內容摘要：二十一世紀是我國經濟蓬勃發展的時期，酒店服務業在全球經濟發展的熱潮中的得到了迅猛的發展，特別是我國的高星級酒店的發展成為推動我國國民經濟又快又好發展的重要力量。在近十年以來，國際高星級酒店品牌進駐我國，國內的高星級酒店數量不斷增加，同時酒店產業規模也在不斷的擴大，酒店業在我國呈現出良好的發展趨勢。高星級酒店在迅速發展的同時，各酒店之間的競爭也隨之越來越激烈，酒店屬于勞動密集型的行業，酒店的正常運營需要投入大量的人力資源，員工的服務質量直接影響著酒店的經濟效益。因此，酒店內部的人力資源管理是整個酒店發展的關鍵。但是，酒店在快速發展的過程中也凸顯出許多的問題，主要體現在酒店人力資源管理的問題上。例如，酒店人力資源開發苦難，酒店人力資源管理理念落后，缺乏專業的管理人員，薪酬與激勵制度不合理，晉升機制不完善以及人才流失嚴重等等。針對高星級酒店人力資源管理中存在的問題，管理者需要建立一個適合現代化高星級酒店發展的人力資源管理機制，以有效的解決人力資源管理中所存在的問題，使得酒店能夠在良好的環境中更加快速地發展。關鍵詞：高星級酒店；人力資源管理；存在的問題；對策研究Abstract：The11thcenturyisaperiodofvigorouseconomicdevelopmentinChina.Thehotelserviceindustryhasdevelopedrapidlyintheupsurgeofglobaleconomicdevelopment.Inparticular,thedevelopmentofhigh-starhotelsinChinahasbecomeanimportantforcetopromotetherapidandsounddevelopmentofChina'snationaleconomy.Inthepasttenyears,theinternationalhigh-starhotelbrandshavebeenstationedinChina.Thenumberofhigh-starhotelsinChinaisincreasing,andthescaleofthehotelindustryisalsoexpanding.ThehotelindustryshowsagooddevelopmenttrendinChina.Withtherapiddevelopmentofhigh-starhotels,thecompetitionamonghotelsisbecomingmoreandmorefierce.Hotelsarelabor-intensiveindustries.Thenormaloperationofhotelsrequiresalargeamountofhumanresources.Therefore,thehotel'sinternalhumanresourcemanagementisthekeytothedevelopmentoftheentirehotel.However,therapiddevelopmentofthehotelintheprocessalsohighlightsmanyproblems,mainlyreflectedinthehotelhumanresourcemanagementproblems.Forexample,thehotelhumanresourcedevelopmentsuffering,thehotelhumanresourcemanagementconceptbackward,thelackofprofessionalmanagementpersonnel,compensationandincentivesystemisunreasonable,thepromotionmechanismisnotperfectandseriousbraindrainandsoon.Inviewoftheproblemsexistinginthehumanresourcemanagementofhigh-starhotels,managersneedtoestablishahumanresourcemanagementmechanismsuitableforthedevelopmentofmodernhigh-starhotels,inordertoeffectivelysolvetheproblemsexistinginthehumanresourcemanagement,sothatthehotelcandevelopmorerapidlyinagoodenvironment.Keywords:hightstarthotel；humanresources；existingproblems；countermeasureresearch目錄第一章緒論 6（一）研究背景 61.研究的目的及意義 61.1研究的目的 61.2研究的意義 71.3研究方法及技術路線 81.4研究現狀綜述 9第二章高星級酒店人力資源管理的概念與理論基礎 12（一）高星級酒店人力資源管理的概念 121.人力資源管理的概述 122.高星級酒店人力資源管理的含義 13（二）相關人力資源管理理論闡述 141.戰略人力資源管理理論 142.馬斯洛需求層次理論 153.雙因素理論 164.