成功人力資源的四個層面在當前的網絡經濟和高度競爭的知識經濟時代，企業緊缺資源已經從“資本短缺”向“知本短缺”過度，一個精才帶動一片產業（如TCL的手機電池），一個敗才毀掉一個企業（如巴林銀行倒閉）的事情屢見不鮮。據稱2000年深圳華為準備招聘5000—8000名應屆畢業生，繼長虹壟斷彩管之后壟斷起了人才。而國際著名的企業如微軟、IBM、MOTOLULA的高級領導人也紛紛到著名高校演講，向在校學生拋繡球。人才的爭奪更始帶動了國內相關的經濟產業，獵頭公司、素質測評機構、人力資源咨詢在國內紛紛興起。由于人才的高度競爭，企業人力資源工作對企業的發展越來越起到關鍵性的作用，如何做好企業的人力資源工作也越來越成為學術界和企業界關注與研究的課題。在美國，各大著名的工商管理學院的MBA教育都開設了人力資源課程。而國內各高校的人力資源專業的本科畢業生也成了企業招聘的搶手貨。在咨詢業，幾乎每個接受咨詢的企業都必然會涉及到人力資源的問題：人才吸引、人才招聘、人才激勵、人才穩定、員工忠誠等問題讓很多企業家費盡心思。著名企業家史玉柱在最近復出接受記者采訪時總結的第一條經驗，就是“沒有相應人才的領域不去做”；聯想集團掌舵人柳傳志在總結投資決策時認為：發展前景、相應人才、管理能力是企業能否在某一個行業進行投資的三個關鍵。企業如何做好人力資源工作，我個人認為應當從以下四個層面來考慮：一、理念層面一個企業必須有自己明確的人才理念和與之匹配的管理體制。人才理念是一個組織人力資源管理工作的基礎，決定了組織內部各級人員之間態度與行為的基本準則。在上下級關系、同級關系、股東與管理層等各方面的人際關系上起到了基本法的作用。總結當前各企業的特點，人才理念的確定可以從以下幾個方面確定：一是從公司高層對人的基本假設上，如管理學中的X理論和Y理論人性假設。在兩種假設下，確定的人才理念是不一樣的。在卓別林的《摩登時代》所描述的大工業時代，人是容易懶惰的機器，人才理念的定位就是“監督、管制、懲罰、挖掘”。在Y理論下，考慮到在不同的環境中人的需求是否得到滿足直接影響了人的工作效率和創造潛力，把環境中的光、聲、溫度等要素全部考慮為影響人的工作效率的因素，特別是到后來把人的感情因素也考慮了進來，“尊重個人”、“人性化管理”就成了很多公司追求的人才理念。二是從企業與員工之間的關系定位上確定。在美國的企業中，所有者和雇員之間是純粹的經濟關系，老板決定了所有的決策，員工只能是惟命是從，這種方式比較適合美國的“個人主義”和“英雄主義”的社會文化特點。而在日本，一項決策必須是經過大多數人的同意之后才可以做出，而且一旦決定做出，就會不打一點折扣的執行，這是日本的協作民族文化所決定的。這種關系的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本的企業領導收入是一般員工的5-6倍，而美國企業卻可以達到10倍以上。日本企業的觀念是“我們是團隊”，而美國企業的觀念是“錄用最優秀的人才”。在招聘選拔時，日本企業強調個人的合作精神，而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。三是可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是“理性經營”與“迅速行動”的差別，或者是“遵從文化”與“發揚個性創新”兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。在麥當勞快餐的規范化管理下，只有能夠遵從公司標準的人才是符合公司要求的，而一個個性很強，喜歡創意的人在這種環境下是呆不下去的。而在微軟，等著公司告訴你該做什么是不行的。四是可以從對待人才的態度上定位，如海爾的“賽馬不相馬”，IBM的“內部選拔與培養”。在摩托羅拉，連續工作10年的員工，未經公司董事長和總裁的事先批準，不得被列為臨時裁員和永久解雇對象，這樣，IBM的企業文化對激發員工的工作熱情發揮了非常大的作用。人才理念模糊最大的危害就是導致公司人事政策的不連續性。因為沒有明確的人才理念，公司的人才政策就會因為內部或外部環境的微小變動而發生變動，并且公司的員工也不清楚自己應當怎樣做才是對的，最終的結果是企業員工行為標準的多樣化和多變性，導致企業員工無效行為過多，影響了人力資源的充分發揮。二、策略層面公司在確定了明確的人才理念之后，就必須有一套相應的策略去實施。不同的人才策略體現了不同的人才理念，無論是在招聘策略、選拔策略、績效考核還是在薪酬策略方面，都會因為標準、技術、流程的不同而產生不同的結果。