第八章組織心理與管理

組織結構設計人力資源管理組織變革與組織文化1第一節組織結構設計

組織結構設計的基礎理論組織結構類型組織設計的目的、任務和原則組織設計的權變因素2一、組織的含義

1、組織

根據一定的目的，按照正式的程序建立的一種權責結構。2、組織工作

是組織的動態概念，其結果形成組織。（設計一種組織結構，并使之運行）33、組織工作的特點：1）組織工作是一個過程分工劃分部門授權協調的規定2）組織工作是一個動態的過程3）組織工作中應注意非正式組織的作用

非正式組織是基于人們相互聯系的需要而自發地建立的社會關系的網絡。4二、組織設計（一）組織設計的必要性

1.管理過程是計劃、組織、協調和控制2.勞動分工3.產品更新4.生產規模擴大或發生其它變化5.外部環境發生變化6.權力與職責及效益5（二）組織設計的任務和原則1.組織設計的任務設計清晰的組織結構規劃和設計組織中各部門的職能和職權確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍

（2）編制職務說明書設計組織結構（1）6（3）組織結構的特點組織結構是描述組織的框架體系，即基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。復雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部門間的關系、人員和部門間的關系；個人、各部門所需信息及權限，個人、各部門應該向他人和其它部門提供的信息（時間、地點、內容的詳細程度）規范性：規章制度、程序化、標準化集權性：集權與分權的程度。集權化是指組織在決策時正式權力在管理層級中的分布與集中的程度。決策高度集中在組織的上層，問題由下而上傳遞給高層管理人員，由他們選擇合適的行動方案，這時組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度就較低。7集權和分權集權程度分權程度保持的職權量授權量高度分權高度集權8總經理銷售部經理副總經理（主管生產）分銷經理主管電器類廣告部經理研發部經理制造部經理質檢部經理副總經理（主管營銷）分銷經理主管儀器類產品研發主管客戶研究主管采購主管制造主管運輸主管參謀職能（4）典型組織結構直線9（5）組織設計思路

組織設計由下而上：任務崗位

崗位數量、各崗位權力與職責組織宗旨、目標、內外環境

設計部門組織規模、人力資源、發展前景

設計層級——形成組織體系102.組織設計的原則（1）統一指揮原則（2）控制幅度原則（3）權責對等原則（4）柔性經濟原則11統一指揮

要求每位下屬只能向一個上級主管直接負責，在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈，否則，下屬可能要面對來自多個主管的沖突要求或優先處理要求而無所適從，所以必須防止多頭領導。這一原則適合組織相對簡單的情況，今天許多組織仍然嚴格遵守它。12管理幅度原則

管理學者發現，在組織的高層，管理幅度一般為4-8人，低層一般為8-15人。古典學者主張較小的幅度,通常4-8人,以便對下屬嚴密控制。計算機技術的應用，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。

13權責對等原則

職權(Authority)——指的是管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的這樣一種權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。14職責(Responsibility)——一個人得到某種“權力”時，他也就承擔一種相應的“責任”。要區別兩種不同形式的職責：執行職責和最終職責。管理者可以向下授予執行職責，這一職責可能會進一步下授，但最終職責永遠不能下授，管理者必須對授予了執行職責的下屬的最終行為負責。

15區分職權關系的兩種形式——直線職權與參謀職權。直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力。這種上級——下級職權關系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈，如下圖。16首席執行官總裁副總裁地區3執行副總裁地區1地區2地區4地區5副總裁副總裁副總裁執行副總裁指揮鏈17在指揮鏈中的每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。指揮鏈中的每個管理者，也都要聽從其上級的指揮。18參謀職權是為直線職權服務的顧問性質的職權。參謀職權的產生——隨著組織規模的擴大，直線管理者發現他們沒有足夠的時間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權職能來支持、協助，為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。19直線與參謀職權執行董事執行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經理

單位2經理采購人事采購運作運作

人事直線職權參謀職權20職權和權力（Power）的差別：職權是一種合法的權力,是處于組織中某一職位上的權力，是通過組織安排的權力，與職位有關。權力是指一個人影響決策的能力。職權是更廣泛的權力概念的一部分，未必需要有職權才能產生權力。