期望理論 17第三章國內高星級酒店人力資源管理存在的主要問題 17（一）酒店人力資源招聘制度不完善 18（二）員工培訓管理體系不健全 18（三）基層員工受教育程度偏低，缺乏服務意識 19（四）員工流失率高，人才流失現象嚴重 19（五）酒店人力資源管理規劃欠缺 19（六）員工薪酬體系不合理，晉升困難和獎勵方式不完善 20第四章高星級酒店人力資源管理所存在問題的原因分析 20（一）對酒店的文化建設不夠重視，員工存在觀念差異 21（二）酒店的從業人員對本工作的認同感不強 21（三）員工的滿意度和忠誠度不高 22（四）酒店的管理層對人力資源管理的重要性認識不夠 22（五）管理者過度考慮利益問題，忽略對員工的情感關懷 22（六）高星級酒店人力資源配置不合理 231.高星級酒店人力資源總量不足 232.高星級酒店人力資源組織結構設置不合理 23第五章優化高星級酒店人力資源管理的對策研究 24（一）轉變人力資源管理理念，堅持以人為本，培養員工的職業素養 24（二）制定有效的人力資源招聘和培訓管理方案 24（三）提高員工的薪資水平，加強建設晉升體系 251.建立科學合理的薪酬制度 252.完善職位晉升體系 25（四）建立完善的績效考核機制 26（五）加強建立員工激勵機制 261.多層次的激勵策略 262.多樣化和可調節的激勵方法 26（六）借鑒國外成功的管理經驗，創造特色酒店文化氛圍 271.引入國外先進的高星級酒店管理理念和模式 272.重視創造有特色的酒店文化，營造良好的文化氛圍 27第六章結語 28參考文獻 28致謝 28第一章緒論（一）研究背景進入21世紀以來，經濟全球化的趨勢越來越明顯，隨著經濟全球化的不斷推進，世界進入了信息與知識相結合的高速發展時代，同時科學技術創新明顯，信息技術廣泛應用，網絡逐漸普及，知識不斷更新，世界范圍內的各行各業不斷地調整自身的產業結構，以適應全球化經濟的發展。隨著世界整體經濟水平的提高，各國的競爭日益激烈，科學技術與知識發揮著越來越重的作用，知識是社會發展的重要資源，信息對加快社會發展起著關鍵作用，而人力資源作為知識的創造者和信息的傳播者，早已在悄然中得到世人的重視，與此同時人力資源正在慢慢地變成一種被搶奪的資源。如今人力資源的重要性已經超過物質資本與自然資本，逐漸成為社會中最重要的生產要素以及社會財富，成為推動全球經濟一體化的主要動力。企業都是由人力資源而組成的一個團體或組織，因此，人力資源可以說是整個企業的最核心部分。人力資源的開發與管理關系著企業未來的發展，能否制定有效的人力資源開發和管理體系，直接決定著企業的國際競爭力的強弱以及在未來發展中的興衰。在企業的競爭中，關于對人才的培養是企業發展的關鍵，然而酒店業屬于服務業，同時屬于勞動密集型產業，人力資源競爭是酒店健康持續發展前提，所以，重視高星級酒店人力資源管理與開發，著力解決高星級酒店人力資源管理中存在的問題，對我國高星級酒店的快速具有非常重要的意義。1.研究的目的及意義1.1研究的目的當今經濟全球化又進入了一個新的發展階段，各企業不斷進行結構調整、制度改革以及創新發展運營機制，以適應經濟全球化的潮流。在世界整體經濟發展不斷加快的趨勢中，各個企業之間的競爭關系越來越緊張，同時企業之間的矛盾也日益突出。在這個發展形勢復雜的情況下，企業想要穩定并保持較快的速度來發展，必須以人才發展為中心。如今的競爭中，不僅僅是單純的企業間硬件設施的競，不再是技術高低或市場份額的競爭，而是人才的競爭。在勞動密集型的酒店業中，加強人力資源的開發與管理，重視對人才的培養，是在競爭激烈的酒店行業中取得絕對競爭力的關鍵，同時可以使得高星級酒店在未來的發展中立于不敗之地。1.2研究的意義目前，隨著越來越多的國際高星級酒店品牌進駐我國，我國的高星級酒店數量不斷增加，酒店業在我國屬于比較具有活力與競爭力的產業，高星級酒店的發展更是有著非常廣闊的發展前景，但是就目前來說，我國的高星級酒店在發展的過程中還是存在著許多問題的。在大部份的高星級酒店中，硬件設施與軟件設施嚴重不相符，對于人力資源的管理問題更是存在著這樣或那樣的問題。在現代的企業發展中，人力資源是整個企業發展的核心部份，人力資源的開發與管理關系著企業的經濟效益以及市場的占有份額。酒店業是服務行業，也是勞動密集型產業，服務業的特點就是以人來提供服務，員工服務質量的高低和專業程度，顧客的滿意度，都取決于員工素質的高低。對于高星級酒店來說，服務質量可以決定酒店未來的發展趨勢，提高的員工服務質量，穩定酒店的正常運營，是保障高星級酒店健康及長期發展的關鍵。企業的競爭歸根到底是人力資源的競爭，傳統的酒店人力資源發展模式已經難以適應當前的高星級酒店的發展，在如今市場競爭和人才競爭都如此激烈的情況下，加強人力資源的管理顯得尤其的重要，高星級酒店的競爭力在很大程度上取決于對人力資源的管理。高星級酒店人力資源管理中存在的問題，是導致高星級酒店發展受阻，業績不佳，員工忠誠度低和顧客不滿意的根本原因。因此，探究高星級酒店人力資源管理中存在的問題的原因，并提出相應的解決對策，可以在一定程度上解決目前高星級酒店的發展問題。1.3研究方法及技術路線1.3.1研究方法本論文在研究高星級酒店人力資源管理存在的問題及對策研究的過程中，主要運用相關人力資源管理理論和相關高星級酒店的實際情況和實踐相結合的方法，具體的研究方法如下：一是調查法。調查法可以對酒店內各個部門或崗位的員工進行調查，對所研究的問題有更全面的了解，不同崗位的員工有不同問題發現，這樣可以收集到更多答案，對于本課題研究更有針對性。