1第五章員工培訓與發展員工培訓與發展概述員工培訓系統模型入職培訓職業生涯管理2第一節員工培訓與發展概述每個企業里每年都要花很多的錢來進行員工培訓，不管技術還是非技術方面。為什么企業里要培訓呢？未經培訓的員工能不能直接去干活呢？

出產品之前先出人才——松下興之助辦公司就是辦人——柳傳志3第一節員工培訓與發展概述一、員工培訓含義：企業為實現企業目標和滿足員工個人發展需要，通過使員工學習、獲得、改進有利完成工作任務的知識、技能、觀點、動機、態度、行為，以提高員工崗位工作績效和個人素質所進行的有計劃、有系統的戰略性人力資本投資活動過程。4第一節員工培訓與發展概述二、員工培訓意義：完美的質量從培訓開始，同樣也以培訓結束。松下幸之助：制造產品先制造人，一個天才的企業家總是不失時機地將員工的培養和訓練提上重要的議事日程。5第一節員工培訓與發展概述員工培訓意義：對員工：提高員工的素質提高員工的滿意度和忠誠度員工的職業生涯設計發展對企業：提高經濟效益促進技術發展適應企業組織結構的變化建立優秀企業文化6為什么有些企業或組織不愿意培訓員工？最大障礙是費用問題目前，美國的雇主們用于正式與非正式培訓的投資達到2100億美元。由于員工流失率高，企業無法證明用于員工發展的巨大開支是否值得。企業花費上千萬美元培訓新員工，結果他們都流失到了其他企業。7因此有人認為“不要教員工任何東西。另一家企業正準備將他們偷偷挖走。還是讓他們愚蠢一些好”。

您是如何看待這個問題？8

國際上著名企業卓越的培訓理念：摩托羅拉公司培訓部主任比爾?維根豪恩：我們有可靠的數據說明，培訓的投入與產出的比值為1：30，這就是我們為什么注重人員培訓的原因；凡是在工作中出現的問題，最終肯定能從培訓中找到原因；大凡從培訓中省下來的錢，最終會從廢品中流出去。培訓很貴，但是不培訓會更貴。摩托羅拉大學——有分析專家指出，摩托羅拉公司是當今職業培訓潮流中最雄心勃勃的公司之一。每年把工資額的4%用于培訓，每年用約兩億美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少40小時的培訓。華為的自由雇傭制度：把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場上、研發上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。但由于對人才實行來去自由的政策，如果新員工接受華為的系統培訓，沒有為華為創造一分錢的價值就離開了華為，華為明顯會收到很大的損失。但是，華為不會干預員工辭職。當然，會盡量挽留，如果員工執意要走，也不會為難你，更不會克扣員工的任何福利、獎金。如果員工持有內部股票，你還可以很容易的套現，拿走一大筆錢現金。10臺灣，義信房屋。在新創公司之時，即開風氣之先，以高底薪招募白紙一張的新人，給予扎實培訓?！斑@么做，確實風險很大，”周俊吉坦言，多年來，不乏有人完成半年的培訓課程就跳槽或自行創業，能因為不劃算就不做。因為他深信，服務業中，人才是最重要的一環。當沒有人愿意培訓，只是靠挖墻角的捷徑，這個產業無法提升。反之，當用心培養好的人才，讓他有能力提供卓越的服務，就能造就滿意客戶。關于培訓一般來說，員工培訓的目的主要有育道德、建觀點、傳知識和培能力四項、缺一不可；前兩者是企業文化的培訓、也就是軟性的培訓；而后兩者是適應性的培訓，一般也是企業培訓的重點。12關于培訓—公司要求員工交納保證金和服務期137%的公司愿意資助員工業余學習，

其中18%公司全額資助，79%部分補貼

2保證金：境內培訓方面，12%的企業要

求繳納保證金；境外培訓方面，20%的

企業要求繳納保證金

3服務年限：境外培訓，12%企業不作要

求，56%企業做要求，28%的企業以其

他方式要求；境內培訓，36%的企業不

做要求，31%作要求，11%的企業以其

他方式要求13第二節員工培訓系統模型員工培訓系統模型(P144)培訓需求分析確定培訓目標設計培訓方案培訓活動實施培訓效果評估組織(整體目標和戰略需求)任務（任務）個人（績效）14一、培訓需求分析1、企業要求的“理想狀態”與員工本人“目前狀態”之間的差距形成“狀態缺口”。企業要努力減少這種“缺口”，就形成了培訓需求。2、培訓需求分析的關鍵是找出產生培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發來解決。弄清企業員工中誰最需要培訓，培訓什么，以及進行什么樣的培訓與開發問題。15培訓需求的原因

