《戰略管理》概念與案例（第10版）決勝千里之外運籌帷幄之中I.什么是戰略

1.1戰略概念的引入戰略Strategy來自希臘語，意思是“將軍或指揮軍隊的藝術”，原是一個軍事術語。

①戰略=戰爭的方略

戰爭取勝之道

②戰略和戰術的分離戰略:為什么要打?[決策:方向問題]戰術:怎樣打才能取勝?[執行:方法問題]I.什么是戰略

1.1戰略概念的引入戰略Stratagem

③戰略=戰略管理

引入管理思想:生存和發展的謀略戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，理想情況下，它應使資源與變化的環境，尤其是它的市場、消費者或客戶相匹配，以便達到所有者的預期希望。

物競天擇,適者生存。I.什么是戰略

1.1戰略概念的引入戰略Stratagem

③戰略=戰略管理

引入管理思想:生存和發展的謀略

※經濟學：成本和收益[對與錯]金融學家：風險、成本和收益。

※管理學家：[上升到哲學層面的認知]風險、成本和收益[對與錯]是否適應環境與變化要求[利與弊]※案例分析

周恩來總理的戰略[哲學層面]個人發展和組織協調發展的對立統一三讓要職※案例分析

周恩來總理的戰略[哲學層面]中國和世界協調發展的對立統一與美建交※案例分析

周恩來總理的戰略[哲學層面]個人利益和黨的利益協調的對立統一支持文革I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋“競爭戰略之父”

MichaelPorter

I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋

所謂的競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。戰略定位[positioning]有三個不同的原點，基于種類的定位（Variety-based）；基于需求的定位（Needs-based）；基于接觸途徑的定位（Access-based）。

I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.1基于種類的定位（Variety-based）

①定位可以以提供某行業的某類產品或服務為原點，

尋找切入點……

尋找切入點的方法：

市場競爭薄弱地帶；企業競爭優勢部位（潛在核心競爭力）。I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.1基于種類的定位（Variety-based）②當企業運用特殊的活動,使其特定的產品和服務的生產達到最佳狀態時,根據產品種類來進行定位,自然有經濟上的合理性。

在點上做精,確立核心業務,從核心擴張!I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.1基于種類的定位（Variety-based）

③評價客戶之所以選擇這類公司，是因為看中它們在某一特定的服務領域擁有性能卓越的價值鏈。基于種類的定位面向的客戶范圍很廣，但是大多數情況下，這種定位只能滿足他們需求的一小部分。如某公司只提供更低廉、更快捷的汽車潤滑油服務，而不提供汽車維修與保養等服務；桂林米粉；當當網上書店；攜程機票、酒店預定；尊皇高爾夫預定※案例分析

海爾的戰略定位冰柜,家電,高科技產品,服務,品牌確立核心,從核心開始擴張,回歸核心I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.2基于需求的定位（Needs-based）

①服務特定客戶群的所有需求或大多數需求。與傳統上設定顧客細分的思考類似。

圍繞客戶群確立產品線②當顧客的需求可以被細分時，在不同層面滿足消費者需求。確立誰是我的VIP客戶，僅為VIP服務!I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.2基于需求的定位（Needs-based）③評價如果客戶群各有需求，而某些特定的運營活動能夠最大程度地滿足這些需求時，企業就可以采用基于需求的定位。Ikea滿足年輕客戶群的所有家具布置方面的需求，而不只是其中的某一部分需求；戶外旅游商品公司；華為等電信運營設備供應商※案例分析

耐克的戰略定位大家買得起的體育運動用品確立客戶群,滿足更多服務！I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.3基于接觸途徑的定位（Access-based）

①以不同方式接觸細分型客戶。這類客戶的需求雖然與其他顧客差不多，要滿足他們的最佳功能互動卻不相同。②可以依照顧客不同情況，提出不同配套活動，以達到最能滿足客戶需求的目標。確立差異性，精確為部分顧客服務!I.什么是戰略