筆者到了一些具有代表性的高星級酒店進行實地調研，通過有目的、有計劃和有系統的方式來進行資料的收集，并對是搜集到的資料進行分析、比較和歸納等來突出所研究問題的本質。除了實地調研以外，筆者還通過電話咨詢郵件發送給相關人員，然后進行答案的收集和整理分析，并對答案進行統計和研究分析。二是文獻研究法。筆者通過在中國知網、萬方和維普等網站內下載的相關的論文，認真閱讀并總結和分析所研究問題的研究程度，然后深入發現探討更深刻的問題。另外到圖書館查閱有關的書籍和期刊，收集更多的案例資料，對所收集到的資料有條理地進行歸類分析。文獻研究法可以更清楚地了解到當前學者對本課題的研究程度，了解還有哪些方面沒有研究，從而從更深層次和更廣的范圍進行研究，突出本課題的研究性意義。三是訪談法。筆者為了本課題能更深入地研究高星級酒店人力資源管理中存在的問題，通過與導師或從事高星級酒店管理人員等進行訪談，了解更多的關于酒店人力資源管理方面所存在的問題以及應對策略方案，通過預先設置的問題與導師和酒店相關管理人員進行溝通，詳細記錄訪談內容，并深入地分析問題，全面地深入了解專業人士的態度和看法。運用訪談法，所收集到的答案更具真實性和可靠性。導師是資深學者，具有淵博的知識基礎，對于當代高星級酒店的發展有著獨特見解。而相關的酒店管理人員則有豐富的經驗，對于酒店行業的發展也比較熟悉，所訪談法對于課題的研究有著非常重要的意義。四是比較分析法。通過分析國內外高星級酒店的研究觀點理論和數據，進行橫向及縱向比較，在國內外高星級酒店不同的發展現狀中找出其中的差異，然后借鑒國外先進優秀的理論及經驗。1.3.2技術路線如圖所示：研究背景研究背景研究目的與意義國內外研究現狀高星級酒店人力資源管理存在的主要問題理論基礎優化高星級酒店人力管理策略針對所存在的問題原因分析優化高星級酒店人力資源管對策結論與展望1.4研究現狀綜述1.4.1國內研究現狀綜述酒店行業競爭非常激烈，對于高素質、復合型和有創新性的人才需求量很大，人力資源管理是高星級酒店管理中的一項重要內容。目前，我國高星級酒店人力資源管理和研究取得了顯著成績。周錫力（2009年）出版的《酒店人力資源》一書，最早對酒店人力資源管理進行了研究，討論了酒店人力資源的概念、存在的問題及對應的管理辦法等。余丹（2006年）研究了高星級酒店人與組織匹配的機理及意義。郭建（2011年）主要研究了高星級酒店人力資源配置方面存在的問題：人力資源結構不合理、數量不夠以及缺乏人力資源規劃等。陳培玲（2011年）研究了影響高星級酒店人力資源配置的因素。學者梭倫（2013年）在《新編酒店人力資源管理》一書中主要研究了高星級酒店人力資源管理中人力資源計劃的制定、員工招聘與錄用、員工教育培訓及員工考核激勵等問題，認為只有在酒店確立了經營管理目標和制定了酒店經營管理計劃后，才能制定酒店人力資源計劃，從而保證酒店經營管理計劃的實施。針對高星級酒店人力資源管理存在的問題及原因，許多專家學者提出了解決對策。唐秀麗（2013年）在《現代酒店管理概論》一書中對酒店人力資源管理的概念做了新的詳細的解釋。對于酒店員工招聘與培訓制度不完善問題，作者建議酒店設置相關的培訓原則和主要的培訓內容。羅旭華（2012年）在《酒店人力資源管理》一書中首次提出了人力資源管理工作的自我診斷法，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷、確保勞動力診斷、考核診斷和薪酬管理診斷等等。同時，沈為林（2014年）在《有關高星級酒店人力資源管理探析》中針對人力資源管理存在的問題也給出了相應的對策，強調建立完善的招聘制度、完善員工的績效考核機制、建立優秀的酒店企業文化等。綜合起來，國內學者在研究高星級酒店人力資源管理存在的主要問題及原因是：第一，對高星級酒店人力資源管理的理念理解不夠透徹。普遍認為高星級酒店人力資源管理只是針對基層員工的管理和調動，絕大部分仍然停留在表面的對員工的配置和薪酬控制。實際上，高星級酒店人力資源管理應包括酒店基層員工以及部門經理等管理層的人員。高星級酒店人力資源管理的概念理解過于狹窄，造成酒店員工結構管理和配置存在諸多問題。第二，酒店員工的招聘和培訓制度不完善。首先，酒店行業是勞動密集型的行業，特別是高星級酒店需要更多高素質的人才。然而大多數高星級酒店在招聘過程中沒有嚴格的考量標準，招聘的人員素質參差不齊，導致酒店內的員工結構不穩定，常常因為崗位工作的能力需要與自身所掌握的技能不符，使得很多員工無法勝任崗位工作，這是高星級酒店在發展過程中面臨的一個難題。其次，在人員培訓方面，只是進行簡單的形式上的簡單技能培訓，培訓時間很短，且沒有考慮到長遠的員工職業生涯規劃，員工對實際工作中的服務技能熟練掌握程度不夠，大大影響了高星級酒店的服務質量，從而導致顧客對酒店的總體印象下降。第三，高星級酒店員工的薪酬差距大，晉升困難。大部分高星級酒店員工之間的薪資水平差距明顯。一線城市的高星級酒店與二三線城市的高星級酒店相應薪資水平差距更加明顯，且酒店內部基層員工與高層管理者的薪資水平更是相差懸殊。例如北京、上海等等地高星級酒店基層員工月均薪酬達到四千多元，同等酒店員工在其他一些城市只有兩千多元。在一些高星級酒店內部，高層管理者月薪達到了一萬多，甚至是幾萬，基層員工的月薪卻只有三、四千元之間。1.4.2國外研究現狀綜述國外許多學者對高星級酒店行業人力資源管理有著非常深入且成熟的研究。