但是無論是何種策略，都必須滿足以下幾個方面的共同要求，才可以保證人力資源管理工作的成功。1.足夠的工作量和企業發展前景這是一個看起來很無足輕重、但又確確實實很重要并且很少有人考慮的問題。工作不飽滿的環境里不可能會有高效的人力資源管理，一項工作一個人兩天做完，兩個人也許就是永遠也做不完。在老的國營企業里，經常聽到的一句話就是減員增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一個理想的人力資源環境就是所有的人都不需要管理，所有的人都在管理事務。這就是為什么員工的自我管理成為了當前人力資源管理的一個熱門話題。華為成功了，他的員工都喊累。外資企業里員工工作效率高，有干不完的事。一個企業的老板關鍵是要給員工找到活干，找不到活干的企業是處在危機邊緣的企業。企業應當讓員工知道發展目標，高層管理人員應當指導下屬如何把公司的大目標分解成各個方面工作的小目標，各級員工應當把公司和部門的各級目標轉化成個人的行為標準。可口可樂公司總是在尋求工作中的創新，堅持持續改進的工作方式，使員工感到總有事情要做，沒有現成的事情，就去創新。2.良好的組織文化和氛圍組織的文化氛圍可以有很多種，可以嚴厲，可以寬松，也可以等級森嚴，但無論如何，任何一個能夠引導員工積極進取的企業組織文化氛圍必然都是以工作為導向的。所謂以工作為導向就是說無論是赫伯·凱勒爾（美國西南航空公司首席執行官）的幽默性企業還是杰克·韋爾奇的無邊界組織，從高層管理者到基層操作者的思維與行為的導向必然是把工作做得更好，使公司和個人獲得更大的收益。對此，做為企業文化主要塑造者的公司高管層肩負著不可推卸的責任。作為一個組織，政治、權利與人際關系是難以避免的要存在的。對于國家來講政局的穩定對經濟的發展有著不可替代的作用，同樣對于企業來講，政策與策略相對的穩定性也是必不可少的。每一次企業政策和策略的調整都會在一定程度上引起員工思維方式和行為方式的相應調整，而從行為效果傳導機制的角度看，有些策略和行為的效果呈現逐漸衰退特征，但是有些策略和行為的效果呈現逐漸遞增的特征。對于經常調整公司策略的做法，會導致很多的無效行為。特別是當策略的調整是為了順應權利、政治和人際關系需要的情況下，企業人力資源的運動導向必然會順應這種走勢。人力資源創造經濟價值的作用就不會發揮出來，這種情況在原來的國營企業里比較常見，由于所有者不到位，沒有真正的市場效益責任實體，組織行為就會向權利和人際關系方面傾斜。3.有競爭力的薪酬水平至少到目前為止，我還沒有發現中外有哪一家薪酬很低的企業會把人力資源工作做得非常的出色，特別是在吸引人才和留住人才方面。市場營銷中一直在探討消費者對產品的選擇由產品質量轉向產品的外觀和文化內涵，人力資源工作中也一直在探討成就感和事業感對人才的重要性。從馬洛斯的需求層次理論看， 人總是要在滿足基本需求之后才會追求更高境界的需求，而且絕大部分人在追求高境界需求的時候不會放棄低層次需求的所有權。物質、事業和環境在人才的吸引和保留方面是有機的融合在一起發揮作用的。一則新聞報道，現代都市的人們一天不打幾次電話就會感覺不舒服，晚上覺都睡不好。通過這個事情，可以對人性做進一步的探討，因為在現代人力資源管理中，人性管理算是最時髦的提法，而人性的特點卻是隨著社會的發展而變化。在現代社會，薪酬的高低（也就是可用貨幣的多少）直接決定了一個人可以支配的社會資源，事業本身的定義實際上就是支配社會資源而創造的社會財富。一個人的事業從某種角度上講就是對社會資源的支配。另外，從人性社會學的角度講，個人總是在追求社會地位上的相對優越。能否給太太買好的首飾，能否送孩子到最好的學校讀書， 能否為父母買一套住房， 這些除了是一種社會責任外，同時也表現了一個人在社會上的相對地位，所以在現實社會中對金錢的追求將永遠是人的第一欲望。“做導彈的不如賣茶蛋的”是對這種現實的寫照，當前社會地位很高的各級機關政府要人的經濟問題更是反映了這種人性內在的驅動力。 企業員工追求高薪水是一種人性的必然。沒有競爭力的薪酬水平，很難在人力資源工作中有很大的作為。聯想集團公司就非常注重員工收入的相對優勢， 除了薪水之外，聯想集團還在內部股權結構上給予員工很大的激勵。外企更是以萬元人民幣計的高薪招攬各方人才。中企協一位高層官員在中國2002年經濟預測會議上分析到：“中國加入WTO之后，國外企業對中國最大的威脅在于人才的威脅，他的薪酬水平和他的管理機制將會對國內人才形成強大的吸引力”。三、人員素質層面公司的人才理念和策略確定后，如何被很好的貫徹與執行是至關重要的，這就取決于企業經理人的素質和能力1、對理念的理解“一只獅子帶的羊群可以打敗一只山羊帶領的獅群”這句諺語現在在很多企業培訓課上都被津津提到，而且大部分企業也認可員工犯了錯誤其上級要承擔領導責任。 