·法規、制度·基本技能欠缺·工作業績差·客戶要求·新技術的應用·新產品·高績效標準·新的工作需求評估的結果·是否需要培訓·誰需要培訓·在哪些方面需要培訓·受訓者要學什么評估內容有哪些組織分析任務分析人員分析培訓需求分析過程163、評估培訓需求的三個方面：需求分析組織分析人員分析任務分析17（1）組織分析（P144）組織分析是一種戰略分析，它重點考察：組織戰略目標—培訓目標（明確知識、技能和能力）組織內部資源—企業人力、物力、財力、時間等資源（如果可以被利用的資源比較充裕，那么培訓活動的范圍就可以大一些，頻率就高一些）組織的培訓氛圍—決定培訓成功與否的關鍵因素（友好與支持的氛圍，培訓活動的開展就能獲得廣泛的參與與大力支持；反之，培訓變得困難）18（2）任務分析（P147）任務分析目的在于通過分析員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力，從而確定培訓的內容。19任務分析包括四個步驟：A、選擇待分析的工作崗位；（關鍵職務；存在問題嚴重的任務）B、描述出任務及清單（鑒別出關鍵任務）C、確保任務清單的可靠性和有效性（項目專家填寫任務調查問卷）D、工作任務確定下來之后，就要明確勝任一項任務所需的知識、技能、能力和態度。20（3）員工個人（p146）4、培訓需求分析的方法訪談法問卷調查法觀察法記錄、報告法23二、培訓目標—目標明確、體現差異性為接受培訓的員工設置明確且具有一定難度的培訓目標，可以增強培訓效果。對員工而言，確定目標可以讓員工樹立動機，產生興趣，增加他的努力程度。培訓需求分析確定培訓目標設計培訓方案培訓活動實施培訓效果評估一般而言，企業中培訓目標可以分為三大類：提高員工在企業中的角色意識；獲得知識、提高技能；態度動機的轉變。普羅維登公司

“有效的電話技術”培訓課程的目標：當你完成本課程回到工作崗位后，你應該：快捷應答電話，如果可能，不遲于第二聲鈴響。保留一份經常拔打的電話號碼名錄。在開始談話時先表明身份。隨時將電話通訊錄和筆放在電話機旁。接別人電話時要有問必答，熱心助人。稱呼來電者的姓名，使談話有人情味。26留下書面信息時，要寫上日期、時間、來電者的正確姓名、來電者的電話號碼、留言內容、你的姓名。在轉電話之前，先向來電者說明你想做什么。對所有來電一視同仁，感謝對方來電。使用禮貌用語，如“我能否”、“請”、“謝謝”。海底撈—第一責任人制度第一負責人制度，任何員工接到客人的要求后，他就成了第一負責人，然后，她停下來讓大家解釋什么叫第一負責人？小白站起來說：“比如我路過張姐負責的4號臺，如果客人跟我提出再加一盤鴨血，我就要盡快滿足這個要求，我可以立即通知張姐，張姐要是忙，我可以自己給他們加，如果我也忙不過來，可以找別人給他們加。如果服務員都忙不開，我可以告訴組長?！钡觊L問：“小白的責任完成沒有？一個小伙子站起來：“小白作完這些事后，還要回到四號臺，去問加的鴨血來了沒有？如果沒來，他還得負責解決，否則客人投訴，他作為第一責任人也應該受罰?！钡觊L又問：“我們以前的制度是什么？”好幾個姑娘搶著回答：“通知直接負責人”店長接著問：“為什么把原來的通知制度改為第一責任人制度？”我們組的小麗大喊：“我們都是海底撈的主人”28三、設計培訓方案從組織戰略出發，在全面、客觀的培訓需求分析基礎上，對培訓的培訓者（who）、培訓對象(whom)、時間(when)、培訓地點(where)、培訓方式(how)和培訓內容(what)等一系列關鍵問題預先進行設計。培訓需求分析確定培訓目標設計培訓方案培訓活動實施培訓效果評估（一）培訓計劃的分類

