緒論二、管理的職能各項管理職能的互相關系:每一項管理工作一般都是從決策開始通過組織、領導，到控制結束。各職能之間同時互相交叉滲透，控制的結果也許又導致新的決策,開始又一輪新的管理循環。創新在這管理循環中處在軸心地位,成為推動管理循環的原動力。三、管理的基本原理責任原理（三角定理）第二章管理思想的發展第一節科學管理思想二、泰羅的科學管理理論泰羅的重要奉獻泰羅畢生致力于研究如何提高效率，涉及管理人員和工人的工作效率,《科學管理原理》奠定了科學管理理論基礎，標志著科學管理思想的正式形成,泰羅也因而被稱為“科學管理之父”。其重要觀點和奉獻可歸納為以下幾個方面:（1)明確提出管理職能和作業職能的分離（2）主張一切問題實行科學化(3）提出科學管理中心問題是提高勞動生產力。三、法約爾的行政管理理論重要奉獻從理論上概括出一般管理的原理、要素和原則,把管理科學提到一個新的高度,使管理科學不僅在工商業界受到重視，并且在對其他領域也產生了重要影響。科學管理思想的特點資本所有者與公司管理者的分離用科學管理代替單純的經驗管理強調組織形式而忽視人的社會性二、行為科學霍桑實驗（內容、目的和結論）(１）車間照明實驗（2）工作時間等條件實驗(3）工作態度的會見與交談實驗（4）影響職工積極性的群體實驗馬斯洛的人類需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥格雷戈的X理論——Y理論三、現代管理理論重要學派3、決策理論學派5、管理科學學派6、權變學派管理環境第一節外部環境因素三、五力分析方法(圖１)第二節內部環境因素二、文化環境組織文化及其特點、構成要素及功能計劃目的管理二、計劃的分類3、按影響限度和時間長短的不同分戰略計劃和戰術計劃三、目的管理1、組織目的及其特點2、組織目的的作用３、目的管理原理4、目的管理的四要素5、目的管理過程決策二、決策的程序1、發現問題2、擬定目的3、擬定可行方案４、比較和選擇方案5、執行方案６、檢查解決三、決策的分類1、戰略決策和戰術決策2、程序性決策和非程序性決策3、個體決策和群體決策４、經驗決策和科學決策5、初始決策與追蹤決策6、擬定型決策、風險型決策和不擬定型決策五、決策的理性限度１、決策的合理性規定就組織而言，判斷一項決策是否合理，事實上是要評價該項決策所選方案的實行相對于組織目的實現的效果。合理的決策應使得所選方案對于組織目的是最為有效的。為此，決策者必須具有理性。2、決策者的理性限度知識有限預見能力有限設計能力有限因素分析：信息的不完全環境多變方案不可窮盡3、克服理性限制的策略決策權利下放，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關的人去制定；組織民主決策，用群體的智慧來填補個人的理性局限性。民主決策的途徑和方法很多,重要強調兩種：組織專家參與,組織下屬參與。六、決策方法(一)、擬定型決策方法1、直接比較方法決策的抱負狀態是,無論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種擬定無疑的結果，這種具有擬定性結果的決策就被稱為擬定性決策。這里決策從作出決定的角度來說并不困難，由于只要推算出各個方案的結果并加以比較，就可判斷方案的優劣。對擬定型決策問題，制定決策的關鍵環節是計算出什么樣的行動方案能產生最優的經濟效果。2、常用方法舉例擬定型決策中經常使用的方法涉及量本利分析法、投資回報率評價法、鈔票流量分析法,等等。(二)、風險型決策方法1、決策樹法的應用條件風險型決策是指方案實行也許會出現幾種不同的情況(自然狀態)，每種情況下的后果(即效益)是可以擬定的,但不可擬定的是最終將出現哪一種情況，所以就面臨者決策的不擬定性。但是,假如人們基于歷史的數據和以前的經驗可以推斷出各種自然狀態出現的概率的話，那么這種決策就成為風險型決策。風險型決策的評估最常用的是決策樹法。應用條件：存在明確目的、二個以上方案、兩種以上的不可控制自然狀態，不同方案不同狀態下的盼望值可測算。2、原理用方案枝代表可供選擇的各方案，用概率枝表達各方案的每一種自然狀態,盼望值表達當某一方案執行時,在各自然狀態下出現的概率損益值。通過對各方案盼望值大小的分析比較,為決策者提供決策依據。3、舉例:某公司計劃生產某新產品投入市場，有二方案可供選擇：大批量年產20萬件,小批量年產５萬件。調查估計銷路如也許性為70%，差也許性為30%，不考慮其他因素,年利潤如下表。試以盼望值大小為價值準則,進行決策。(圖2)解題環節：（1）畫決策樹:(２）計算盼望值：Q大＝0.７×１00＋0.3×５＝71.5(萬元）Q小＝０.7×２0+0.3×20=20（萬元）(3）決策:選方案一。