著名的管理學家彼得.德魯克(Peter.F.Drucker)（1945年）在《管理的實戰》一書中就提出了人力資源的概念，認為“人”是具有創新、生產、和制造能力，并能運用思維而認識、改變環境的高級生物體；“力”是這一高級生物體的智慧力和作用力。關于酒店行業人力資源管理研究最早見韋特（1946年）出版的著作《當顧客和員工相遇在產業和社會》。本書探討了飯店業中員工和顧客的關系。在接下來的幾十年里，許多國外學者發表了大量關于高星級酒店人力資源管理的論文、著作和專題研究。戴瓦納（Devanna）（1981年）在《人力資源管理：一個戰略觀》一書中提出了人力資源管理的概念，主要分析了企業與人力資源的關系。比爾（Beer）（1984年）在《管理人力資本》一書指出，使得人力資源管理轉向了戰略人力資源管理。在酒店的發展中，人力資源的戰略管理主要研究的是人力資源的計劃、組織、協調和控制等問題。針對高星級酒店人力資源管理存在的問題及原因，許多專家學者提出了解決對策。美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛在（1943年）《人類及激勵理論》中將人類需求分為五個階段，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。在高星級酒店企業中，管理者應該注重員工的發展需求，在不同的組織和不同的階段中，根據員工的差異性，管理者應該清楚的知道員工需要的是什么，然后盡可能地滿足員工，實現激勵的作用。美國心里學家赫茲伯格（1959年）提出了著名的“雙因素理論（twofactortheory），又稱激勵-保健理論”。雙因素理論即保健因素和激勵因素，那些可以給員工帶來工作上的滿意感的因素就是激勵因素，相反，那些導致員工對工作不滿的因素稱為保健因素。赫茲伯格認為，酒店員工對待工作的態度在很大程度上決定其工作任務的成敗，因此需要時刻關注對員工的激勵與保健作用。赫茲伯格的雙因素理論對于酒店人力資源管理具有很大的實用性，而高星級酒店的員工激勵問題是人力資源管理戰略的核心問題。筆者通過對書籍和文獻等資料的分析，綜合并總結出國外對高星級酒店人力資源管理的研究主要為以下內容：第一，關于高星級酒店人力資源的戰略性管理。酒店行業屬于典型的勞動密集型產業，酒店中員工流失率和員工不滿意度很高，這是酒店行業難以避免且普遍存在的不正常，原因可歸屬于很多高星級酒店缺乏系統完善的人力資源管理規劃。外國高星級酒店非常重視人力資源管理，并能科學運用先進的理論對人力資源進行有效的開發和利用，全方位地對員工進行針對性培訓，全面提升員工的綜合素質和職業能力，優化人員結構，提高員工的滿意度和忠誠度。再者，國外高星級酒店非常注重酒店內部企業文化建設，形成了具有文化特色的和創新性的管理戰略。第二，關于酒店人力資源的理論實踐性管理。在長期發展中，國外高星級酒店已經形成了一整套成熟且行之有效的人力資源理論管理體系。國外高星級酒店管理者一貫重視員工的招聘、考核、激勵和晉升等基本人力資源管理業務，重視對員工職業生涯發展規劃，積極提升員工的滿意度和忠誠度以調動其積極性。第二章高星級酒店人力資源管理的概念與理論基礎（一）高星級酒店人力資源管理的概念1.人力資源管理的概述人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即:1.對人力資源外在要素--量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。2.對人力資源內在要素--質的管理。主要是指采用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理(包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理)，充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。2.高星級酒店人力資源管理的含義人力資源是指酒店所擁有的能為企業的發展運營帶來一定經濟效益勞動者的能力，它反應了整個企業擁有的總的勞動能力，管理的意思是讓每一個人都能按照擬定的規章制度進行有效的工作，從而達到管理者預期的效果。另一方面，管理是把酒店內的全部人力資源通過特定的方式進行整合，使其每一位人員都能融合到企業組織中，然后再通過一定激勵方式和手段，使每位人員長期保持著對企業較高的忠誠度、滿意度和積極性。從人力資源開發方面來說，酒店人力資源管理的實質不只是協調和控制人員，而是充分挖掘潛在的人力資源，不斷為酒店注入新的活力。酒店的人力資源管理直接關系著一個酒店人力資源的開發和利用，從而影響了酒店本身的發展速度和未來的發展前景。現代的高星級酒店發展迅速，在發展的過程中也存在著許多的問題，如何解決酒店在人力資源管理方面所存在的問題，如何實現高星級酒店的資本、物資和人資之間的整合，是高星級酒店能否順利發展的重中之重。因此，總的來說，高星級酒店人力資源管理即依據酒店制定的管理方式和確立的目標，綜合調整和管理酒店的所有人力資源；再制定出全酒店適用的各項管理規章制度及政策；最后按照相關的制度進行人員招聘、考核、約束、協調、激勵和控制等，通過高效的管理方式和先進的管理理念來調動員工的自信心與積極性，使每位員工充分發揮自身的潛能，熱愛崗位工作，努力提高服務質量，并增強團隊協作意識。