培訓計劃公司級培訓計劃部門級培訓計劃個人級培訓計劃培訓的分類—從橫向看培訓的分類—從縱向看中期培訓計劃1-3年短期培訓計劃1年以內長期培訓計劃3-5年惠普公司的銷售人員培訓在惠普中國公司，對銷售人員的培訓包括：一：長期性質的解決方案，它就像是一個路徑圖，告訴銷售人員在什么時間應該具備哪些能力、掌握哪些知識，這是一個較長時間的積累過程，可能需要2-3年或3-5年，最終水到渠成地完成量變到質變的飛躍；二：指近期解決的方案，在時間緊、任務重的壓力下，通過上一門培訓課或者組織集訓班，進行針對性較強的培訓?；萜照J為，解決方案的兩個方面是缺一不可的。321.選擇受訓者(WHOM)新招聘的員工需要改進目前工作的員工組織需要掌握其他技能的人有潛力的人（二）培訓計劃的主體內容西門子公司獨具特色的培訓體系在員工培訓部分，西門子創造了獨具特色的培訓體系。西門子對員工進行培訓的根本目標是使他們能夠從容應對來自各方面的挑戰。為此西門子為員工設計了各種各樣有效的培訓：新員工培訓（第一職業培訓）—保證了員工進入公司后具有很高的技術水平和職業素養，為西門子的長期發展奠定了堅實的基礎。大學精英培訓—儲備了大量的管理人員。員工在職培訓—西門子五級管理教程培訓，針對不同的管理人員，尤為獨特和有效。西門子的員工培訓計劃涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域，為公司儲備了大量的生產、技術和管理人才。西門子五級管理教程培訓第五級別：管理理論教程——具有管理潛能的員工；第四級別：基礎管理教程——較高潛力的初級管理人員；第三級別：高級管理教程——負責核心流程或多項職能的管理人員；第二級別：總體管理教程——管理業務或項目并對其業績全權負責者；負責全球性、地區性的服務者；至少負責兩個職能部門者；在某些產品、服務方面是全球性、地區性業務的管理人員；第一級別：西門子執行教程——已經或者有可能擔任重要職位的管理人員。2、培訓者(WHO)在企業，培訓講師的來源主要有兩種：內部培訓師—專門的培訓人員

—臨時制定的培訓人員外部培訓師—高校

—政府機關

—培訓機構

—咨詢公司案例DILL公司“太太式培訓”在DELL，對銷售人員采取“太太式培訓”。他們把銷售經理比喻成銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期良好的銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能，每周給銷售新人排名，用E-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗；然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人，有效管理新人。37培訓的種類職前培訓在職培訓一般性培訓專業性培訓管理人員性培訓專業性培訓公司的歷史、傳統與方針公司理念價值、價值觀企業制度與組織架構行業現狀與公司的地位就業規則、薪酬和晉升制度勞動合同安全、衛生、福利與社會保險技術業務等管理方法分析判斷能力推理創新能力管理實務財務會計培訓營銷培訓計算機培訓。。。。。。3.培訓內容(WHAT)38中層管理者管理技能：

-人力資源

-營銷

-溝通

-財務/控制

-...業務能力，如：銷售、財務,物流其它技能，如：計算機培訓內容專業技術人員一線操作人員培訓對象專業技能：

-技術

-設備

-工藝產品知識

(不同類型及原材料)組織管理技能:財務,銷售,物流等生產設備知識的介紹工藝知識和技能公司有關管理制度質量知識語言(英語)能力39公司對員工培訓的種類100%80%60%40%20%0%國際培訓國內培訓學歷教育企業內部培訓經理及以上51%42%17%67%主管21%33%15%82%專業人士29%39%11%82%工人0%4%5%58%40公司為員工提供培訓的主要內容0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%項目培訓語言、外語培訓公司出資參加其它培訓管理技能與商務知識培訓企業文化培訓專業技術的在職培訓入職培訓41公司內部最需要進行員工培訓的部門25%24%33%29%26%15%45%22%17%13%15%50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%部門經理專業技術人員銷售人員非熟練工人人力資源部研究開發部生產部信息科技部財務部市場部其它《海底撈你學不會》——海底撈的“造人”優先

