形式

由于每一個組織的目標、所處的環境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結構也必然會有所區別。有多少個組織，就會有多少種組織結構，但各種組織結構之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構成形式是差不多的。常見的組織結構形式有：直線－職能制事業部制矩陣制項目組委員會網絡結構1、直線—職能制直線制基礎上，設立職能部門，職能部門同時發揮參謀和職能權。直線部門是主體、擔負實現組織目標業務，如生產銷售職能部門是同級直線主管參謀助手，對下級職能機構業務指導，未授權無權指揮下級直線主管。好好學習天天向上總經理辦公室財務部銷售部采供部一車間三車間二車間一班組三班組二班組工藝科質檢科優點：①直線和職能優點結合，既統一指揮，又發揮參謀作用；②分工細密，職責清楚，效率高；③組織穩定性高，環境變化不大，發揮集團效率。缺點：①部門間缺乏信息交流．不利于集思廣益；②直線與職能部門目標不易統一，矛盾多，上層協調量大③難以培養全面人才；④系統剛性大，適應性差，適用：簡單穩定環境，標準化技術常規性大批量生產。2、事業部制企業內設獨立實行分權管理的部門，對產品、市場和利益獨立責任的組織形態。1、原則：集中決策分散最高層：資源分配、重要任免和戰略方針重大決策權。事業部：日常經營決策中心，自主經營單位，利潤中心好好學習天天向上事業部制總經理辦公室財務部人力資源部投資部事業部A事業部C事業部B銷售部采購部工廠A工廠B技術部管理部黨群部門(含機關黨委、工會、團委)聯通組織結構股東大會董事會總經理監事會電子分公司電力分公司鐵路分公司第一分公司各省/直轄市分公司(30)聯通進出口公司中國聯合通信(香港)公司聯通尋呼公司聯通衛星通訊公司聯通人科貿公司北京實華開信息網絡公司計劃單列市分公司(2)其它子公司/關聯公司(5)各市分公司(219)營業部/網點綜合部企業發展部計劃部財務部技術部市場經營部運行維護部移動通信部固定通信部數據通信部國際部人力資源部審計室監察室分公司子公司優點：①穩定適應性高：最高層擺脫日常事務，成決策機構，事業部充分發揮主動性、靈活性；②培養全面管理人才；③擴大管理幅度；④有利事業部間比較和競爭，克服組織僵化和官僚化。缺點：①資源利用率低，管理人員多，管理成本高，經濟性差②對總公司和事業部管理人員要求高；③集分權關系敏感，處理不當，削弱整個組織協調；④容易產生本位主義，控制難度大；適合：產品跨度大、規模大，下層單位機構完整3、矩陣制同時運用不同標準劃分部門，由縱橫交錯的管理系統（職能、項目）組成矩形結構特點：1．職員(部門)同時有多位主管。2．組織內部有部門間部門內兩個層次協調。3．橫向聯系靈活多樣。好好學習天天向上3、矩陣制總經理銷售部經理制造部經理開發部經理銷售部人員A項目經理B項目經理銷售部人員制造部人員制造部人員開發部人員開發部人員直接領導間接領導B項目經理銷售部人員制造部人員開發部人員優點：職能結構——專業化的優勢分部結構——注重結果，但會有重復矩陣結構能夠把職能結構與分部結構兩者的優勢很好的結合起來。

缺點：（1）雙重指揮鏈，違背統一指揮原則。（2）矩陣中員工有兩個上司，共同享有職權。所屬職能部門經理和所工作產品或項目組經理。項目經理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力職能經理：晉升、績效評定等權力適用：創新任務較多、生產經營復雜多變的組織。英國標準渣打銀行：總行：倫敦，區域劃分：分行業務劃分：對公（新加坡）、零售（香港）和資金業務（倫敦）。總行通過三大總部對分行實行分權管理，分行獨立核算，業務上接受業務總部指導。全行三大業務開展，既受轄區內行長領導，還接受本專業上級職能部門的領導，以分行為主。專業線管理主要通過財務計劃和考核展開，有分行損益表，三大專業匯總損益表。

