八準成了一名。突然間，感覺一切都不同——因為一切確實不同了。作為者，需要有不同的行為在你成為以前，成功只同自己的成長有關。，有很多途徑可以成為一名。現實生活中有許多不同的例子，比如赫布·凱萊赫（HerbKelleher），這位瀟灑隨意、直截了當的仁兄執掌西南航空公司的帥位長達30年之久；又如比爾·蓋茨，微軟公司那位溫和的開創——由此你就能明白， 8條來。但在我把它們付諸實踐的時候，很古老的一個是長期與短期之間 “既要保證每個季度的業績，又要去做5們認為你有足夠的智慧、經驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的。以上述的第3條和第6條準則為例。一條說，你應當展示出積極的和樂觀主義態己的。而另一條卻說，你需要承認自己的錯誤，擁抱敢于的員工，特別是在他們但這正是工作中有趣的一面——正是由于艱難，所以每天都是新的。這將是 個，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上。象告知他們的。夢想之外，還有的事情需要做。作為一位，你必須讓大家的夢想變得真實、鮮活你，“我們要不斷地提高對零售顧客的服務質量，并爭取吸引的小批發商，擴大我們2004Clayton,Dubilier&Rice公司做顧問，為他們12位投史蒂夫·（eelmowsi），院的使是提供卓越的療服務—設身處地為想”。投資的-都開始轉變自己的工作方式。例如，他就接受了這樣的培訓：在醫院里碰到來問路的時，不能給人家指個大概方向就完事，親自把他們帶到要去的地方。在15分鐘以后，如果你在半夜GE的努力方向的問題，以至于再聽到那個話題時都感到。但是我認識到，這個信息各組織中最普遍的一個問題是，們只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想， 他某種有意義的認同。我有一位朋友，查克·埃姆斯，瑞恩電氣（RelianceElectric）的前董事長兼CEO說：“把一個公司的各種計劃告訴我，我就能知道他們的員工會有怎常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。，夢想才會從紙張上跳出來——進入企準則三：深入到員工中間，向他們傳遞積極的和樂觀精神我們知道有句古語：“上梁不正下梁歪。”它主要是指和怎樣從上到下地滲透到組織中，也可以用來描述，在任何團隊中，上層的不良作風可能產生的或大或小的影響。最終，每個人都會受到。不客氣地說，的作風是有傳染性的。大家都看到過無數次這種活生生的例子：一當然，有時候，意志消沉能找到很好的理由。經濟糟糕、競爭——無論什么原可是，作為者，你的工作就是同消極的引力做。這并不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱巨，而是說你要呈現出一種克服的、積極的、無所不能的態度。這意味著你要走出，深入到大家中間去，真正關心他們在做什么，進展如何，帶領大未來發展的想法儲。作為者，你必須戰勝自己的本能，不要試圖掩蓋或者粉飾那些糟糕的信息，否則，你因為他們清楚，團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。在艱難的時期，們需要對做錯的事情負責。在繁榮的時期，他們會地贊揚部下。當你成為一名以后，有時不免會感到這樣的沖動，你想說：“請看看我做出的成請記住，擔任并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責——使其他有時，做決定的并不是因為它不受歡迎，而是由于它你的，與所謂的有很多書寫到有關的話題，但那就是一種“模式識別”現象而已，不是嗎？有的們總是會感到的作用。例如，你正在考慮投資于一幢新的辦公樓，但是參觀人可以接受的解釋；或者他似乎有點精力過剩；或者以前某個對他說了些好聽的話，你被選做一名，是因為你閱歷豐富，做對事情的時候。因此，要學會自己的，訴你某些東西。1963年，我第一次成為部門經理，負責經營一種剛推出的產品，其銷售是通過公司的總分銷進行的。我知道，自己的產品并沒有引起銷售部門的足夠注意。因此，每候，我就會把自己變成一個討厭鬼，到處給別人打，請銷售人員或者工廠經理解釋我然而，只會提問還是遠遠不夠的。你必須確定，自己的問題能爭論，并且讓大家像儀產生了濃厚的。如果你曾做過核磁檢查，你就會知道我在說什么。你臉朝上40分鐘的核磁掃描過程中，患者會產生得了幽閉癥的感受。當時有消息稱，日立公司正在生可是，有過做核磁的經歷，所以我并沒有那么容易被他們說服。那個儀器真的能使人產生窒息的感覺！一有機會，我就會請醫療門的人再次回去考慮一下，我絕對不想通過這樣一件事情來把自己描繪成一位。“我早就知道這個結果”，并且還想說，“我早就告訴過，事情會改變的。”我常遇到一位有名的CEO，他的為人非常隨和，好打交道。但是，每當有消息傳出他的公個項目做了漂亮的計劃演示，卻被以各種刁難的問題回應，那將是令人的。但這就是工作。你需要找到、更好的解決辦法。而提出問題、開展有益的辯論、成功的公司都信奉和學習。頭。于是，有太多的人會選擇自己營造的、因循守舊的世界里。例如承擔風險。在創建一種鼓勵創新的企業文化時，你可以講講自己曾經發生過的，以及從中學到的教訓。且是非常嚴重的錯誤——1963年，我們在馬薩諸塞州匹茲菲爾德鎮的一座試驗工廠發生了盡管我犯下了極大的錯誤，但我的，一位前麻省理工學院的教授，名為查行基德公司（KidderPeabody）——結果企業文化的；我聘用了許多不恰當這些經歷并不讓人感到自豪，但我還是愿意公開地談論它們，就是為了說明出現點、無憂無慮一點，就越能夠從中吸取教訓。犯錯誤不是性的。至于學習，同樣要。你是，但并不意味著你就是全部知識的來源。當我在其作為經理人，能夠——也應該——向自己人學習。還記得芝加哥的那名觀眾嗎