21

為什么高層經理人員的秘書通常擁有相當大的權力？

22（三）組織設計的影響因素管理學家西拉季認為：影響組織設計的因素有環境、戰略、技術與組織結構（見下頁圖）綜合而言為五個：環境、戰略、技術、規模和生命周期1.環境的影響環境具有復雜性、變動性、不確定性、不可控性23組織結構組合

影響

協調工作專業化職權規章部門劃分領導系統等級制直線指揮系統控制幅度工作人員與職能參謀系統戰略外部環境技術績效24組織設計可通過下列原則性方法提高組織對環境的應變性（1）對傳統的職位和職能部門進行相應調整（2）根據不確定程度設計不同類型的組織結構（3）根據組織的差別性、整合程度設計不同類型的組織結構（4）通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性（5）通過組織間的合作減少組織自身要素對環境的過度依賴性252.戰略的影響一般而言，戰略發展有四個階段，不同的階段應有與之對應的組織結構第一個階段：數量發展階段（品種尚單一）第二個階段：地區開拓階段（協調、標準化、專業化）第三個階段：縱向聯合發展階段（由同一領域發展到進一步向其它領域發展）第四個階段：產品多樣化階段26研究發現：許多經營成功的公司，如保持在單一行業內發展，則偏好采用集權的組織結構；實施多角化經營的公司，一般采用分權的事業部制結構27

梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進一步考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響，總結出了四種戰略類型以及相關的組織結構類型（1）防御者型：環境穩定。集權、程序化、標準化作業（2）探險者型：環境動蕩。柔性、分權化的組織結構。研發新產品、尋找新市場、確立新目標28（3）分析者型：環境動蕩。目標靈活，一方面，集權、程序化、標準化作業；另一方面，及時跟蹤更富有市場競爭力的產品。相應構建柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環境變化作出反應（4）反應者型環境動蕩。限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環境變化作出反應，采用被動反應的戰略以應付環境的不確定性293.技術的影響生產批量單件、小批大批量流程型技術復雜程度常規型技術工藝型技術工程型技術非常規型技術304.組織規模與生命周期的影響

組織規模規范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率

生命周期創業階段集合階段規范化階段精細階段31三、組織部門化（一）組織部門化的基本原則

部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。部門化的基本原則①因事設職和因人設職相結合的原則“事事有人做”“人人有事做”②分工與協作相結合的原則③精簡高效的部門設計原則32（二）組織部門化的基本形式與特征比較1.職能部門化

把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個管理單位即為職能部門化。是一種傳統而基本的組織結構形式。職能式組織常常注重內部的運行效率與員工的專業素質。33總經理人事部總經理辦公室法律事務部研發經理采購經理營銷經理生產經理財務經理職能部門化組織結構圖34a.職能式組織結構的優勢：①在部門內實現了規模經濟；②可以促進員工發展更高層次的專業技能；③部門主管易于規劃和控制；④有利于避免重復浪費。b.職能式的主要缺點：①容易出現各自為政的情況，各職能部門往往會片面追求本部門的局部利益；②部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會增多；③高層主管難于協調；④員工的專業化部門所有會使其缺乏打破常規的精神，并且難以培養綜合管理人才。35c.適用范圍：當環境是穩定的，技術是相對常規的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標依附于內部效率和專業特長，規模是中小型的組織適用于這種結構。362.產品部門化圍繞產品或服務大類的活動和要求來劃分部門即為產品部門化。應用產品部門化需對特定的產品系列或服務類型有專門的需求適應，通常適用于大型的和多角化經營的企業。37產品部門化組織結構圖總經理法律事務所研發部財務部人事部A產品總經理B產品總經理財務經理營銷經理生產經理供應部經理總經理辦公室財務經理營銷經理生產經理供應部經理38優點：

①各類產品直接面對市場并專注于特定產品的經營，有利于提高效率水平；②提高了決策的速度和有效性；③各類產品的績效易于客觀評估；④可以培養綜合管理人才。主要缺點：

①需要更多綜合管理人才，提高了培訓成本；②各產品部門只關心本部門的產品，對整體組織欠缺考慮；③管理成本上升。39

3.地域部門化

為了市場或資源等原因需分散經營，從而按照地理區域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。40地域部門化組織結構圖總經理法律部人事部財務部研發部中國市場部日本市場部韓國市場部澳大利亞市場部生產部營銷部人事部財務部41優點：