但我曾經在兩個國內著名的企業遇到過兩類不同的情況。當老總把部門經理叫到辦公室問“最近的客戶接待怎么搞砸了呢”？在A企業，部門經理會說：“總經理對不起，這都怪我沒安排好，一定沒有下次了”。而在B企業，部門負責人會說：“這個事都怪小王，我都給他交代好了，他也沒作好”。雖然大家都認為工作出了錯誤部門負責人負有不可推卸的責任，但具體操作起來卻大相徑庭。前一段時間流行的執行力問題，很多企業認為工作執行力是一個員工必備的良好工作素質。但在招聘和人才選拔時，由于企業自身對執行力的個人特征缺乏具體的講解和描述，所以每個部門負責人往往也只是根據自己的理解來進行評判。2、對策略的公正策略的不公正在績效考核的時候體現得最明顯，而且在對能力和品質評估的時候最容易出現不公正。一般企業會實施業績導向的績效考核體系，但由于企業自身的崗位說明、工作分工做的不到位，經常出現的情況是，部門負責人會給自己不喜歡的人多安排工作，而考核的時候又非常的嚴格，工作多當然出錯多，出錯多自然就會顯得業績不好，什么獎金、升級全都泡湯了。而對于自己喜歡的人就會安排的工作比較輕松，同時考核時不太嚴格。在對個人能力考核的時候，往往會以個人的行為表現來進行描述，由于人們對品質、性格和氣質并沒有太清晰的界定和辯明。而個人行為與個人品質間又不是一一對應的，所以對于一個人能力和品質的評價如何，雖然個人的行為表現一樣，但評價的結果卻可能千差萬別。所以，人的工作還需要人來做，塑造企業經理人職業操守規范、工作行為規范、職業道德規范對于企業的人力資源管理是很有必要的。四、組織協同層面人的效能的發揮，除了人的主觀性和技能性之外，更為關鍵的還是組織的協同性，目前很多企業把人力資源的開發關注在員工積極性的激勵和技能的提升上， 但事實是企業員工的辛勞、設備的先進，都無法代替企業工作的管理與安排-減少無用功的效果。工作越做越多，人員越勤越忙是很多國內企業的常見現象。工作安排對人力資源開發的效果主要體現在以下方面：1、流程的順暢性現在很多企業都上ERP的管理，也有很多企業在做流程的再造和改進。很多中國的企業實際上沒有過正規的流程管理，甚至連正統的作業流程都沒有。因為中國企業一直都是喜歡領導式的行政管理。這種管理方式最大的特點就是萬事請示，任何事情如果不請示就做了，那就不是對與錯的問題，而是對領導者權限的挑戰與不尊。在這種管理方式下經常出現的情況是如果哪天領導出差或者生病了，那結果就是一切結果停擺。我在青島市某國營企業開展咨詢的時候就遇到這樣的問題，由于老總生病住院，整個管理提升工作就干等了兩個月，這期間有關的人員就只能等著。如果有了流程體系，那么每個人都按照流程的規定開展自己的工作，就不會因為某個人而影響整個工作的開展了。流程再造的目的是什么呢？一般來講是要重新界定企業工作的決策路徑，就是企業工作開展的方式不再是以內部的方便為主，而是改為以方便外部的市場和客戶為主，原來是成本怎么低怎么做，現在變了，現在是不僅要企業自己的成本低，而且要求給客戶的成本也要低，這是西方企業提出流程再造的根本出發點。但是流程再造對于中國的企業又有另外一層意義，就是工作的整理。因為中國企業（特別是國有企業）以人頂崗的現象比較嚴重，通過流程的梳理和再造，可以明確的分析出哪些工作是必要的，而哪些工作是不需要的，這樣的話就可以根據工作的需要來安排人員的使用了。所以流程順暢對于成功人力資源的意義有兩個，一是給人員的有效配置提供依據，再有就是使現有人員工作有序，避免浪費。2、作業的細致性談起現代企業管理學的鼻祖一般都會毫不猶豫的認為是泰勒。實際上泰勒的貢獻在于哪里呢？就在于他通過對人工作活動的研究，把那些根本不創造價值，或者是價值創造比很低的動作給予改進和省略了。把工作作業的每個動作和過程都給固定了下來，這樣工人就不必再去做那些沒有價值的工作動作，還浪費自己的體力和精力了。聯想的管理過程分為四個階段，其中有一個階段是什么呢，聯想內部稱之為規則化階段。所謂的規則化階段就是把企業的各項工作的作業過程和方法都詳細的描述出來，讓每一名員工都知道該怎樣去做。而海爾的管理發展過程中包括一個環節是OEC管理法，OEC管理法不同于聯想的規則化管理階段，但OEC管理法也講求工作過程的細致性和嚴密性。在OEC管理法當中規定每兩個小時總結一次工作任務的完成情況，并且在8個小時之內要把總結出來的最好方法應用到實際工作當中去。無論是聯想的規則管理階段還是海爾的OEC管理法，其本質在于保證工作行為和動作的正確性，避免員工工作行為失誤導致工作返工的產生，進而避免人力資源的浪費。相比之下，如果仔細觀察一下，很多企