把培養合格員工的工作叫做“造人”袁華強就是海底撈董事長張勇“造人”工作的碩果之一。別人問張勇你的生意這么好怎么不快點擴張？張勇有事會舉例說：我現在只有一個袁華強，海底撈“造人”需要時間。袁華強就是一個很好的榜樣。他是農村人，高中畢業，19歲加入海底撈，最初的職位是門童，現在是北京和上海地區總經理。他說：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復制我的經歷?！边@樣的事例確實不少。區域經理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園等三個店店長王燕只有22歲，這些大孩子一樣的年輕人獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創造幾千萬的營業額。他們不曾讀過大學，但是他們臉上有著名牌大學畢業生未必能有的自信。海底撈對管理人員的培養人和生意，成長都需要時間。對管理者最好的培訓就是使用。袁華強的選址之一純工作12個小時，還不能按正常時間吃飯之二工作強度大，每天要走10公里粗略計算了一下我這個普通服務生每天的主要工作：倒飲料無數次，為鍋底加水無數次，為客人發圍裙、手機套、橡皮筋多次，跑吧臺打單買單20余次，跑傳菜房送菜單10余次。。。。相對于我師父，這還算輕的，她還要為客人點菜，為客人盛餐前湯，打沫子以及解答各種問題。之三對反應力要求極高我剛剛機械地說出“歡迎光臨”，許多同時卻能像見到老朋友一樣與客人談笑風生了。之四沒有好的記憶力是不行的很多人能信手拈來很多案例，讓我瞠目結舌，而我一周下來只記得都是一張張同樣狼吞虎咽的嘴。他們會說，那天中午4號臺那個胖子叫張哥，四川人，愛吃鴨血；楊哥愛吃切得很厚的土豆片；那天晚上喝多了的是煙草局的副處長。。。。。。海底撈對服務人員的要求464、培訓時機的選擇(WHEN)何時開始、何時結束；是在旺季還是淡季；是在白天還是晚上；是在工作日還是周末。5.培訓方法(HOW)

講授法案例研究法角色扮演法行為示范法工作輪換法

培訓方法的設計也要注意受訓者的知識層次和崗位類型。如：

案例研究—管理者和科技人員；現場培訓—操作人員為了增強培訓效果，惠普專門為集訓班編寫了一個系列角色扮演腳本。以惠普業務部門優秀的銷售人員的成功案例為藍本，針對IT行業和惠普的產品編寫充滿實戰型的練習教案。銷售人員在每晚下課后，分為4-6人一組，用當天所學的技巧，真是地演練客戶拜訪，現學現賣，從而加速行為的改變?；萜展镜慕巧缪?、培訓活動組織培訓活動是由培訓部門發起，還是由領導者親自動員；參加者只有員工還是他們的上級也要參與；培訓的考核結果是否與其晉升、加薪有關等。7、培訓預算通常一次培訓的費用構成大致如下：受訓人員的工資；受訓人員的交通、飲食及其他各項開支；受訓人員因參加培訓而減少工作的損失；購買、租用器材、場地、教材及訓練設備的費用；負責培訓的管理人員和主管的工資和時間；外聘講師、教師、演講者、培訓機構的酬勞。在培訓的所有費用里，培訓的直接費用只占有20%，80%是員工因參加培訓而減少工作所帶來的間接損失。51公司每年向員工提供的培訓費用四、培訓活動實施培訓計劃制定之后，應有培訓組織部門依據培訓計劃，組織落實。培訓工作的實施首先要在觀念上獲得各層領導者的高度認同，然后依據事先確定好的流程，按部就班地執行。培訓需求分析確定培訓目標設計培訓方案培訓活動實施培訓效果評估（一）培訓前的準備工作起草培訓通知書起草培訓協議書培訓場所的選擇和布置一般，根據學員人數的多寡和培訓內容選擇場所；在培訓場所的布置上首先考慮培訓效果，使學院感到舒適，便于討論、做練習或做游戲。培訓的后勤工作

具體的后勤工作有：交通；教學設備及輔助工具的準備；設定技術維護人員；茶點膳食安排；熟悉培訓現場的周圍環境。（見示例1和2）（見示例3）培訓通知示例1為了使新員工能更快、更清楚地了解公司的概況、規章制度和企業文化。增強新員工的自信心和工作意識，使其盡快投入到工作和融入XX的企業文化。為此，行政人事部定于20xx年11月18日下午(星期二)舉辦新入職員工培訓，具體安排如下：日期時間課程內容及安排負責部門培訓地點11月18日14:00-14:10簽到集團行政人事部、物業公司行政管理部集團公司一號會議14:10-14:20宣讀歡迎詞14:20-15:00破冰游戲15:00-16:00公司概況簡介16:00-16:05休息16:05-16:30公司制度學習(行政方面)