①可以把責任和職權下放到基層，鼓勵地區主管參與決策；②對本地區的市場和問題反應迅速靈敏；③充分利用地域資源和地區政策；④為培養綜合管理人才創造了條件。缺點：

①需要高素質的綜合管理人才的數量較大；②使高層經營管理增加了難度；③管理成本很高。42

4.顧客部門化建立以顧客為對象，根據不同顧客的需要或不同顧客群設立部門即為顧客部門化。一種新的組織結構形式，在激烈的市場競爭中，順應了需求發展的趨勢，在許多服務型組織（諸如銀行、保險公司等）常采用。43顧客部門化組織結構圖市場部經理

批發商部

零售商部

法人團體部44優點：

①有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在第一位；②用戶的感覺將更好；③易發揮特定用戶領域專家們的專長；④建立持久性競爭優勢。缺點：

①并不一定完全了解顧客真實的需求狀況；②顧客的需求偏好發生變化，轉移成本較大；③需要更多的顧客專家。455.流程部門化按照生產過程、工藝流程或設備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業常采用這種組織結構形式。46流程部門化組織結構圖總經理維修部生產部財務部人事部鍋爐部送配電部發電機部汽輪機部燃煤供應部47優點：

①可以充分發揮專業技術優勢；②規模經濟；③易于管理；④簡化了培訓。缺點：

①部門之間的協作有困難，而流程往往又要求協作比較緊密；②只有高層對利潤負責，成本管理比較困難；③不利于培養綜合管理人才。486、矩陣型結構a.基本內容和模式：

由縱橫兩套管理系統組成的矩陣式組織結構，一套縱向的職能管理系統，另一套為完成某項任務而組成的橫向項目系統，橫向和縱向的職權具有平衡對等性，它打破了傳統的統一指揮原則，有多重指揮線。49研發部生產部市場部財務部人事部A產品部B產品部C產品部總經理b.典型的矩陣型結構示意圖50c.矩陣式結構的優點：①組織可以滿足環境的多重要求；②資源可以在不同的產品或地區或流程之間柔性分配，具有良好的內部溝通，信息傳遞快，組織可及時地對外部需求的變化作出反應；③員工可以依據個人興趣獲得專業或一般管理技能。51d.矩陣式結構缺點：①有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經過人際關系方面的特殊的訓練；②矩陣式結構迫使管理者花費大量的時間在開會上，并且可能提高管理成本。52f.適用范圍：矩陣式結構最適應于環境高度不確定，目標反應了多重需求的情況。雙權力結構使得交流和協調可以隨環境迅速的變化而變化，以及可以在產品和職能之間實現平衡。矩陣式結構也適合于非常規技術，職能部門內部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結構是一個有機的結構，可以及時討論解決不可預料的問題，在中等規模和少量產品線高新技術企業中最為有效。537、動態網絡型結構a.基本內容和模式：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發、生產制造、營銷等業務合同網，有效發揮業務專長的協作性組織形式。其是基于信息技術的高度發達和市場競爭的日益激烈而發展起來的一種臨時性組織。有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協調和控制組織的外部關系。54b.典型的動態網絡型結構示意圖項目管理小組獨立的研發和咨詢機構制造廠商獨立分銷商廣告代理商55c.優點：①組織結構具有更大的靈活性和柔性；②組織結構簡單精練，組織結構扁平化，管理效率更高了。d.缺點：①組織可控性很差；②組織風險性大；③員工的組織忠誠度低。56e.適用范圍：

早期適合于一些勞動密集型企業，如：飛機制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術的快速發展，更多的知識型企業（高新技術企業為主體）選擇了這種組織結構或制定了虛擬運作的企業外擴張的成長戰略。578.組織的附加結構