1.2Ph.Dr.MichaelPorter

的解釋1.2.3基于接觸途徑的定位（Access-based）③評價根據不同的接觸途徑對客戶進行細分。小城鎮電影院專營公司；農村信用社；社區雜貨店

AmericaSouthwestAirlinesHerbKelleher※案例分析

美國西南航空的戰略定位選用小機型,確保時間的準確性確立為上班族服務的核心,為讓核心…AmericaSouthwestAirlines※案例分析

美國西南航空的戰略定位選用短航線,剔除沒有必要的服務!確立為上班族服務的核心,為讓核心…AmericaSouthwestAirlines※案例分析

美國西南航空的戰略定位選用幽默職員,確保客戶心境輕松!確立為上班族服務的核心,為讓核心…AmericaSouthwestAirlines※案例分析

美國西南航空的戰略定位選用服裝,加深平民化印象!確立為上班族服務的核心,為讓核心…AmericaSouthwestAirlines※案例分析

美國西南航空的戰略定位嚴禁托運行李,降低滯港時間確立為上班族服務的核心,為讓核心…I.什么是戰略

1.35P模型（mintzberg，et1998）1、從發展的角度來看戰略=計劃（Plan）2、從發展歷程的角度來看戰略=模式（Pattern）。3、從產業層次來看戰略=定位（Position）4、從企業層次來看戰略=觀念（Perspective）。5、從觀念層次分析戰略=計謀（Ploy）I.什么是戰略

1.4我對戰略的認識

洞察環境的變化和發展趨勢，根據可支配資源的實際情況，準確定位！然后，確立自己生存和發展的基本目標和謀略，制定實現這一目標的計劃和實施手段。I.什么是戰略

1.5現代戰略內涵法國學者穆什：戰略是企業基于所處環境的長期、整體的抉擇。日本學者伊丹敬之：戰略是從環境關聯角度出發，指明有關組織活動內容的基本方向。美國學者波特：構成一個競爭戰略的實質就是將一個公司與其環境建立聯系。I.什么是戰略

1.5現代戰略內涵

戰略是指企業在競爭環境中，為適應未來發展變化，求得長期生存與發展而進行的全局性決策；其核心是企業的發展方向與對未來環境的適應性。I.什么是戰略

1.6戰略的作用（1）追求卓越——商戰與戰略（2）運籌帷幄——軍事與戰略（3）富民強國——政治與戰略（4）目光遠大——個人與戰略1.6.1追求卓越——商戰與戰略通過差異化比對手做得更好——沃爾瑪※案例分析

沃爾瑪差異化戰略

—信息化■成功案例分析Wal-Mart、Semninole、Mliliken合作的QR零售行業服裝制造面料生產1)初級階段：1983年開始推廣POS1985年開始推廣EDI1986年同Semninole、Mliliken合作,通過EDI實現準時快速訂貨,降低成本.※案例分析

沃爾瑪差異化戰略

—信息化■成功案例分析2)發展階段：Wal-Mart同行業內其他商家合作成立VICS協會(自愿者行業內部交流標準)推出：EDI標準（數據交換）、UPC標準（商品識別）賣場POS數據中心供應商物流中心訂單發貨單加條形碼OCR※案例分析

沃爾瑪差異化戰略

—信息化■成功案例分析3)成熟階段：Wal-Mart把零售商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應商，并且供應商共同管理營運流通中心。優勢分析：節約大量成本、市場反應速度大大提高、可以真正做到把精力集中到位客戶服務上去。※案例分析

沃爾瑪差異化戰略

—信息化I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.2運籌帷幄——軍事與戰略《孫子兵法》作者為春秋時期孫武孫子兵法I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.2運籌帷幄——軍事與戰略

一、百戰百勝，非善之善者也：

百戰百勝，并不是最高的制勝之道。孫子兵法※案例分析

百戰百勝，并不是最高的制勝之道。以色列六次中東戰爭[以勝]第一次海灣戰爭[聯勝]第二次海灣戰爭[美勝]諸葛亮六出祁山[蜀敗]I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.2運籌帷幄——軍事與戰略二、不戰而屈人之兵，善之善者也不戰使敵人屈服是最高的制勝之道。孫子兵法※案例分析