(三)、不擬定型決策方法1、極大極小損益值法，即小中取大法先計算各方案在各狀態下也許有的收益值,再找出各種自然狀態下的最小收益值,然后選擇與這些最小收益中最大的值相相應的方案。屬保守型決策。2、極大極大損益值法,即大中取大法計算各方案在各自然狀態下也許有的收益值,選其收益值最大的方案，是樂觀型決策，風險大。3、極小極大后悔值法，大中取小法在最大后悔值中取其最小值所相應的方案為決策方案。后悔值等于最大收益值與所采用的方案的收益值之差第六章領導理論一、領導與領導者的概念領導職能與管理職能的區別:（１)狹義的領導只涉及如何實現目的;廣義領導涉及擬定和實現目的。不管廣義或狹義，領導都要圍繞人的因素而展開工作。（2)領導不僅僅存在與正式組織之中。本質和作用本質：組織成員的追隨與服從作用:溝通協調作用指揮引導作用激勵鼓舞作用三、領導模式理論1、勒溫理論:心理學家勒溫在實驗研究的基礎上,把領導者的行為方式根據權力定位的不同，劃分為三種基本方式(1)專權型領導(2)民主型領導（3）放任型領導2、管理方格圖以任務為中心和以人員為中心的領導風格反映了兩種最基本類型的領導行為。在這兩種基本類型之間，事實上存在著多種中間形式。美國管理學家羅伯特·布萊克、簡·穆頓19６4年提出的“管理方格”理論指出：以任務為中心和以人員為中心這兩個方面并不是互相排斥，非此即彼的，它們可以按不同的限度結合在一起。根據這種思想,他們設計了一幅二維坐標圖，并稱之為“管理方格圖”。四、領導權變理論1、費德勒理論（P４98~P５０0)第七章激勵理論第二節激勵理論一、需要層次理論1、需要層次結構(圖３)四、公平理論(圖4)2、公平理論關于組織的報酬分派方法對員工行為的影響,有以下幾方面的解析和判斷:（1)準時間付酬時，收入超過了應得報酬的員工,生產率水平將高于收入公平的員工。(2）準時間付酬對于收入低于應得報酬的員工來說,將導致生產的數量或質量下降。（3）按產量付酬時,收入超過應得報酬的員工與那些收入公平的員工相比，產品生產數量增長不多,而也許重要提高產品的質量。(4)按產量付酬時,收入低于應得報酬的員工與收入公平的員工相比，產量提高而質量減少。五、強化理論3、強化理論的應用第八章溝通理論第一節溝通的過程和類型一、溝通的概念3、溝通的重要性溝通是計劃、組織、領導、和控制等管理職能得以實現和完畢的基本條件。溝通是領導者激勵下屬,實現領導職能的基本途徑。溝通也是公司家與外部環境之間建立聯系的橋梁。(圖5）三、溝通的分類2、正式溝通和非正式溝通4、單向溝通和雙向溝通四、溝通的障礙(P54８-５55）１、有效溝通的障礙（1）個人因素(2)人際因素（3)結構因素(４）技術因素2、如何克服溝通障礙(圖6圖７)第九章控制理論第一節控制概述一、控制的概念4、控制的目的保證公司活動符合計劃的規定,以有效地實現預定目的。限制偏差的累積,維持原有計劃適應環境變化,改變原有計劃5、控制的規定1)適時控制:公司經營活動中產生的偏差只有及時采用措施加以糾正,才干避免偏差的擴大，或防止偏差對公司不利影響的擴散。及時糾偏,規定管理人員及時掌握可以反映偏差產生及其嚴重限度的信息。(2)適度控制:適度控制是指控制的范圍、限度和頻度要恰到好處。要注意:防止控制過多或控制局限性。解決好全面控制與重點控制的關系。使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益。（３）客觀控制:控制工作應當針對組織的實際狀況,采用必要的糾偏措施，或促進組織活動沿著原先的軌道繼續前進。因此，有效的控制必須是客觀的，符合組織實際的。（４）彈性控制:有效的控制系統應當在公司碰到某種突發的、無力抗拒的變化，這些變化使公司計劃與現實條件嚴重背離的情況下仍能發揮作用,維持公司的運營。探險控制通常與控制的標準有關。一般來說,彈性控制規定公司制定彈性的計劃和彈性的衡量標準。二、控制的分類1、準時間分(按控制點的位置）事前控制:如計劃、可行性分析、檢測等。現場控制：即過程控制、實時控制。如進度控制、生產報表、現場督導等。事后控制:如成品抽檢，考評總結等。7、根據擬定控制標準Z值的方法程序控制：Ｚ值是時間的函數。跟蹤控制:控制標準Z值是控制對象所跟蹤的先行量的函數。自適應控制：Ｚ值是過去時期已達狀態K的函數，即通過學習過去經驗建立Ｚ值最佳控制：Z值是某個極值的函數。如最小成本、最大利潤等。第二節管理控制的過程與方法一、管理控制的過程１、確立標準２、衡量工作成效３、糾正偏差二、管理控制的方法1、預算控制(1）預算的形式(2)預算的內容(３）預算的作用及其局限性一、選擇題1、公平理論中橫向比較假如出現Ｑｐ／lp<Qｚ/ｌz,則此人會對此做出何種反映(D）