有時組織需要在保持整體結構穩定性的同時，增加組織結構的靈活性，這時候就可以將一個具有柔性的結構附加在整體結構之中。組織中的附加結構主要有兩種：工作小組和委員會。58(1)工作小組：是一種臨時性結構，其目的是完成某種特定的、明確規定的復雜任務。由一群背景不同、技能不同、分屬不同部門的組織成員構成，因而是一種矩陣式結構。(2)委員會：是執行某方面管理職能并實施群體決策的一群人的集合。可以是臨時的，也可以是常設的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協調、監控等作用。59四、組織的層級化（一）組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性①管理幅度：管理者直接有效指揮和監督的下屬的數目。②組織層級：由于受管轄人數的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。60——互動性：組織層級受到組織規模和管理幅度的影響，它與組織規模呈正比；在組織規模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個主管所能直接控制的下屬數目越多，所需的組織層級就越少。61③兩種基本的組織結構形態：扁平式組織結構形態1、8、64、512、4096錐形式組織結構形態1、4、16、64、256、1024、4096

扁平組織優點：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度低，能增強組織的適應性；上級主管控制比較寬松，有利于發揮下屬的積極性和創造性缺點：增加主管的監管和協調難度；下屬缺少更多的升遷機會。62錐形組織優點：主管能有效地指導和控制每一個下屬；層級關系緊密，有利于任務的銜接，有利于下屬的提升。缺點：信息傳遞比較慢、失真多；增加了管理成本和管理難度。63

2.管理幅度設計的影響因素

（1）管理工作的內容和性質（2）管理人員的工作能力（3）下屬人員的空間分布狀況（4）組織變革的速度（5）信息溝通的情況

64（二）組織的層級化與集分權1.職權的來源及其形式

巴納德認為：職權被接受前有四個條件：在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內容在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織宗旨是一致的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的興趣是一致的在做決定前，下屬在體力、精力應能予以配合職權的行使，職權的行使不能逾越他們的能力和服從范圍65職權來源于三個方面：特殊崗位所擁有的命令權技術能力等造成的專長權管理能力職權——權力與職責有所區別662.組織層級化中的權力來源與分配強制權力獎勵權力合法權力專家權力感召權力——權力與職權并不完全相同673.組織層級化設計中的集權與分權集權與分權是組織層級化設計中的兩種相反的權利分配方式

集權是指決策指揮權在組織層級系統中較高層次上的集中

分權是指決策指揮權在組織層級系統中較低層次上的分散68戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權程度的四條標準：（1）較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大（2）較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度就越大（3）較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度就越大（4）較低的管理層次所作出的決策審核越少，分權程度就越大69影響組織分權程度的主要因素有：（1）組織規模的大?。?）政策的統一性（3）員工的數量和基本素質（4）組織的可控性（5）組織所處的成長階段704.組織層級化設計中的有效授權（1）授權的含義及其有效性性有效授權是指組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，把某些權力或職權授予下級。但負有報告責任，上級仍保留指揮權和監督權授權含義（方式）：分派任務授予權力或職權明確責任組織必須向授權者提供一些必要條件：共享的信息知識與技能權力對績效的獎勵71（2）授權的過程第一階段：授權診斷階段第二階段：授權實施階段第三階段：授權反饋階段（3）授權的原則重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則72（三）組織的層級化與結構的有機化

1.組織的層級化設計中的兩種結構形式（1）層級組織運用古典原則進行層級化設計的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱剛性組織、機械式組織、官僚式組織、封閉式組織）強調的是組織內部必須具有高度分明的層級結構、職位、職權、工作程序和規章制度等——典型的金字塔結構組織73案例：授權的障礙

B公司的李老板從某大企業挖來了精明強干的劉先生擔任公司的總經理，并將公司的大小事務均交由劉先生全權處理。由于得到授權，劉先生便結合公司的特點和實際情況，對公司的經營模式和管理體制進行了大膽的變革，將公司原先的品牌經營模式轉變為OEM（貼牌生產）服務模式，并提出了頗具創新意識的OEM改進方式，變被動的OEM服務為主動的OEM服務，得到眾多客戶的認同與支持。74

然而，當劉先生意欲更深入地推動企業的變革時，他發現，其實自己手中的權力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進行鼓勵，但劉先生的內心里卻非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。問題分析：1.李老板在授權上的主要障礙是什么？2.這種障礙產生的原因可能是什么？3.你有什么好的建議？