不戰使敵人屈服是最高的制勝之道諸葛亮七擒孟獲傅作義將軍起義漢朝的和親政策

華東野戰軍在粟裕領導下，殲滅王耀武的十萬守軍，其中，96軍長吳化文率兩萬余人起義。※案例分析

一、不戰而屈人之兵，善之善者也※案例分析

一、不戰而屈人之兵，善之善者也使敵國無損而降——上策

攻破敵國迫其投降——下策使敵軍無損而降——上策

打垮敵軍使之投降——下策百戰百勝并非上策（損失也大）不戰而勝最好（效果好）I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.2運籌帷幄——軍事與戰略三、上兵伐謀：

最好的用兵方法是事前挫敗敵人的陰謀。孫子兵法※案例分析

最好的用兵方法是事前挫敗敵人的陰謀。赤壁之戰[火攻未被識破]諾曼底登陸[登陸地未識破]I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.2運籌帷幄——軍事與戰略四、知己知彼，百戰不殆：

了解敵人又了解自己，百戰都不會失敗。孫子兵法I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.2運籌帷幄——軍事與戰略華容道:誰放了曹操?I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.3富民強國——政治與戰略國民黨:連戰親民黨:宋楚瑜大陸行……I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.3富民強國——政治與戰略日本:釣魚島、教科書、參拜祭國神社I.什么是戰略

1.6戰略的作用1.6.3富民強國——政治與戰略不扛旗，不稱霸，不得罪人；韜光養晦，實現強國I.什么是戰略

1.6戰略的作用（4）目光遠大——個人與戰略I.什么是戰略

1.6戰略的作用（4）目光遠大——個人與戰略※案例分析

司馬懿的戰略定位史書描述：諸葛亮率軍出祁山北伐曹魏，占領隴右三郡，曹魏朝廷大震，急忙派軍支援隴右。為阻止曹魏援軍，諸葛亮派馬謖率軍鎮守關中通往隴右的咽喉要路街亭。不料馬謖違背諸葛亮的部署，街亭失守。司馬懿奪取街亭之后，揮軍往蜀兵的屯糧之所西城殺來。當時諸葛亮身邊別無大將，只有一班文官和兩千五百軍士。面對司馬懿殺來的十五萬大軍，諸葛亮下令收藏旗幟，大開四面城門，每一門用二十軍士扮作百姓，灑掃街道。諸葛亮帶領二位小童在城樓焚香操琴。魏軍殺到城下，見狀大疑，不敢貿然進城，請示司馬懿。司馬懿認為諸葛亮行事穩重，必不貿然冒險，故料城內必有埋伏，遂下令退兵。※案例分析

司馬懿的個人價值的戰略定位“空城計”的幕后贏家是誰？！生存法則：定位準確，駕馭環境！※案例分析

司馬懿的戰略定位“空城計”的幕后贏家是誰？！生存法則：定位準確，駕馭環境！II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向隨著時代的變遷，管理學研究的熱點也演變著。然而，這些熱點及其演變都緊緊圍繞一個共同的主題：組織與環境的關系，即在變化的環境中，組織如何保持持久的優勢，從而在變化的環境中持續生存與發展。

II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向我認為，由于我們對未來的發展變化不能精確地洞察和把握，所以在這種不確定性發展變化的環境中，組織的持續生存與發展的關鍵因素就是組織對外界環境變化的迅速適應能力。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向在競爭中，單純的硬實力的較量已經讓位于軟實力加硬實力的綜合較量。對非利潤目標的追求，成為了管理革命的新動力。其中人的因素尤其重要。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向第一層次的認識：人是一種資源。如何更有效地利用、控制、激勵人這種資源，發掘出更多的人的潛能，是這一層次的人本管理的基本目的。在這種認識層次上，人的地位第一次得到了重視，對人的能動性和創造性給予了肯定（盡管只是被動的）。