16:30-17:00與麗景共成長(溝通無限小游戲)請新員工所在部門提前做好工作安排，以保證新員工能及時參加培訓。參加培訓學員自備筆記薄、筆及《員工手冊》，并準時出席，如因工作關系確實不能參加者，請以書面形式經部門負責人批準后，向行政人事部請假方可。附：《新員工培訓人員名單》行政人事部培訓通知示例2示例3（二）培訓實施中的控制工作工作分配：確保工作完全被分配；個人的工作量大致平均；專人負責每項工作；重點工作由主管或經理監督完成；明確具體的進度安排；明確的工作完成標準；對可能發生的意外情況作出準備，不拖延進度。安全工作（三）培訓中的糾偏工作培訓實施過程中存在著很多的變數，使培訓不能很好的進行下去。如環境意外、培訓設別故障、后勤工作不到位、培訓講師意外等。在出現意外情況的時候，我們要及時地進行糾偏，保障培訓活動不受影響。五、培訓效果評估培訓效果是指在培訓過程中受訓者所獲得的知識、技能、才干和其他特性應用于工作的程度。積極/消極/中性培訓需求分析確定培訓目標設計培訓方案培訓活動實施培訓效果評估一、培訓評估的意義對培訓效果做出正確合理的判斷，以便了解項目是否達到原定目標；確定受訓人知識、技術能力的提高或行為表現的改變來自培訓本身；找出不足，總結經驗，指導后續培訓；發現新的培訓需求，為下一輪的培訓提供重要依據；通過肯定性評價，激發受訓者對培訓活動的興趣；檢驗培訓的費用效益，評估支出與收入；有助于培訓人員進行自我檢查，也可以正確地對待培訓者進行績效評估。二、評估—兩個基本問題：1、受訓者是否真的發生了變化？2、變化的原因是都真的由于培訓導致？三、評估與成果的關聯成果舉例衡量方法認知成果安全規則電子學原理評價面談的步驟筆試工作抽樣投資回報率資金（元）確認并比較項目的成本與收益技能成果傾聽技巧指導技能觀察工作抽樣情感成果對培訓的滿意度其他文化信仰訪談態度觀察績效成果缺勤率工作產量觀察從績效記錄中收集數據四、培訓效果評估模型1、柯克帕特里克模型：從評估的深度和難度將培訓效果分為4個遞進的層面：反應層面學習層面行為層面結果層面65名稱問題衡量方法反應層面學習層面行為層面結果層面表：柯克帕特里克模型問卷筆試、績效考試由同事、客戶和下屬、上級考核受訓者喜歡該項目嗎？對培訓者和設施有什么意見？課程有用嗎？有什么建議？培訓后受訓者的行為有無不同？他們在工作中是否使用了在培訓中學到的知識？組織是否因為培訓經營的更好了？受訓者在培訓前后，知識以及技能的掌握方面有多大的提高？五、培訓效果評價方法的設計1、后測法—缺乏對比，無法了解培訓的效果；XO22、前、后測法—評估前后差異，但無法排除是否有其他因素的影響；O1XO23、具有控制組的后測法：實驗組XO2（培訓）控制組O2（不培訓）4、具有控制組的前、后測法：5、時間序列法：多次前測與后測6、所羅門四組設計：消除前測的影響性五月花制造公司是美國一家生產櫥具和壁爐設備的小型企業，大約有150名員工。博比是這家公司的人事經理。這個行業的競爭很強，五月花公司努力使成本保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產品不合格問題已經失去了三個主要客戶。經過深入的調查發現次品率為12%，而行業平均水平為6%。案例-五月花公司的培訓總裁提米和副總裁考森在一起討論后認為問題不是出在工程技術上，而是因為操作員工缺乏適當的質量控制培訓?？忌固崦紫嘈艑嵤┮粋€質量控制的培訓項目將使次品率降低到一個可以接受的水平上，然后考森接受提米的授權負責設計和實施操作這一項目。提米很擔心培訓課程可能會引起生產進度問題，考森強調說培訓項目花費的時間不會超過8個工時，并且分解為4個單元、每個單元2小時來進行，每周實施一個單元。然后，考森向所有一線主管發出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產質量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設計方案的最后，考森為培訓項目設定了下述的培訓目標：將次品率水平在6個月內降低到標準水平的6%。培訓計劃包括講課、討論、案例研討和一部分電影。在準備課程時，教員把他講義中的很多內容印發給每個學員，以便于學員準備