75（2）有機組織現代組織設計引入現代理念，理想組織為有機組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標要求進行工作無過多標準化、規范化的工作和種種管制，對職務規定靈活性和可調性較強的組織對員工的技術和知識層次要求高，專業素養要求高，責任心強——典型的原子結構型組織762.剛性結構和柔性結構剛性結構

柔性結構

1.有正式組織和明確的領導關系

1.領導關系不明確，常有變動

2.分工細，明確的任務和權責規定

2.分工粗，任務和權責需要經常調整3.有規范化的規章制度和程序

3.規范化的規章制度、程序較少

4.決策權限集中在上層

4.決策權限下授

5.主要靠縱向溝通

5.主要靠橫向溝通77案例分析：杜邦公司組織結構的變革

美國杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化學品生產公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀以來，企業的組織結構歷經變革，其根本點在于不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織結構，曾經成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業組織結構發展演變的一般特點。781.成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰爭的需要，工廠很快站住了腳并發展起來。整個19世紀中期，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。79亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式，被稱著“愷撒型經營管理”。

這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監督公司的好幾百家經銷商。他全力加速帳款回收，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時公司負債高達50多萬，但其后來卻成為行業的首領。80在亨利的時代，這種單人決策式的經營基本上是成功的。這主要是因為：（1）公司規模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產；（2）經營產品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；（4）市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。81但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯父的作風經營公司，也采取絕對的控制，親自處理細枝末節，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經營方式已與時代不相適應。82

2.集團式經營的首創正當公司瀕臨危機，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業中采用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經營的公司。83集團式經營最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。841918年時，執行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。執行委員會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中于執行委員會。85各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對于超過一定數額的投資，各部門主管沒有批準權。執行委員會作出的預測與決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究與發展方案。86由于在集團式經營的管理體制下，權力高度集中，實行統一指揮、垂直領導和專業分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時全美總產量的64%～74%，生產的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰中，協約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產到1918年增加到3億美元。873.充分適應市場的多分部體制

杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以后逐步走向多角化經營，使組織結構遇到了嚴重問題。每次收購其他公司后，杜邦公司都因多角化經營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織結構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業出現了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業需要一種能力，即易于根據市場需求的變化改變商品流量的能力。88繼續保持那種使高層管理人員陷入日常經營、不去預測需求和適應市場變化的組織結構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產的銷售系統對于一家大公司來說，已經成為至關重要的問題。杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織結構設置的原則，創造了一個多分部的組織結構。89在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部經理可以獨立自主地統管所屬部分的采購、生產和銷售。在這種形式的組織結構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協調從供給者到消費者的流量，使生產和銷售一體化，從而使生產和市場需求建立密切聯系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使他們的產品流量與波動需求相適應。90由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經營事務,把精力集中在考慮全局性的戰略發展問題上，研究與制定公司的各項政策。

新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個極具效率的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產的75%～100%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰略參加競爭，那就是致力于發展新產品，壟斷新的化學產品生產。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學工業新產品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產。91

4.“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執行委員會和多分部的管理結構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發現各部門的經理過于獨立，以致有些情況連執行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經理同各工業部門和職能部門建立了聯系,負責將部門的情況匯報給執行委員會,并協助各部門按執行委員會的政策和指令辦事。60年代以后，杜邦公司的組織結構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。92新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產品的專利權紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費物價指數上升4%，批發物價指數上升25%的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。931962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。公司新的經營戰略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，開發新的產品品種，穩住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰。有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外，1967年，科普蘭把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務。94這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產外溢?，F在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發言權。另一方面，在當代，企業結構日益龐大，業務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會,作為管理大企業的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說:“三頭馬車式”的集團體制，是今后經營世界性大規模企業不得不采取的安全措施”。

9560年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業發展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業市場。所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業的組織結構設置適應需要，即適應生產特點、企業規模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結構也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發展。96思考參考題：1.杜邦公司的組織結構是如何適應環境變化的？2.論述杜邦公司各發展階段組織結構的演變，即其組織結構的模式及各種模式的優勢和局限。3.杜邦公司60年代組織變革的意義何在?阻力何在?4.結合杜邦公司的實例談談我國私營企業、鄉鎮企業如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義上的現代企業制度。97第二節人力資源管理人力資源計劃員工的招聘人員的培訓績效評估職業計劃與發展98一、人力資源計劃（一）人力資源計劃的任務