II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向第二層次的認識：人在管理全過程中居于主導地位。如何在組織運行和管理的全過程中調動發揮人的主動性、積極性和創造性，是這一層次的人本管理的基本目的。第三層次的認識：人在組織的發展中得到自身的全面自由的發展。意味著人在參與競爭性的生產活動或服務性的社會活動中，不僅獲得相應的報酬，而且取得相應的環境條件，以開發人的潛能，鍛煉人的意志和品格，在超越生存需要的水平上得到全面的自由發展。這是真正符合人本主義的管理目標。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向在變化的環境中，組織如何生存與發展，即如何增強組織對變化的適應能力和持續的競爭優勢。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念—研究的新動向在日益加劇的全球化市場競爭中，因為環境是不斷變化的，組織生存與發展的關鍵是必須具有足夠的靈活性和應變能力，具備相對于競爭對手的持續競爭優勢。所謂的競爭優勢，就是企業組織在特定業務的經營中能夠向顧客提供超過競爭對手的價值。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念外部環境分析研究組織的外部環境，就是要明確找出外部環境中存在的機會和威脅，即對組織發展的有利因素和不利因素。分析研究組織的外部環境應集中兩個方面的思考，一是外部環境對組織發展的主要影響有哪些，一是組織戰略應怎樣適應外部環境的現狀并應怎樣促進外部環境的改善。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念組織的宏觀外部環境社會經濟地位、社會文化環境、經濟環境、政治法律環境、科學技術環境、自然地理環境等。21世紀組織環境的最大特點就是全球化、信息化和不確定性。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念組織的微觀外部環境業內現有的競爭對手、潛在的競爭對手、替代產品、供應商、消費者、相關利益者，等等。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念內部環境分析研究組織的內部環境，就是要明確找到組織的優勢與劣勢，即組織在競爭中所具有的獨特能力和在一定方向發展上的障礙。分析研究組織的內部環境要注意兩個要點，一是組織所具有的優勢，不僅是指它能夠做什么，更重要的是它能夠特別做好什么；一是組織的優勢和劣勢是動態變化的和相對的，它們與環境和組織自身有關，是與競爭對手相比較而言的。II.管理和戰略管理

2.1管理的概念總結：管理就是:

了解環境是什么以及環境變化趨勢!知道應該做什么以確定目標和戰略!熟悉怎么做以發揮和突出自己優勢!

II.管理和戰略管理

2.1管理的概念II.管理和戰略管理

2.2戰略管理的概念

戰略管理是指制定、實施和評價是組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術和科學。

戰略管理有時與戰略規劃等同使用，二者的區別在于：戰略規劃僅指戰略制定，而戰略管理除此還包括戰略的實施和評價。II.管理和戰略管理

2.2戰略管理概念的發展

戰略管理內涵的哲學層面的理解求得環境和組織的協調發展求得與競爭對手的共贏合作確保個人和組織的共同發展確保今天發展和未來發展的協調統一※案例分析

聯想和IBM的并購戰略分析柳傳志和IBM高層的歷史性握手※案例分析

聯想和IBM的并購戰略分析2005年5月1日（中國北京和紐約阿蒙克訊）—聯想集團有限公司（HKSE:992，ADR:LNVGY）與IBM（NYSE：IBM）今天宣布，聯想完成了對IBM全球個人電腦業務的收購，這標志著全球第三大個人電腦企業從此誕生。

根據收購交易條款，聯想已支付予IBM的交易代價為12.5億美元，其中包括約6.5億美元現金，及按2004年12月交易宣布前最后一個交易日的股票收市價價值6億美元的聯想股份。交易完成后，IBM擁有聯想18.9%股權。此外，聯想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。

IBM將錄得大約10億美元的稅前收入。這筆收入將在IBM發布的2005年第二季度財務報告中披露。

此次收購的最終協議于2004年12月8日公布，于2005年1月27日獲聯想股東批準通過。收購完成表示最終協議中的所有重要條款完成。

※案例分析

聯想和IBM的并購戰略分析※案例分析

聯想和IBM的并購戰略分析IBM大中華區董事長周偉焜聯想集團總裁柳傳志

III.戰略管理產生與發展

3.1管理——歷史的回顧3.1.1生產管理階段：19世紀末至本世紀初，由于電力和內燃機的應用推動了科學技術的發展，以美國為代表的資本主義國家經濟高速度增長，這其中，制造業發展表現尤為突出，整個市場呈現出供不應求的現象。在當時的情況下，企業管理的核心問題必然是如何提高生產效率，提高產量，降低成本，所以產生了以泰羅（F.Taylor）為代表的科學管理理論和方法。這個階段的管理突出特征便是現場管理，即只考慮如何去高效率地生產。

