--WORD格式-可編輯--管理學第一篇 管理導論第一章管理與組織導論管理者：通過協調和監管其他人的活動以達到組織目標的人基層管理者：最底層的管理人員，管理著非管理雇員所從事的工作，即生產產品或者向顧客提供服務，通常被稱為主管，區域經理，部門經理或辦公室主任。中層管理者：包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，管理基層管理者，可能具有地區經理，項目主管，工廠廠長或者事業部主任的頭銜。高層管理者：負責為整個組織作出決策，制定計劃和目標，從而影響整個組織，典型頭銜通常是執行副總裁，總裁，執行董事，首席運行官，首席執行官。組織：是對人員的精心安排，以實現某個特定目的。組織的特征：明確的目標，精細的結構，人員。管理：指的是協調和監管他人的工作活動，從而使他們有效率，有效果地完成工作。效率：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出，通常指“正確地做事”。效果：通常是指“做正確的事”，即所從事工作活動有助于組織達到其目標。管理職能：計劃，組織，領導，控制。計劃——定義目標，確定戰略，制定計劃以協調活動組織——決定需要做什么，怎么做，誰去做控制——監控活動以確保它們按計劃完成明茨伯格的管理角色：人際關系角色，信息傳遞角色，決策制定角色。人際關系角色——涉及人與人的關系以及其他禮儀性的和象征性的職責，包括掛名首腦（代表人），領導者和聯絡者。信息傳遞角色——涉及收集，接受和傳播信息，包括監聽者，傳播者和發言人決策制定角色——需要作出決策或選擇，包括企業家，混亂駕馭者，資源分配者和談判者。羅伯特.卡茨的管理技能：技術技能，人際技能，概念技能。技術技能——是指熟練完成特定工作所需的特定領域的知識和技術，對于基層管理者更為重要。人際技能——包括自己單獨或在團隊中與其他人和睦相處的能力，對于中層管理者更為重要。概念技能——是管理者用來對抽象，復雜的情況進行思考和概念化的技能，對于高層管理者更為重要。管理的普遍性：在所有組織環境中，管理者都必須計劃，組織，領導，和控制。附加模塊一 管理史1.1911 年弗雷德里克 .溫斯特.泰勒（科學管理之父）出版《科學管理原理》描述了科學管理理論：使用科學的方法來確定一種完成工作的“最佳方法” 。主要內容：科學管理的中心是提高效率。為了提高效率必須挑選“第一流的工人” 。方法，工具，設備，材料，環境標準化。差別計件工資制。勞資雙方的“精神革命” 。管理與勞動相分離。職能工長制。管理控制的例外原則。----WORD格式-可編輯--2.弗蘭克.吉爾布雷斯（動作與時間研究之父）和莉蓮 .吉爾布雷斯夫婦的砌磚實驗與測微計時表亨利.法約爾的一般管理理論1）勞動分工：通過分工使員工變得更有效率，專業化能夠提高產出。2）職權：管理者必須能夠發布命令，而職權賦予他們這種權利3）紀律：員工必須服從和尊重組織的規章制度。4）統一指揮：每一位員工應該只接受一位上司的命令5）統一方向：組織應該有且只有一個計劃來指導管理者和員工。6）個人利益服從整體利益：任何一個員工的利益都不應該凌駕于組織的整體利益之上。7）報酬：必須為工人提供的服務支付公平的工資。8）集權：下屬參與決策的程度9）等級鏈：從最高管理層到最底層序列的權力線。10）秩序：人和物應該在正確的時間位于正確的位置。11）公平：管理者應該公平，友善地對待其下屬。（12）人員任期的穩定性： 管理層應該提供清晰的人事規劃， 并且確保有替代者填補空缺職位。13）主動性：允許雇員發起和實施計劃將會調動他們的極大熱情和努力。14）團隊精神：促進團隊精神將在組織內創造和諧與團結的氛圍。馬克斯.韋伯的官僚行政組織的特征：職業導向，勞動分工，權力等級，正式的甄選，正式的規章制度，非個人性。職業導向——管理者是以此為職業的專業人員，而不是所管理的組織的所有者勞動分工——工作被分解為簡單的，程序化的，定義清晰的任務。