1.系統評價組織中人力資源的需求量包括：需求總量、需求分布、需求結構和需求變化規律2.選配合適的人員用科學的人力資源方法對組織的人員特別是管理人員進行選配3.制定與實施人員培訓計劃99（二）人力資源計劃的過程編制人力資源計劃職前引導培訓員工職業生涯發展留用杰出人才招聘員工選用員工確認有能力的人才100人力資源計劃的過程a.評估現有的人力資源狀況；b.評估未來的人力資源狀況；c.制定一套相適應的人力資源計劃；對計劃進行跟蹤、監督和調整，以正確引導當前和未來的人才需求；與其它計劃相銜接。101（三）人力資源計劃中的人員配備原則1.因事擇人原則所謂因事擇人是指以空缺職位和工作的實際要求為標準來選拔符合標準的各類人員。這是人力資源管理中人員配備的首要原則。2.因材器用原則所謂因材器用是指根據人的能力和素質的不同，去安排不同要求的工作。3.用人所長原則所謂用人所長是指在用人時不能求全責備，管理者應注重發揮人的長處。

4.人事動態平衡原則人、工作、能力的平衡102二、員工的招聘（一）員工的招聘標準1.管理的欲望2.良好的品德（正直的操守）3.勇于創新的精神4.較高的決策的能力5.溝通的技能103（二）員工招聘的來源與方法1.員工招聘的來源a.外部招聘：根據組織制定的標準和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。優勢：①具有“外來優勢”；②有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；③能夠為組織輸送新鮮血液，帶來新鮮空氣。局限性：①外聘者對組織缺乏深入了解；②組織對外聘者缺乏深入了解；③外聘行為對組織已有員工積極性造成打擊。104b.內部提升：是指組織內部成員的能力和素質得到充分確認之后，被委以比原來責任更大、職位更高的職務，以填補組織中由于發展或其他原因而空缺了的管理職務。優點：①有利于調動員工的工作積極性；②有利于吸引外部人才；③有利于保證選聘工作的正確性；④有利于被選聘者迅速開展工作。弊端：①可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生；②可能會引起同事之間的矛盾。1052.員工招聘的程序與方法a.制定并落實招聘計劃b.對應聘者進行初選（粗選：智力與知識測試、競聘講演與答辯、案例分析與實際能力考核）c.對初選合格者進行知識與能力的考核d.任前公示e.選定錄用員工f.評價和反饋招聘的效果1063.選聘工作的有效性分析選聘工作的有效性要求被選用的憑證具有規范性、客觀性和可靠性。選用憑證包括：招聘表書面測試績效模擬測試面談記錄背景調查體檢107（三）員工的解聘幾種主要解聘方案見下表：方案說明解雇臨時解雇自然減員調換崗位縮短工作周提前退休永久性、非自愿地終止合同臨時性、非自愿地終止合同；可能持續干若干天也可能延續幾年對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補橫向或向下調換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內的勞動力供求不平衡讓員工每周少工作一些時間，或者進行工作分擔，或以臨時工身份做這些工作為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提早離開崗位108三、人員的培訓（一）人員培訓的目標1.補充新知識，提煉新技能2.全面發展能力，提高競爭力3.轉變觀念，提高素質4.交流信息，加強協作109（二）人員培訓的方法

1.依據職工崗位情況可分為三種不同培訓方法：

①新來員工的培訓：職前引導；②在職培訓：工作輪換和實習；各種培訓班；③離職培訓：項目培訓；非學歷進修、出國進修；攻讀學位；崗位實踐培訓；參觀學習、調研等。1102.依據培訓目標和內容的不同可分為：①專業知識與技能培訓；②職務輪換培訓；③提升培訓；④設置助理職務培訓；⑤設置臨時職務培訓：任新職到成熟的過程（必然王國到自由王國）在組織里的升遷欲望（在實行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次）111四、績效評估（一）績效評估的定義和作用1.定義：組織定期對個人或群體小組的工作行為及業績進行考察、評估和測度的一種正式制度。2.作用a.為最佳決策提供了重要的參考依據b.為組織發展提供了重要的支持c.為員工提供了一面有益的“鏡子”d.為確定員工的工作報酬提高依據e.為員工潛能評價以及相關人事調整提供了依據112（二）績效評估的程序與方法1.評估步驟：

