資源與采購規劃框架0-3%3-9%9-12%12-15%15+%分散購買系統采購戰略尋源供應商協同共享采購大部分公司領導者目標TCO

Benefit項目尋源品類管理需求引導不同的采購模式，對組織所帶來的收益和效果，有明顯的差異，我們的目標是通過管理改進，最終建立需求引導型的共享采購，給海格帶來最大的價格創造！2012201X201YValue

collaborationOperationCoordinationCost

Reduction采購愿景利潤中心利潤中心利潤中心采購利潤中心采購利潤中心采購分散，協調卓越中心共享服務（戰略尋源）集中采購傳略尋源硬件服務軟件尋源&采購高度離散高度集中公司采購利潤中心采購利潤中心采購利潤中心采購利潤中心利潤中心利潤中心公司采購IBM變革前<199390年代IBM建立全球尋源委員會利潤中心執行生產采購90年代間接性物料集中采購2000年后集中采購政策;領導力流程;技術持續的組織演變IBM采購組織變革利潤中心業界最佳實踐-組織IBM內部經驗主要采購指標以前現在成本節省?60億美元合規率50%99%最終用戶滿意度40%79%采購專家比例<10%90%電子采購比例在法律和其他條件允許的國家=>在所有國家=><20%98%89%不需要采購員的交易在法律和其他條件允許的國家=>在所有國家=>0%98%97%采購訂單處理周期5-30天小時級合同管理手工標準工具數據庫手工整合供應商網絡無全球網絡可接受的商業管控(審計結果)55%96%業界最佳實踐-成果海格現狀分析–按品類品類20122013運輸193,365,464.00217,125,268.58海運180,290,650.00150,323,282.00國際貨代101,220,036.0067,619,785.00駁船30,635,289.0048,863,281.00燃油36,328,718.0027,407,567.00勞務17,304,589.0018,219,358.00其他15,916,974.0016,520,170.00倉庫16,303,653.0014,707,995.00保險9,723,492.005,011,749.00報關5,224,951.002,769,280.00車輛1,947,138.001,826,460.00匯總608,260,954.00570,394,195.58注：以上為主要支出數據；“其他”為以上現有分類中無法劃分類數據2012、2013公司主要支出中，支出品類相對比較集中：運輸、海運、國際貨代為主要支出，占公司支出的75%；其他品類占支出的25%；占25%的相關品類，如駁船、燃油、勞務、倉庫、保險以及車輛等，屬性相對單一，市場資源充分，比較容易集中采購；運輸相對品類較分散，有：港口運輸、中港運輸、沿海運輸、城內派送、城際運輸、干線運輸等；同時具體業務涉及面較廣；經過比較分析，部分運輸業務可進行一定的資源整合，如國際物流的陸路運輸與部分國內物流的長途運輸，可以進行一定的業務協同；沿海運輸科與國內物流融合；融合成熟后，口岸運輸與梳港運輸可做資源共享。如運輸類可產生成本節約5%，那么可對公司凈利潤貢獻1000萬。

海運按目的港主要分為：東南亞航線、歐洲航線、美洲航線和非洲航線等；按出發地分為：深圳、香港、廣州、廣西、上海等。但是部分合作的船東在有重合線路，可考慮進行資源測整合；一方面可獲取優質資源；另一方面可通過優質資源進行客戶資源整合。海格現狀分析–按供應商序號業務部供應商支出金額1廣西海格達飛輪船（中國）有限公司深圳分公司

22,038,393.892深圳海格上海中谷新良海運有限公司18,390,113.003廣西海格個體戶

13,469,017.904香港國際招商局船務企業有限公司11,466,001.405海格捷順深圳市粵美特石油化工有限公司10,873,827.456廣西海格太平船務(中國)有限公司深圳分公司