權力等級——將各種職位組織成某種等級制度，并且具有清晰的指揮鏈。正式的甄選——根據技術資格為職位甄選人員。正式的規章制度——由成文的規章制度和標準的運行程序構成的體系。非個人性——規則和控制的普遍應用，而不是因人而異。羅伯特.歐文，雨果.芒斯特伯格，瑪麗.帕克.福萊特，切斯特.巴納德四人為組織行為學的早期倡導者梅奧通過霍桑實驗得出的結論：人的行為和態度是緊密相連的。群體因素會顯著影響個體行為。群體標準會決定個體工人的產出。與群體標準，群體標準以及工作安全相比，金錢對于決定工人的產出不是那么重要。 （工人是 “社會人”而不是單純追求金錢收入的 “經濟人” 。企業中除了正式組織之外，還存在著非正式組織。 新型領導通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達到提高效率的目的。 ）定量方法：即采用定量技術來改進決策。8..全面質量管理（TQM）：是一種管理哲學，專注于持續改進以及對顧客的需求和期望作出應對。9.權變方法（情境方法） ：組織各不相同，面臨著不同的情況（情境） ，因而需要不同的管理方法。最普遍的權變變量：組織規模，任務技術的固定化程度，環境的不確定性，個體差異。----WORD格式-可編輯--第二章理解管理的情境：約束和挑戰管理萬能論：管理者對組織的成敗承擔直接責任管理象征論：組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。在現實生活中，管理者既不是全能的，也不是毫無益處的，但他們的決策和行動是受到約束的。外部環境：指的是組織之外的能夠對該組織的績效產生影響的因素和力量，包括經濟部分（利率，通貨膨脹，可支配收入的變化，股票市場的波動，經濟周期的階段等） ，人口部分（涉及人口特征的發展趨勢，如年齡，種族，性別，受教育程度，地理位置，收入，家庭構成），政治 / 法律部分（聯邦、各州以及地方上的法律法規，全球法和其他國家的法律，國家的政治狀況和穩定性），社會文化部分（價值觀，態度，趨勢，傳統，生活方式，信仰，品味以及行為模式），技術部分（科技發明和工業創新），全球部分（各種與全球化和世界經濟相關的事項）嬰兒潮世代，Y世代，新千年世代（i世代）被稱為美國人口中的三個年齡群體。組織文化：是組織成員所共有的能夠影響其行為方式的價值觀，原則，傳統和做事方式。有關注細節，成果導向，員工導向，團隊導向，進取性，穩定性，創新與風險承受能力七個維度。強文化：其核心價值觀被組織成員強烈堅持和廣泛共享的文化。擁有強文化的組織，其員工的忠誠度要高于擁有弱文化的組織，強文化是與高組織績效緊密相連的。員工通過故事，儀式，物質符號和人工景觀，語言學習組織文化。9.創新文化具有的特征：挑戰與參與，自由，信任和開放，創意時間，樂趣 / 幽默，沖突的解決，辯論，冒險。職場精神：是一種文化，在這種文化中，組織的價值觀提倡員工通過在集體環境中從事有意義的工作來獲得對目的的感知。擁有職場精神的組織具備的特征：強烈的目的感，對個人發展的關注，信任和開放，員工授權，對員工意見的包容。職場精神和利潤可以兼容，引入職場精神技巧的公司，生產效率將會提高，辭職率將會降低，績效也會更勝一籌。職場精神與創造力道德倫理，員工滿意度，工作參與，團隊績效，組織承諾之間存在正相關關系。----WORD格式-可編輯--第二篇 綜合的管理問題第三章全球環境中的管理狹隘主義：指的是僅僅用自己的眼睛和視角來看待這個世界，持該主義的人不會意識到其他人有著不同的生活方式和工作方式，忽視其他人的價值觀和傳統慣例，對其他文化僵化、固執地堅持一種“我們的文化優于他們的文化”的態度。民族中心論：是一種認為自己母國的工作方法和實踐是最佳的方法和實踐的狹隘觀點。多國中心論：是一種認為東道國的員工知道如何以最佳的工作方法和實踐來經營其業務的觀點。全球中心論：是一種全球取向的觀點，強調使用來自全世界的最佳方法和人員。區域貿易聯盟：歐盟，《北美自由貿易協定》，東南亞國家聯盟等經濟發展與合作組織。