生產管理是企業生產經營實踐活動中的最古老、最常用的一種管理方式，也是指導企業行為時間最為長久的一種管理方式。III.戰略管理產生與發展

3.1管理——歷史的回顧3.1.2經營管理階段：各個企業為了求生存、圖發展，競相采用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場轉變為生產過剩和供過于求的局面。第二次世界大戰到50年代初，由于科學技術的高速發展和大量軍工企業轉向生產民用產品，社會產品供給量劇增，各生產企業在市場上處于空前激烈的競爭環境中。整個市場也迅速由原來的賣方市場轉變為以購買者為主導的買方市場。面對這一社會經濟的變化，許多具有遠見的企業家認識到，只有樹立經營意識，從投入產出角度去理順各個管理環節，特別是要首先分析和研究市場的需要，了解顧客現在與未來的需求，然后再確定企業的產品線，并努力降低各種原料成本，這樣企業才能得到生存與發展。III.戰略管理產生與發展

3.1管理——歷史的回顧3.1.3戰略管理階段：近現代社會，一個企業能否成功，從某種意義上講，就是看其能否靈活運用戰略管理將各種資源變成社會所需要的產品和服務。第二次世界大戰后，經過了三十年的短短時日，日本這個原來相對落后、資源匱乏并飽受戰爭摧毀的島國就創造了令世界震驚的經濟奇跡。于是各種關于研究日本經濟發展經驗論著紛涌而出，它們將之歸結為日本企業的長期計劃、TQC（全面質量管理）活動、終身雇傭制、年功序列制企業價值觀乃至日本的文化傳統、民族意識等等，但這其中不容忽視的重要一點便是日本企業的管理模式----戰略管理。*3.2.1戰略管理的興起：60年代初，美國著名管理學者小阿爾福萊德·D·錢德勒（AlfredD.ChandlerJr.）的《戰略與結構》一書問世，揭開了企業戰略總是研究的序幕。企業戰略是影響和決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到既定目標所遵循的路線途徑，并為實現這些目標和途徑對企業已有資源進行最優化配置。得到的結論是：企業戰略應當適應環境變化----滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業戰略的要求，隨戰略的發展變化而變化。因此，他是研究環境----戰略----結構之間相互關系的開山鼻祖。III.戰略管理產生與發展

3.2戰略管理在西文的發展60年代的戰略發展中，形成了戰略構造中的基本學派----設計學派（DesignSchool）,代表人物就是哈佛商學院的著名教授安德魯。計劃學派（PlanningSchool），其代表人物即安索夫，他于1965年出版了《公司戰略》一書。由其開始，西方戰略管理文獻一般將戰略分為企業總體戰略和經營戰略兩大類，這對推動戰略管理的進一步發展起到了積極的作用。III.戰略管理產生與發展

3.2戰略管理在西文的發展1、古典觀點2、進化觀點3、過程觀點4、系統觀點III.戰略管理產生與發展

3.3當代不同戰略觀點介紹1、古典觀點利潤是企業最高目標，而理性的計劃是能獲得高利潤的手段。其關鍵特征：注重理性分析，形成戰略和執行戰略相分離，以及獲取利潤最大化。III.戰略管理產生與發展

3.3當代不同戰略觀點介紹2、進化觀點

進化觀點認為不一定需要理性的計劃手段，不管用什么手段或方法，最終只有那些表現最佳者才能獲得生存。尋找最優戰略，最好是讓環境（市場），而不是經理人員。III.戰略管理產生與發展

3.3當代不同戰略觀點介紹3、過程觀點過程觀點對理性的戰略制定和市場能夠保證利潤最大化產出的結果，均表示懷疑。堅信兩個主題：理性行為的認知局限和組織的微觀政治原理。對于復雜的環境，人們理性的認知常常是無法勝任的；而戰略常常是組織內政治妥協的產物，而不是利潤最大化計算的結果。III.戰略