10,212,943.422013年數量金額占比1000萬以上686,450,29715.40%200萬以上69309,896,17455.20%100萬以上113371,394,97764.84%支出前20供應商20171,285,50230.50%在集團接近2000家供應商中，支出金額在200萬以上的供應商69家，支出占比55.2%；支出前20的供應商占支出比為30%；大供應商現象明顯；支出100萬以上的供應商113家，占比64.84%主要合作的供應商規模相對都比較大，具體1000萬以上供應商可以見下面明細：人力行政財務體系采購&資源生產作業客服KAM市場&銷售產品規劃國際貨代沿海運輸保稅倉儲零售FM運輸與配送國內倉儲項目業務港口運輸報關報檢海格天翼海格天原海格捷順采購&資源運營客服采購、資源、運營、客服采購、資源、運營、客服一體化服務一體化服務一體化服務一體化服務一體化服務一體化管理本地化本地化本地化信息技術1、整合人力、行政、財務、體系、市場銷售體系，搭建一體化的管理平臺和市場與銷售平臺；2、逐步建立戰略、產品規劃、大客戶的能力，提升戰略管理、產品規劃及大客戶服務能力；3、差異化的營運、客服及資源管理，完善管理體系，推進產品運營和客服標準化；采購&資源采購&資源采購&資源運營運營運營客服客服客服陸運運輸采購&資源運營客服戰略運營運營運營客服客服客服建立一體化的資源管控平臺，支撐與拓展公司業務發展資源管理戰略構想--公司中短期組織結構思路資源與采購戰略框架采購&資源業務屬性公司發展戰略采購業務流程與制度管理預期重大項目資源與采購業務規劃資源與采購戰略管理制度流程與操作指導業務模式組織模式組織搭建業務試點業務過渡業務優化試點業務資源與采購戰略規劃資源與采購愿景：獲取市場上的優質資源，經過有效的資源整合和管控，支撐和拓展公司的業務發展，提高最終客戶滿意度交付保障采購成本運營合規最終用戶滿意度1234綜合采購成本最優構建相對競爭優勢建立價格benchmark資源早期介入資源滿足率提高資源有效管理完善的流程、制度與授權分權、流程分離與管控結合組織合作管理提高最終客戶滿意度，增強客戶黏性采購資源資源與采購核心思路資源與采購平臺

制定資源管理的準入標準、選擇標準以及管理標準

明確資源管理的授權與規則

量化資源的選擇與考核標準化與規則化規?；脚_資源需求，將相同、相似品類業務量集中集中規模效應，獲取最好商務，推動銷售增強BargainingPower，獲取優質資源深度合作嫁接供應商能力，提升海格整體競爭力挖掘供應優勢，形成戰略合作，成為海格獨特競爭力戰略布局結合公司規劃，提前進行關鍵資源鎖定針對核心區域與核心業務，形成戰略優勢資源與采購業務規劃國際物流本部–保稅物流資源管理國際物流本部–陸路運輸資源管理國際物流本部–沿海運輸資源管理國際物流本部–國際貨代資源管理國內物流本部–資源管理港口運輸本部–港口運輸資源管理廣西海格–港口運輸資源管理廣西海格–國際貨代資源管理廣西海格–沿海運輸資源管理廣西海格–陸路運輸資源管理其他（保險、車輛、站點等）業務分包平臺運營采購平臺車油險船、鐵運等勞務等貨代海運陸運統一資源管控平臺（流程）、優化資源結構、降低采購成本、減少內控風險、建立組織合作集團平臺資源與采購組織規劃按照業務屬性以及管控需要，將資源與采購平臺，分為集團平臺與本部平臺；集團負責主要共性業務與運營的資源策略；本部負責，本部自己的個性需求以及集成難度較大的業務與運營策略。（80%集團平臺覆蓋；20%本部平臺機動）業務分包平臺運營采購平臺車油險船等勞務等貨代海運陸運集團平臺業務分包/運營平臺新業務緊急采購空運本部平臺資源與采購平臺資源與采購運作規劃按照業務特點，部分業務可以簽署固定價格與框架，根據實際業務需要進行選擇使用；部分業務按照項目運營，資源無法從框架中獲取，則在項目實施中進行資源選擇供應平臺對資質、選擇標準、資源管理保持一致框架類業務運營項目分解客戶訂單調度執行資源池財務結算供應平臺（資質、商務、資源管理）項目分解客戶需求資源配置財務結算供應平臺（資質、選擇標準、資源管理）項目類業務運營調度執行資源與采購實施策略與步驟業務分包平臺運營采購平臺Phase1Phase2國內物流本部與國際物流本部資源復用海運、陸運整合

港口與平臺結合；國際貨代整合

Phase3太倉、廣州、天津等站點業務整合香港業務整合零星業務整合

Phase1Phase2車輛保險整合燃油勞務Phase3站點業務0-9個月15-21個月9-15個月資源與采購實施主要挑戰業務部門抱怨集團采購價格偏高采購價格具有相對性，一般情況下與公司合作單價高于個體，大公司高于小公司；集團采購確保全成本最優（含稅、票、整合等）針對固定線路或倉庫與周邊做好價格對比，確保業務相對競爭優勢業務部門擔心集團響應不及時對大部分業務明確SLA（ServiceLevelAgreement）；對緊急業務明確采購責任人，全流程負責臨時業務設立緊急處理途徑業務部門擔心集團處理不專業俗話