全球貿易機制：世界貿易組織，國際貨幣基金組織和世界銀行集團，跨國公司：指的是在多個國家開展業務的任何類型的國際公司。多國化公司：指的是把管理權和其他決策權下放給東道國的跨國公司。全球公司：指的是把管理權和其他決策權都集中在母國的跨國公司。無國界公司：指使用一種消除人為地理界線的結構安排的跨國公司。自由市場經濟：是一種主要由私營部門擁有和控制各種資源的經濟。計劃經濟：是一種由一個中央政府來規劃經濟決策的經濟。名族文化：包括由一個特定國家的個體國民共同分享的價值觀和態度。霍夫斯泰德的文化評估框架：能夠幫助管理者更好地理解不同民族文化之間的差異。全球文化評估框架的九個維度：權力距離，不確定性規避，果斷，人本導向，未來導向，制度集體主義，性別差異，圈內集體主義，績效導向。第四章 對多樣性的管理對多樣性的管理重要的原因：在人力資源方面，能更好地利用員工的才能，提高團隊解決問題的能力和質量， 以及提高吸引和保留多樣化員工的能力。 在組織績效方面， 降低相關成本，提高解決問題的能力， 以及提高系統的靈活性。 在戰略層面， 增強對多元化市場的理解，提高擴大銷售額和市場份額的潛力， 由于更高的創新努力而獲得競爭優勢， 實現員工多樣性被視為有道德的、正確的行為。對多樣性進行管理時的挑戰：偏見，玻璃天花板偏見——是一個用來描述對某種特定觀點或意識形態所持的一種傾向或偏好的術語。玻璃天花板——指的是把女性及少數族裔與最高管理層職位隔離開的無形障礙。第五章 對社會責任和道德規范的管理社會義務：指的是一家公司由于承擔著履行特定經濟和法律責任的義務而從事的社會活動。社會經濟學觀點認為管理者的社會責任不只是盈利，還包括保護和改善社會的福利。社會響應：指的是公司為應對某種普遍的社會需要而從事的社會活動。社會責任：是一個組織在其法律和經濟業務之外愿意去做正確的事情并以有益于社會的方式行事的意向。贊成承擔社會責任的觀點:公眾期望——公眾的意見現在支持企業同時追求經濟目標和社會目標長期利潤——具有社會責任感的企業往往獲得更有保障的長期利潤道德義務——企業應該承擔社會責任，因為實施負責任的行為是企業應該去做的正確的事情。----WORD格式-可編輯--公眾形象——通過追求社會目標，企業可以塑造良好的公眾形象更好的環境——企業的參與能夠幫助解決社會難題減少政府管制——通過承擔社會責任，企業可以期待較少的社會管制權力與責任的平衡——企業擁有大量的權力，因此需要承擔同等規模的責任來平衡這種權利。股東利益——從長期來看，社會責任會提高股票價格占有的資源——企業擁有各種資源，可以向需要幫助的公共項目和慈善事業提供支持。預防勝于治療——企業應該盡早采取措施來解決社會問題，以防微杜漸。反對承擔社會責任的觀點：違背利潤最大化原則——只有當企業追求其經濟利益時，才是在承擔社會責任。淡化使命——追求社會目標會淡化企業的首要目標，即更經濟地從事生產。權利太多——企業已經擁有很大的權力，而如果它們追求社會目標，可能就會擁有更多的權力。缺乏技能——企業的領導者缺乏解決社會問題的必要技能。缺乏明確的責任——企業并不具有實施活動的明確的責任。綠色管理：管理者開始鄭重考慮他們的組織對自然環境的影響。道德：對決策和行為的是非對錯予以定義的原則、價值觀和理念。影響道德的因素:道德發展階段，個人特征，組織結構變量，組織文化，事項的嚴重程度。道德發展階段——前習俗層次，習俗層次，原則層次。個人特征——價值觀和性格。組織結構變量——組織的目標，績效評估體系以及獎勵分配制度。組織文化——組織文化的內容和強度也會影響道德行為。事項的嚴重程度——當一個道德非常重要時，員工更有可能有道德行事。提升員工道德修養的途徑：建立正式的保護機制，對績效進行全面評估，對員工進行道德教育，設定工作目標，確定道德準則，招聘道德素質高的員工。第六章對變革和創新的管理1.導致變革的內部和外部因素外部因素——不斷變化的消費者需求和欲望， 新的法律法規， 不斷變化的技術， 經濟環境的變化。