好好學習天天向上4、項目組項目組：指為了完成某個特定的任務，而把一群不同背景、不同技能和來自不同部門的人組織在一起的一種組織形式。項目組的特點：根據任務需要，把各種人才集合起來進行攻關，任務完成，小組也就解散。項目組的人員不固定。優點：適應性強，機動靈活，容易接受新觀念、新方法；各個成員像一個球隊的運動員一樣，都了解整個組的任務和問題，目的明確，責任感強。缺點：缺乏穩定性；在規模上有很大的局限性。項目組形式適用于需要各種不同專長的人在一起才能完成的工作，以及具有許多事先不確定的復雜因素的工作。隨著網絡技術的發展，又進一步出現了不在同一地點工作的虛擬項目組形式等。1995年5月15日，波音（Boeing）生產首架波音777，世界上最大雙引擎遠距離噴氣式飛機。波音一架777飛機整個的從上到下有238個團隊，這是一種新的產品開發模式這五個方面特點(數字化定義、模擬裝配、異構軟件交換、局域網辦公)使波音777帶來的效果是：從757到767從設計到商業運行用了九到十年的時間；而波音777只用了四年半的時間就投入了商業運行，產生了巨大的經濟效益777團隊是包括工程師、維修人員和制造技師在內的組合。最大顧客聯合航空公司（UnitedAirlines）工程師從設計伊始就服務于該設計團隊777項目團隊包括制造、設計工程、財務人才及顧客和供應商，設計能反應

以拍攝廣告為例。拍攝班子通常由一群自由人士組成，一般只工作若干小時或幾同時間。每個導演都掌握一些專業技術人員資源，電氣技師、音響工程師、攝影師、燈光師等。曾共同工作過，了解他們。技術人員也了解一些符合自己標準的導演。但是，具體到某項拍攝任務，人員的組成就取決于在當時能找到什么人。結果有些團隊成員可能在開拍前的幾分鐘才第一次見面。在拍攝過程中，他們常常不打聽對方的姓名，而稱呼對方“音響”或“燈光”。雖然如此，他們還是立即組成了一個團隊。導演下令“開拍”，而音響師可能會叫導演暫停，因為他聽到有雜音。于是大家都停了下來，直到雜音消失了才重新開始。在導演喊“開拍”時，可能攝影師又發現墻上有反光，于是大家就停下來等待調整燈光。當這部片子拍完了，小組成員就各奔東西，可能多年之內不再相見。然而當他們在同一拍片小組中工作時，卻作為一個團隊而緊密協作。所以，團隊領導人的首要職責是使目標明確化，并使每個成員的角色明確化。好好學習天天向上5、委員會委員會由一群人所組成，委員會中各個委員的權力是平等的，并依據少數服從多數的原則決定問題。它的特點是集體決策、集體行動。優點：可充分發揮集體的智慧；可防止個人濫用權力；有利于從多個層次、多種角度考慮問題，并反映各方面人員的利益；可在一定程度上滿足下屬的參與感，有助于激發成員積極性和主動性。缺點：作出決定往往需要較長時間；集體負責，責任不清；有委曲求全、折中調和的危險；有可能為某一特殊成員所把持，形同虛設。委員會組織對于處理權限爭議問題和確定組織目標是比較好的一種形式。6、網絡結構好好學習天天向上總結：組織設計主要要點組織工作的重點是組織結構的設計和變革、組織關系的明確與協調；組織層次與管理幅度成反比，管理幅度受工作能力、工作內容和性質、工作條件、工作環境等影響。常見組織結構形式有直線-職能制、事業部制、矩陣制、項目組、委員會、網絡結構等。