最終促使高星級酒店持續健康、快速、更好的發展。（二）相關人力資源管理理論闡述1.戰略人力資源管理理論關于戰略人資源管理管理（Strategic?Human?Resources?Management），最早是在20世紀80年代的美國學者提出來的，相比于傳統的人力資源管理模式，戰略人力資源管理模式發揮著明顯的作用。在20世紀80年代的中后期，戰略人力資源管理理念不斷被各個學者深入探索和研究，當時并被許多西方國家的企業所應用，經過企業的實踐證明，戰略人力資源管理實踐是取得長期競爭優勢的有效途徑。戰略人力資源管理相對于傳統人力資源管理具有更先進的管理理念，是一種新的人力資源管理形式，它在提高員工工作效率、促進組織績效、提升企業綜合競爭力，加深管理者對人力資源管理最本質的認識，而建立的一種具有戰略性的人力資源管理手段。戰略人力資源管理的特點是：戰略人力資源管理是企業的核心、以“人”核心、靈活根據國家法律制定各項人力資源管理政策、要求人力資源管理上升到企業發展戰略的高度。關于戰略性的界定是具有多樣性的，目前。戰略人力資源管理的方法主要有三種。第一，關注戰略人力資源管理對組織績效貢獻和資本流動的影響。第二，關注企業或組織關于戰略人力資源管理在競爭激勵環境中的運用。第三，關注企業戰略和企業戰略人力資源管理實踐之間的匹配程度。戰略人力資源管理核心職能戰略人力資源管理核心職能人力資源配置人力資源開發人力資源評價人力資源激勵定員管理人員引入內部工作變動人員退出培訓員工職業發展規劃領導者發展繼任計劃薪酬福利長期激勵能力和素質評價績效評價 2.馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論最早出現在馬斯洛發表的（1943）《人類激勵理論》一書中。他認為，每個人的需求都是從低層次到高層次發展的，需求層次理論從低層次到高層次分別為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。當底層次的需要得到滿足時，人們就會發展更高層次的需要，因為人的成長發展是一種內在的需求動機，而動機是根據個人的不同需要而組成的，各種需要之間都存在著先后發展的順序。從馬斯洛層次需求理論的觀點來說，酒店員工在滿足基本的生理需求和安全需求后，同樣也會期待更高層次的需要。酒店的員工多數直接對客服務，如果長期存在不滿意的情緒則會影響服務質量，從而又會導致顧客滿意度下降，因此，在高星級酒店中，對人力資源的管理必須重視員工的激勵需求，但同時也要處理好激勵需求與約束機制之間的關系。馬斯洛層次需求理論模型3.雙因素理論雙因素理論又稱激勵保健理論，是美國心理學家、管理理論家、行為科學家佛雷德里克.赫茨伯格于195年發表的《工作的激勵因素》一書中提出來的。赫茨伯格與他的助手們進行一次調查研究，主要研究的問題是，員工在工作中，哪些因素是可以讓他們感到滿意的，并估計這種滿意的情緒可以持續多久；同時又有哪些因素是讓他們感到不滿意的，并估計這種不快樂的情緒會持續多久。赫茨伯格在研究中發現，員工的滿意或不滿意情緒都是有由工作和工作內容或工作環境所造成的，于是他把影響員工這種情緒的因素分為激勵因素和保健因素，激勵因素包括成就、賞識、晉升、工作本身、發展前途和責任。激勵因素可以消除員工的不滿意情緒，但并不能讓員工產生積極的作用。保健因素包括企業的政策和管理制度、技術監督、與上下級的人際關系、薪酬、職業保險、個人生活、勞動條件和職位等。當保健因素的保健作用發揮到最大作用時，員工就不會感到不滿意，但并不會起到提高積極性的作用，這是員工的態度會處于一種既不是滿意又不是不滿意的中立狀態。當保健因素的保健程度達不到員工能加收的最低水平時，員工就會產生不滿意的情緒。不會不滿意不會不滿意消除不滿意消除不滿意雙因素激勵保潔理4.期望理論期望理論又稱激勵理論或“效價-手段-期望理論”，最早是北美心理學家和行為科學家維克托.弗魯姆（1964年）在《工作與激勵》一書中提出來的。維克托.弗魯姆認為人總是為滿足自身一定的需要而設立一定的目標，并為這個目標而付出相應的努力。這個目標在實現的過程中被稱為人的期望，人在期望這個目標實現的過程中會產生一種動力，被稱為激發力，而這個激發力則等于目標價值與期望值的乘積。為了能是人的激發力達到最高值，維克托.弗魯姆提出了期望模式，即：個人努力-個人成績-組織獎勵-個人需要。期望模式包括了四個關系，第一，努力和績效的關系，第二，績效和獎勵的關系，第三，獎勵和個人需要的關系，第四，需要的滿足于動力之間的關系。組織需要正確地處理好四個因素之間的關系，才能使員工的激發力量達到最大值，從而實現更高的目標。弗魯姆的期望能夠理論能夠很好激發人的積極性，可以使得員工自愿地位組織和企業進到最大的努力。但是在設定實現目標的大小時，應當注意設定的目標不宜過高或是過低，如果目標定的太高，員工可能會感覺壓力太大無法完成而產生挫敗心理從而失去斗志，如果目標定的太低則無法激起員工干勁。因此，期望理論的應用一定要考慮每個員工的不同需要，還要考慮設定目標的合理性、科學性、階段性與可變性等，這樣才能發揮員工的最大動力。第三章國內高星級酒店人力資源管理存在的主要問題隨著我國改革開放的不斷深入，我國整體的經濟發展水平不斷提高，人們更加注重生活的質量，更加重視精神上的體驗和享受，因此，我國的旅游業和服務業在改革的浪潮中得到了充分的發展。