a.確定特定的績效評估目標；

b.確定考評責任者；（人事部門，專業人員，上、下、左、右）

c.評價業績；d.公布考評結果，交流考評意見；e.根據考評結論，將績效評估的結論備案。1132.評估方法：傳統的評價方法：

個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、排列評估法、平行對比評估法現代績效評價方法：

目標管理法114五、職業計劃與發展（一）職業計劃與發展的意義和特點1.職業計劃和職業生涯發展的概念a.職業計劃：是指員工根據自己的能力和興趣，通過規劃職業目標以及實現目標的手段，使自己在人生的各個不同階段得到不斷發展。

層級組織職位上的不斷升遷技術和管理能力、其它業務能力的不斷提高工資、獎金、福利（社、醫、房、學、休假等）增加責任與認可、就業安全感、成就感等

115b.職業生涯發展：

是指組織在發展中要根據內外環境變化的要求對員工的職業需求進行動態調整，以使每個員工的能力和志趣都能與組織的需求相吻合。116c.職業生涯路徑①傳統路徑：員工在一個層級組織中經過努力從下往上縱向發展的一條路徑。②網絡路徑：員工在縱向層級和橫向崗位上都具有發展機會。③橫向技術路徑：員工通過努力不斷地拓寬專業技術知識。④雙重職業路徑：技術專家專心于技術貢獻，有管理能力的人沿傳統的升遷和發展路徑發展。1172.職業生涯發展的意義及特點a.確保組織獲得需要的人才b.增加組織的吸引力以留住人才c.使組織中的成員都有成長和發展的機會d.減低員工的不平衡感和挫折感118（二）職業生涯發展的階段及其特點1.摸索期2.立業期3.生涯中期4.生涯后期5.衰退期119（三）有效管理職業生涯的方法1.慎重選擇第一項職務2.努力掌握工作中的平衡3.適時表現自我4.要善于同上級處好關系5.保持一定的流動性120第三節組織變革與組織文化組織變革的一般規律管理組織變革組織文化及其發展121一、組織變革的一般規律（一）概述

1.組織變革的含義

組織變革是指組織綜合運用組織和其他相關管理原理的基本理論，研究群體動力、領導、職權和組織再設計等問題，通過對組織中的要素進行結構性變革使之適應環境變化和組織發展需要的活動過程。1222.組織變革的現實意義企業組織變革是不以人的意志為轉移的客觀必然過程，變革的目標就是要提高組織的效能和環境適應能力。

流程優化、流程規范化、流程再造聯合、兼并、新建組織、走出國門

人才流動與組織的吐故納新

1233.組織變革的動因

組織必然要進行變革，因為組織是一個不斷與外界環境發生作用的開放系統。具體而言，推動組織進行變革的因素可以分為外部環境因素和內部環境因素。a.外部環境因素：宏觀社會經濟環境的變化、科技進步、資源變化、競爭觀念的改變。b.內部環境因素：企業自身成長的需要、保障信息暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理條件的變化、人員條件的變化、技術條件的變化等。124（二）組織變革的類型和目標1.組織變革的類型a.按照變革的程度分為：漸進性變革和革命性變革b.按照工作對象不同分為：以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革c.按照組織所處的環境狀況不同分為：主動性變革和被動性變革d.組織變革的實際運作類別：戰略性變革、結構性變革、流程主導性變革、以人為中心的變革125

2.組織變革的目標使組織、管理者、員工更具環境適應性

3.組織變革的內容a.對人員的變革：工作態度、技能、期望、認知、行為等b.對結構的變革：權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等c.對技術和任務的變革：流程、設備、工藝、技術、材料、元器件、產品等126二、管理組織變革