Ａ.認為自己所得報酬過高Ｂ.他會規定減少報酬

Ｃ．他也許自覺的增長投入量D．此人對組織的激勵措施感到不公平,規定增長報酬2.下列控制中不屬于預先控制的是(Ｄ)A、獵人為了射中飛禽,總是把槍瞄準飛禽飛行的前方Ｂ、足球運動員將球傳向正在跑動的隊友的前方C、為了控制流行病而服用防止藥物Ｄ、稅務機關對某公司的賬目進行清查3、下列手段中哪一種屬于負強化的內容(D）Ａ.提高B.表揚C.獎勵D．減少工資4、下列哪種情況適宜采用單向溝通：(A）A、問題較簡樸，但時間較緊。B、下屬難以接受解決問題的答案。C、上級擁有很強的解決負反饋的能力,一般不會感情用事。D、下屬對于解決方案的接受限度至關重要。5、目的管理的提出者是(Ａ)A.德魯克?B.西蒙C.阿倫·肯尼迪D.特倫斯·迪爾二、判斷題(基本概念及理論)三、簡答(簡要即可)例：組織文化的基本特性有哪些？①組織文化的核心是組織價值觀;②組織文化的中心是以人為主題的人本文化;③組織文化的管理方式是以軟性管理為主；④組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。四、論述五、案例案例分析環節：1、分析問題是什么。

認真看原文，從原文上尋求答案。2、理論是應當是什么。

理論對照題目的問題,復述相關的理論是必要的環節。3、解決方式。

從理論上分析有什么方式可以解決問題。用案例分析題的問題作為分析的線索。案例趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作２023,待人和藹,在公司名望較高，規定下屬對自己的工作有很好的理解,年初被提拔為商業廳副廳長。張穎畢業于一流大學會計系，在外企有七年總會計師的經驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是在張穎就職后碰到很多問題,例如在她向下屬要數據時,下屬問她為什么要這些數據,她很不理解,認為她需要什么樣的數據不需要告訴下屬，這是她的權力。另一件事是一位下屬提供的數據有誤,使她在經理睬上很丟面子,然后她當眾批評了這位下屬，等等。總之，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，并且由于下屬的不配合導致與其它部門的協調上出現了很多問題。找出問題所在由于領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的,而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產生上述問題。相關理論領導方式及其理論解決方式對于一個被提高的機會，你一方面要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的因素導致的，是由于原任業績杰出被提高還是原任由于工作不力被免職,這是一方面應清楚的問題。假如你被任命為業績優秀的部門的負責人,一方面應看到由于該部門已經很優秀,所以業績提高的空間已經很小,原任也會非常關注她本來所在的部門，并且下屬會與原任領導有非常特殊的關系，此外下屬會視你為摘桃子的人,心里不會歡迎你,因此面臨的挑戰很大。具體的做法是一方面要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優點，另一方面是在工作中調子要低一些，不要自認為是，但也不要不作為，業務能力和對下屬的態度很重要,這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任