旅游業的發展必定帶動酒店行業的發展，自1990以來，我國酒店業經歷了高速成長，快速擴張，動蕩發展，到競爭激烈，再到不斷向多元化發展的歷程。目前，我國的酒店業仍然向著良好的趨勢發展，根據STR顯示，2016年和2017年合計，酒店的月度需求增速分別提高至7.0%和8.1%。據統計，2017年，我國的星級酒店一共有9975家，其中五星級酒店有822家，占總數的8.24%，且高星級酒店數量保持著穩定增長的趨勢。因為我國有著良好的酒店業發展前景，越來越多的國外高星級品牌酒店進駐我國。雖然說我國的高星級酒店正處于高速的發展壯大時期，但是在關于高高星級酒店人力資源管理方面還存在著巨大的問題。（一）酒店人力資源招聘制度不完善高星級酒店的運營發展，其核心是人力資源，然而人力資源招聘是酒店引入人才的第一步。現在很多的高星級酒店的人員招聘制度還存在許多的缺陷，比如招聘流程不完善，從員工投遞簡歷、背景調查、考核，再到辦理入職之間并沒有嚴格的界限，招聘流程模糊不清。再者，在招聘的過程中，高星級酒店招聘者往往過度重視員工的外貌、身高等條件從而忽視員工的工作態度和職業認知；過度重視員工的工作經驗以及專業是否對口等問題。在招聘的時候不善于挖掘具有發展潛力的員工，對員工的綜合素質考察更是不到位。（二）員工培訓管理體系不健全酒店管理者對酒店員工培訓管理意識不強，并沒有給酒店內的不同部門員工制定相應的培訓計劃，甚至還會錯誤地認為，進行員工培訓活動就是在浪費時間或浪費成本，因此，高星級酒店會為了節約成本，減少對員工的培訓次數，或者僅僅進行全體員工培訓，沒有針對不同部門的員工分別培訓，導致培訓效果不佳。培訓是加強酒店員工服務技能、服務意識、培養團隊合作意識以及責任心和自信心的重要途徑，酒店對員工培訓管理體系的不完善，直接導致員工的服務質量下降。員工培訓管理制度包括入職培訓、崗前培訓、崗位技能培訓、崗位跟蹤培訓以及反饋和評估培訓等一系列流程，重視對員工的培訓，才能更好地給酒店帶來更高的經濟效益。（三）基層員工受教育程度偏低，缺乏服務意識高星級酒店的基層員工普遍存在受教育程度偏低的問題，因為酒店的準入門檻較低，加上酒店是勞動密集型行業，酒店的員工流失非常嚴重，常常存在勞動力不足的情況，因此酒店的人力資源在招聘過程中，一般對基層員工的學歷不會有非常嚴格的要求，所以造成高星級酒店基層員工的受教育程度參差不齊，且普遍偏低。基層員工的受教育程度較低，整體服務意識不強，常常會把情緒帶到工作中。基層員工是直接對客服務的人員，員工的不良情緒會影響到對客的服務質量，從而直接影響客人對酒店的整體印象。（四）員工流失率高，人才流失現象嚴重經過調查研究發現，員工流失嚴重問題幾乎是大多數高星級酒店所面臨的難題，無論是大城市的高星級酒店還是二三線城市的高星級酒店，員工頻繁離職或跳槽是非常常見的現象。基層員工多因感覺工作壓力大，付出與回報不符，晉升希望渺茫等原因而選擇離職。而一些管理者，特別是學歷高、工作經驗豐富、各方面技能較突出的管理者也出現頻繁跳槽的下現象，在酒店行業中，許多管理者嗯、的升職途徑都是通過跳槽來實現，這是在酒店行業中普遍存在的一個現象。高星級酒店的員工流失現象給酒店的正常運營帶來一定的阻礙，人員結構不穩定，在崗員工工作任務增大，出現抱怨的情緒，酒店某些部門更是因為離職員工數量過多而出現無法正常排班的情況，從而直接影響了酒店的服務質量。（五）酒店人力資源管理規劃欠缺高星級酒店中所出現的一些無法正常運營問題，多是因為酒店內缺乏健全的管理人力資源管理規劃。人力資源包括基層，中層和高層三個層次。其中基層包括鄰班和普通員工等；中層包括部門主管和部門經理；高層包括部門總監及酒店的副總經理和總經理等。酒店人力資源管理規劃的內容有：第一，預測酒店組織結構隨外部環境變化而變化的情況；第二，制定合理的人力資源供求規劃；第三，制定人力資源招聘、晉升、或調動制度；第四，制定員工培訓以及深造學習計劃；第五，合理設置崗位結構及全責分明。高星級酒店在發展過程中往往忽略了對人力資源進行規劃，造成酒店內各組織結構混亂，責任不明晰等問題。其次，人員分配不合理，有些工作崗位人手緊缺，而有些工作崗位卻過度空閑。權力不明確，管理者專斷獨行，基層員工缺乏決策權，決策不能夠廣泛征集基層員工意見。（六）員工薪酬體系不合理，晉升困難和獎勵方式不完善薪酬代表著員工的勞動成果，薪酬是否合理關系著員工積極性的高低，員工對待工作的責任心和熱情在很大程度上取決于薪酬。薪酬包括工資、獎金、津貼補助、獎勵等。許多高星級酒店在薪酬設計上存著在很大的問題，高層管理者與底層員工的薪酬差距非常大，員工對薪酬的計算公式不了解。基層員工的付出與收入不合理，因此員工對工作存在懈怠的情緒。除此之外，高星級酒店中的職位晉升途徑與獎勵方式也不明確。職業晉升關系所有員工的職業生涯規劃，據調查發現，一個員工在同一酒店得到晉升的機會是很難的，很多酒店選擇外聘職業經理人或是在其他姐妹酒店調動過來，因此酒店的員工只能選擇通過跳槽的方式來獲得更高權利的崗位。酒店的激勵政策也是提高員工積極性和留住員工的一個有效手段，但是多數的酒店中，關于員工的激勵政策是很模糊的，并沒有制定清晰的獎懲制度，甚至還存在一些基層員工不知道酒店內都有哪些基本獎勵方式的情況。酒店的獎勵方式多樣性和有效性在很大程度上可以吸引更多的人才留下，但是很多的高星級也同樣不重視對員工的激勵，對表現優秀的員工沒有更多的獎勵，對于犯錯的員工的懲罰力度也不夠，這樣就大大挫傷了員工的積極性。