（一）組織變革的過程與程序1.組織變革的過程（1）勒溫（K.Lewin）的三階段模式勒溫認為成功的組織變革應遵循三個步驟：解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革使之持久。解凍變革再凍結127（2）卡斯特（E.Kast）的模式a.對組織的反省和批評：對組織環境進行深入分析b.覺察問題：認識到組織變革的必要性c.辨明問題：找出現存狀態與所希望狀態之間的差距d.探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對其進行評價，并研究如何實施以及成果的測定方式，最后作出選擇。e.實施變革：根據所選擇的方法及行動方案實施變革f.反饋階段：根據組織變革的效果，實施反饋，評定變革效果與計劃的差異。128（3）吉普森（J.L.Gibson）計劃性模式9.反饋1.要求變革的壓力5.變革途徑和方案設計8.評價變革的效果4.分析變革的限制條件7.貫徹方案6.選擇方案2.識別問題之所在3.分析問題9.反饋129

2.組織變革的程序（1）通過診斷，發現變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革效果，及時進行反饋130（二）組織變革的阻力及其管理組織變革是一個破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F代組織理論認為組織變革的阻力從某種意義上說是積極的，它使行為具有一定的穩定性和可預見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時的，也可以是潛在的、延后的。1311.個體阻力a.習慣；b.安全；利益上的影響c.利益因素；d.對不確定的恐懼；心理上的影響e.選擇性信息加工；1322.團體阻力a.對已有權力關系的威脅；b.對已有資源分配的威脅；組織結構變動c.對已有專業知識的威脅；d.結構慣性；e.群體慣性；人際關系調整1333.消除組織變革阻力的管理對策a.客觀分析變革的推力和阻力的強弱b.創新組織文化c.創新策略方法和手段134（三）組織變革中的壓力及其管理1.壓力的概念所謂壓力是在動態的環境條件下，個人面對種種機遇、規定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。壓力既可以帶來正面激勵效果也可以造成負面影響。135

2.壓力的起因及其特征

a.產生壓力的因素：

組織因素個人因素b.壓力的特征：生理上的反應心理上的反應行為上的反應

1363.壓力的釋解潛力與壓力溝通與壓力目標與壓力工作量、內容、風險與壓力團隊觀念與個人自覺程度團隊目標與個人目標組織文化和道德倫理與個人隱私環境變化與個人適應能力137（四）組織沖突及其管理1.組織沖突的影響所謂沖突是指組織內部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導致的彼此相抵觸、爭執甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會產生沖突。競爭是導致沖突的原因之一。

138競爭勝利對組織的影響是：（1）組織內部更加團結，成員對組織更加忠誠（2）組織內部的氣氛更加輕松；可能產生驕傲情緒，失去繼續奮斗的意志（3）強化了組織內部的協作，易關心員競爭勝利對組織的影響是：工的心理需求而忽略工作任務及其完成（4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭失敗對組織的影響是：（1）成敗不十分明顯時，掩飾失?。?）失敗明顯時，內部矛盾加劇；知恥而后勇（3）更關心工作任務及其完成而忽略員工的心理需求1392.組織沖突的類型a.正式組織與非正式組織之間目標、利益的沖突b.直線與參謀之間功勞、責任的沖突c.委員會成員之間代表利益不同的沖突3.組織沖突的避免a.承認非正式組織存在的合理性b.明確直線與參謀各自的職權與協作的機制

c.委員會工作目標整合、加強溝通、確立合理的規章制度d.理性區別建設性沖突和破壞性沖突140三、組織文化（一）組織文化的概念和特征1.組織文化的基本概念

組織文化就是一個組織區別于其他同類企業的特色，屬于亞文化范疇，具有文化的一切特征，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準則、團隊意識、思維方式、工作作風、心理預期和團體歸屬感等群體意識的總稱。

組織文化作為規范一個組織成員的行為的價值系統，包括許多方面，諸如不成文的規則、企業內處理上下左右關系的準則、一些傳統、慣例、規矩、典型事例甚至事實上存在的某種偏見等。1412.組織文化的特征一般特征：a.超個體的獨特性；b.相對穩定性；c.融合繼承性d.發展性管理特征：a.組織文化的核心是組織價值觀b.組織文化的重心是以人為本的人本文化c.組織文化的管理方式是以軟管理為主d.組織文化的重要任務是增強群體凝聚力142（二）組織文化的結構與內容1.迪爾和肯尼迪的觀點認為構成組織文化的要素有五種：①環境條件②價值信仰③英雄人物④習俗禮儀⑤文化網絡1432.彼得斯和沃特曼的7S