某公司是一家大型商貿公司，擁有三個獨立經營的分公司。公司下設四部一室，即人事部、財務部、企管部、保衛部、總經理辦公室，主要負責公司的人事決策、財務控制、規章制度建設管理等。各分公司對其經營的產品負有全部責任，實行獨立核算，自負盈虧。每個分公司的經營業務盡管不同，但組織結構大體一致，分別設有財務處、儲運處、業務處、現場管理處等若干部門和商場，每一商場又設有若干商品柜組，從事著自己的商品經營業務。在公司總部的正確指導和各分公司的積極努力下，經營業績不斷提高。問題：（1）畫出該公司的組織結構圖。（2）該公司采用的是什么類型的組織結構?其特點是什么?案例分析：（1）按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。（2）在縱向關系上，按照“集中政策，分散經營”的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系，實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理權限下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組后，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。（3）在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。好好學習天天向上在組織結構設計過程中，強調了任務的分派和責任的明確，同時伴隨著任務和責任的分派，應進行相應權力的配置；在一個組織的各種關系中，權力的分布或委派是至關重要的，權力是每一個人得以履行其職責的必要條件；有責無權或授權不當是組織管理工作中經常出現的嚴重問題。好好學習天天向上三、權力的分配1、權力及其類型（P223-228）2、授權及其過程與原則（P228-231）3、集權與分權（P231-234）好好學習天天向上1、權力及其類型在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權力：開展活動的崗位權力、咨詢參謀的成員權力等。但管理者擁有特權：由支配權、強制權、獎賞權所構成的指揮他人的權力。思考題在一個組織中誰擁有權力？好好學習天天向上如果你本周還不能將此事做好，我就開除你。運用強制權如果你們能提前一周就干完這些活，我就請大家到XX玩二天。運用獎賞權你必須在二周內將這件事做好運用支配權好好學習天天向上部門管理者通常擁有的權力有權根據工作需要，提出本部門人員、設施增減要求和所需資金預算；參與選擇下屬和對下屬工作進行調配、檢查、考核和按照組織的規定進行獎懲的權力；在組織核定的預算范圍內按組織相關制度審批（或審核）本部門費用開支的權力；根據本部門職能，按照組織的制度和流程，組織制訂本部門各項工作具體操作規程和相應制度實施細則的權力；要求其他部門對本部門工作進行合理配合的權力（或對其他部門進行職能指揮、檢查的權力）；在本職工作范圍內按制度自主組織開展本部門工作的權力好好學習天天向上思考題在一個組織中，存在著多少種不同性質的權力類型？它們分別是什么？好好學習天天向上一個組織中的權力類型參謀權力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權力；三種性質的權力直線權力是組織中上級指揮下級的權力，表現為命令權力關系；職能權力是根據高層管理者的授權而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權。直線有大權職能有特權參謀建議直線指揮三者應該是怎樣的關系？好好學習天天向上2、授權及其過程與原則所謂授權是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監督之下，擁有相當的自主權而行動。授權是管理者成功的分身術人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監控所有工作，因此必須要將一部分權力授予下級好好學習天天向上授權的益處晉升條件能力——工作業績群眾基礎——群眾意見接班人——候選人領導賞識——領導滿意

不授權授權授權的最大益處在于：可以讓您享受平衡生活的樂趣個人能力群體力量獨裁民主無一批不一定滿意好好學習天天向上(1)授權的益處1可使高層管理者從日常事務中解脫出來，專心處理重大問題。2可提高下屬的工作積極性，增強其責任心，并增進效率。3可增長下屬的才干，有利于管理人員的培養。4可充分發揮下屬的專長，以補救授權者自身才能之不足。好好學習天天向上(2)管理者不愿授權的原因不會或不能授權不信任他人職業偏好的影響好好學習天天向上(3)授權的基本過程：任務的分派權力的授予責任的明確監控權的確認一省級經銷商李老板召集屬下：“公司發展到這么大規模，什么事都是我一個人說了算，這是不行的。我開始授權，請大家替我分擔一些擔子。采購、倉管、財務、銷售、服務等各個部門，你們都有各自的職責范圍，從今天起，大家可以自己拍板。不過，在做出任何重大決策之前，請先征求一下我的意見，而且請記住,不要做那些我不會去做的決定。”采購部門認為要獲得老板賞識，就必須嚴格遵守老板原來做法，按公司原來進貨渠道，繼續采購公司一直銷售產品。甚至連產品型號、款式仍一如繼往，不管銷售部如何叫嚷，不管這些產品在當前是否適銷對路，照進不誤。堅信：嚴格遵守老板做法，就算做得沒有老板一樣好，至少也不犯錯誤。

案例1：銷售部面對著新進的過時產品，急得像熱上的螞蟻。不過馬上就有人提出解決辦法，他們向老板提出：為了抵抗競爭，提高銷售量，做些小小的促銷活動吧。促銷活動是常事，李老板沒有細加追問就同意了。于是銷售部的員工們就下到各銷售實地去，像欽差大臣一樣自作主張給客戶贈送了大量的促銷品，向客戶承諾更多的服務內容，產品銷量快速上升，但到月底一算，銷售總量上升了，營業利潤總額卻比下降了。企業授權之后怎么亂成了一鍋粥了？李老板于是又召集下屬：“我們需要加強組織管理。公司需要更多的控制。”但是，在現有經銷商意識和管理水平下，任再多的規章制度最終也會變成爛紙一堆。問題：李老板管理的誤區在哪里？閱讀書本P238案例《如何進行有效授權》討論：1.你認為本例中的授權過程中出現了什么問題？