第四章高星級酒店人力資源管理所存在問題的原因分析（一）對酒店的文化建設不夠重視，員工存在觀念差異國內高星級酒店非常重視對客人的服務質量，酒店內的硬件設施以及各種無產品都非常的奢華，同時運用各種規章制度要求員工提高服務質量。但是酒店在期望提高顧客滿意度的同時卻往往不夠重視酒店內部的文化建設，忽略了企業文化建設對酒店長期發展的作用。高星級酒店通常經過降低客房的銷售價格，或者通過創新推銷活動來拓展市場份額，運用各種營銷手段以獲取快捷的短期利益，但是每個企業都希望可以永久持續地發展下去，想要在競爭激烈的環境中立于不敗之地，就需要發展壯大酒店的文化建設。酒店的文化是酒店的核心靈魂，是每個酒店不可被模仿的特色，是一個酒店凝聚力與創造性的體現，它包含了重要的內涵和外延，想要在就能夠爭激烈的酒店行業中獲得勝利，加強酒店的文化建設是必不可少的手段。另一方面，酒店的每個員工都是獨立的個體，有著不同的性格特點、工作經歷、學歷層次及文化背景，因此，每個員工都會有不同的價值觀，酒店員工的價值觀會影響員工對工作的態度和積極性，或者對待同一件事情的態度存在很大的差異，因此會造成員工之間產生不滿意的情緒。（二）酒店的從業人員對本工作的認同感不強酒店員工對本工作的認同感是指員工在酒店中工作一段時間之后，在心理、思想、行為，態度及情感上對酒店行業產生的一種認同感，安全感，成就感和信任感等感覺，這一系列的情感反應綜合起來就形成了員工的歸屬感。當酒店的員工對本工作的認同較強的時候，他就會對工作充滿熱情，并用積極的態度來對待自己的工作。但是在研究的過程中發現，酒店的員工普遍對本身的工作的認同感不強，酒店中大概有百分之八十的基層員工是需要直接面客的，或者通過電話和郵件等其他方式與客人進行交流，在工作的過程中，很多員工會遇到比較繁雜的事情，需要很大的耐心與毅力，且酒店的員工大部分需從基層做起，因此，大多數的員工都會對工作產生抱怨的情緒。根據多年的員工流失數據統計來看，也可以表明，酒店員工對自身工作的認同感是偏低的。（三）員工的滿意度和忠誠度不高酒店員工的滿意度是指員工在工作一段時間之后，對酒店及工作本身所產生的滿意程度。酒店員工的忠誠度是指員工在酒店工作一段時間之后，對酒店及工作本身所產生的依賴感和成就感。當前的經濟發展環境中，酒店行業發展速度極快，但是酒店的服務質量依然趕不上酒店的發展速度。酒店行業雖然是比較有發展前景的行業，但是就現在的社會觀念來說，社會對酒店業的認可程度并不高，由于社會地位較低，基層員工的薪酬水平普遍較低，工作本身的繁雜等因素的影響，加上工作過程中上下級之間的不友善關系，同級員工之間的不和諧關系，造成員工產生很大的抵觸心理，從而就會導致服務質量的下降，顧客滿意度也會隨之下降，員工的滿意度和忠誠度也會逐漸降低。（四）酒店的管理層對人力資源管理的重要性認識不夠酒店屬于勞動密集型產業，酒店的發展運營需要大量服務人員，人力資源是酒店內的最核心最重要的部分，管理者對酒店的人力資源進行有效的管理可以使得酒店的日常運營更加順利。一個成功的高星級酒店的管理層應該充分認識到對酒店人力資源管理的重要性，應當認識到提高員工滿意度和提高員工的工作積極性是管理成功的標志。但是在實際的管理正當中，高星級酒店的管理者，無論是基層管理者、中層管理者或高層管理者都沒有充分認識到人力資源管理的重要性，管理者多數不善于激發員工對崗位工作的熱情，沒有考慮員工的真實感受。管理者過于重視權利力，缺少人情味。一些高星級酒店的的種地層管理者同樣沒有經歷嚴格管理培訓，對酒店人力資源的管理理解不透徹，管理觀念落后，造成酒店人力資源的管理中存在一系列的問題。（五）管理者過度考慮利益問題，忽略對員工的情感關懷高星級酒店的發展運營都是建立在利益追求的前提下，隨著酒店行業的發展速度越來越快，在利益的驅使下，許多的管理者都把酒店的經營效益放在發展的首位。高星級酒店的管理者對人力資源管理成本理解狹窄，許多的高星級酒店過度追求自身的利益問題，只考慮酒店的經營是否盈利，嚴重忽視了對酒店員工的情感關懷。在當代的社會生活中，薪酬是員工看重的一部分，但是越來越多的員工需要的更多是生活上和精神上的關心，這才是員工內心真正的需要。酒店的基層員工也同樣需要得到尊重，渴望展示自己的價值，更渴望得到酒店對個人的重視，并能夠獲得平等的發展機會。但是事實上，許多的管理者在工作上利用職位上的權利處處來壓榨基層員工，更不會懂得適當的授權于基層員工。管理者與員工之間缺少溝通，總是以高高在上的態度來對待基層員工，造成員工情緒上的不滿意。每個人都是有情感和情緒的高級動物，都希望得到關心和發展，若管理者與員工之間擁有足夠的了解和溝通，員工就會在工作中獲得快樂，從而會投入更多的熱情到工作中去，但酒店卻往往會忽略了對員工的情感關懷。（六）高星級酒店人力資源配置不合理1.高星級酒店人力資源總量不足高星級酒店的規模一般較大，每個部門都需要大量的員工，但是從整體上來看，大部分的高星級酒店都存在員工數量不夠的問題，酒店所擁有的人力資源總量遠遠不能滿足酒店發展的需要。在實際的調研中發現，多數酒店的基層員工都是非常緊缺的，酒店在不斷地擴張，但是酒店的員工卻依然遠遠地不夠，基層員工工作量大，工作時間長，壓力過大，因此員工流失很嚴重，整體員工的數量要求與酒店發展要求不匹配。2.高星級酒店人力資源組織結構設置不合理高星級酒店中人力資源組織結構不合理，很大一部分原因是酒店沒有制定人力資源管理的戰略規劃。在許多的高星級酒店中，組織結構設置混亂，中低層管理者與基層員工的設置比例不合理。甚至還有些部門之間的員工分配數量嚴重失衡，造成類似酒店前廳部與客房部的員工嚴重不足，工程部與防損部等員工過多。人力資源組織結構設置的不合理，造成員工不斷流失的惡性循環中，從而導致酒店無法正常運營。第五章優化高星級酒店人力資源管理的對策研究（一）轉變人力資源管理理念，堅持以人為本，培養員工的職業素養我國的高星級酒店發展是比較迅速的，但是關于酒店人力資源管理依然相對落后，酒店人力資源管理對酒店的長遠發展發揮著越來越重要的作用，與傳統的據點人力資源管理理念相比，現代的酒店人力資源管理倡導的是一種人性化的管理模式，而非是一種控制員工的行為。新型的高星級酒店人力資源管理強調“堅持以人為本”，激發員工的積極性，增強自信心，培養員工的責任感與歸屬感等。酒店的管理層應當轉變陳舊的人力資源管理觀念，努力樹立科學的人力資源管理新理念，使得每個員工都能發揮最大的創造力，保持一顆積極熱情的心。著重培養員工的職業素養，要從利益為中心轉向以人為中心，激發員工的激情，發揮每個員工最大潛能，提高酒店的服務質量，提高員工滿意度和忠誠度。（二）制定有效的人力資源招聘和培訓管理方案人力資源的招聘是酒店尋找優秀人才的主要方式，人力資源的招聘包括外部招聘和內部選拔兩種。高星級酒店在進行外部員工招聘時，應當按照嚴格的招聘流程進行人員招聘，并制定適合本酒店發展的人力資源開發戰略。人力資源開發戰略是指酒店根據一定的規章制度，制定的用來選拔優秀員工的一套具有系統性的機制。高星級酒店的人力資源部管理者應當參與酒店發展規劃的過程，充分了解酒店人員的動態變化過程，以便及時對酒店員工的供需做出合理的調整。在進行酒店內部的人才選拔時，應當給每位應當員工提供平等的晉升機會，同時嚴格地對員工進行考核，依據標準原則篩選出有能力的人才。目前高星級酒店的專業人才還是非常短缺的，傳統酒店的人才結構比較單一，很少有綜合型的人才，難以適應酒店的快速發展的需要。因此，酒店應當加強對員工的培訓，制定行之有效的培訓管理方案。培訓的內容包括專業知識、操作技能、言行舉止和服務態度等，酒店通過制定短期、中期和長期的培訓計劃，使得酒店內的所有員工都能夠及時更新知識和提高服務或管理技能。在進行培訓的同時，對不同崗位的員工進行有針對性的培訓，可以挖掘員工的最大潛能，提高酒店員工的工作熱情。因此，加強酒店員工的培訓管理是高星級酒店在人力資源管理中非常重要的部分，可以讓酒店的員工在提高工作能力的同時永遠保持著學習的態度。（三）提高員工的薪資水平，加強建設晉升體系1.建立科學合理的薪酬制度薪酬水平是員工最看重的部分，同時也是是每個員工基本的生活保障，還關系到員工對待工作的積極性。廣義的薪酬制度包括基本工資，還包括獎金、補貼、和其他福利等。通過問卷調查發現，絕大部分的員工對薪酬制度是不滿的。我國的高星級酒店中，雖然總體的薪酬水平有所提高，但是還嚴重地存在著薪酬分配不平衡的問題。建立科學合理的薪酬制度，縮小員工之間的薪酬差距，靈活地采用多樣化的薪酬措施，激勵員工投入更多的精力到工作中，使得薪酬水平可以充分體現出員工的工作業績以及對工作付出的努力程度。薪酬制度的建立應當把員工的收入和酒店的利益聯系起來，在滿足員工物質需求的同時也要關注員工精神方面的需求，有利于調動員工積極性。2.完善職位晉升體系酒店的員工除了對薪酬水平比較看重以外，另一個會嚴重影響選擇去留的因素就是職位晉升的機會，員工渴望通過努力工作而得到平等的晉升機會。然而在很多的高星級酒店中，基層員工卻是通過對上級阿諛奉承來獲得上升的機會，與公平公正的原則完全相背離。為了提升酒店員工的個人素養和提高酒店的綜合競爭力，充分調動全體員工積極主動，提高責任感和自信心，實現酒店的可持續發展和保證員工的職業生涯規劃，就必須建設完善的職業晉升體系。依據標準的考核流程和標準，提供給每個員工平等的競爭機會。（四）建立完善的績效考核機制績效考核是對酒店員工的工作業績進行評價，是評價員工工作有效性和員工潛力的依據，同時績效考核也是員工晉升的重要參考標準。高星級酒店在建立績效考核機制的時候，一定要嚴格遵守“公平性、科學性、適用性和有效性”的基本原則，建立完善的工作績效考核機制能夠有效的提高酒店在市場中的競爭力以及員工的工作效率，可以提高員工對工作的熱情并端正員工的工作態度。（五）加強建立員工激勵機制高星級酒店在發展的過程的中，要使得員工團結協作，盡職盡的工作，共同為實現酒店的發展目標而努力，就必須重視對員工的激勵，充分了解員工需求并盡量滿足其合理要求。積極引導員工樹立主人公的意識，培養更高層級的需要，充分激勵員工的積極性和創造性，給予員工足夠的鼓勵和關懷。1.多層次的激勵策略多層次的激勵策略是指將起到不同程度的激勵作用的激勵方法結合起來，在酒店的人力資源管理中，對員工的激勵方法主要包括物質激勵和精神激勵兩種。物質激勵是指通過提高薪酬水平、發獎金或獎品、增加各種福利待遇等方式來提高員工工作積極性。精神激勵是指通過給予鼓勵和生活上與情感上的關懷，對員工起到一種精神上的激勵。當員工在工作中表現突出時，管理應該根據員工地付出給予相應程度的激勵。2.多樣化和可調節的激勵方法隨著市場經濟的不斷發展，人的價值觀念不斷受到沖擊，員工的各種需求也在不斷變化之中，酒店的管理者需要不斷探索和創新員工激勵方法。目前，許多高星級常用的激勵方法有：目標激勵法、榜樣激勵法、晉升激勵法、獎金激勵法和