內部因素——新的組織戰略，員工隊伍構成的變化，新的設備，不斷變化的員工態度。庫爾特.勒溫的風平浪靜觀：解凍（對所需變革的籌備，主要有增強驅動力量，減少制約力量兩種方法），變革，再凍結（通過強化新行為以使新的情況穩定下來）組織變革：由于環境的變化使得企業原有的組織系統，包括組織結構，職權層次，指揮和信息系統不再適用，企業為求得生存而在組織技術，結構，人員等方面作出的變化。變革的類型：結構變革，技術變革，人員變革。結構變革——結構要素和結構設計。技術變革——工作程序，方法和設備。人員變革——個體和群體的態度，期望，認知和行為。抵制變革的原因：不確定性，習慣，對個人得失的擔心，以及認為變革并不符合組織最佳利益的觀點。減少變革阻力的方法：教育和溝通，參與，促進和支持，談判，操縱和招攬，強制。----WORD格式-可編輯--第三篇 計劃第七章作為決策者的管理者決策制定過程：確定一個問題，確定決策標準，為各項標準分配權重，形成各種備選方案，分析這些備選方案，選擇一個方案，實施該方案，評估決策結果。理性決策：符合邏輯的，前后一致的選擇以實現價值最大化。有限理性決策遵循滿意原則，管理者會理性地制定決策，但是這種理性被他們處理信息的能力所局限，因為他們無法分析所有備選方案額所有信息，所以管理者通常是滿足某項標準或要求，而不是做到最好。承諾升級：指的是越來越認同以前的某項決策，即便證據顯示該項決策可能是錯誤的。循證管理：指的是系統地使用可獲得的最佳證據來改進管理行為和實踐。結構化問題：直截了當的，習以為常的和容易定義的問題。程序化決策：可以通過某種例行方法來作出的的一項重復性決策，通常用以解決結構化問題。開放式問題：嶄新的，不同尋常的，相關信息很模糊或不完整的問題。非程序化決策：是獨特的，非重復發生的，并且涉及量身定制的解決方案。通常解決開放式問題。在確定性的情況下，管理者能夠作出精確的決策。在風險的情況下，決策者能夠估計某些特定結果的可能性。在不確定性的情況下，選擇哪種備選方案將受到可以獲得的有限信息以及決策者的心理導向的顯著影響。樂觀主義者會大中取大，悲觀主義者會小中取大。線性思維：主要特征是偏好于使用外部的數據和事實以及通過理性的，邏輯的思維來處理這些信息非線性思維：主要特征是偏好于使用內在的信息來源（感覺和直覺）以及通過內在的洞察力，感覺和直覺來處理這些信息。制定決策時常見的錯誤和偏見：可獲得性，取景效應，證實，選擇性認知，錨定效應，即時滿足，自負，后見，自利性，沉沒成本，隨機性，典型性。作出有效決策的指導方針：理解文化差異，掌握退出的時機，使用一種有效的決策制定過程，創建一個能夠辨別突發狀況并且迅速適應新環境的組織。第八章計劃的基礎計劃：指的是定義組織目標，確定戰略以實現這些目標，以及制定方案以整合和協調工作活動。管理者制定計劃的原因：一是計劃為管理者和非管理者提供指導，二是計劃可以降低不確定性，三是計劃可以設定在進行控制時使用的目標或標準。正式的計劃一般來說是與正面的財務績效聯系在一起的。計劃包括兩個重要的方面：目標和方案。目標——是所期望的結構或對象方案——是概述如何實現目標的文件陳述目標:即對該組織的宣言，信念，價值觀以及使命的正式闡述。真實目標：該組織真正追求的那些目標。----WORD格式-可編輯--戰略方案：是應用于整個組織并確定該組織總體目標的方案。業務方案：涵蓋組織中某個特定運營領域的方案。長期方案：時間長度超過三年的方案。短期方案：為期一年或更短時間的方案。中期方案：時間長度在一年以上，三年以下的方案。具體方案：是定義清晰的，沒有留下解讀空間的方案。指導方案：指的是確定一般指導原則的彈性方案。一次性方案：是為滿足某個特定情況的需要而特別設計的方案。持續性方案：是為反復進行的活動提供指導的方案，包括政策，規定和程序。在傳統的目標設定中，由高層管理者設定的目標沿著組織等級鏈向下傳達，并且變成每個組織領域的子目標。目標管理（MBO）：即設定管理者和員工雙方認可的目標并使用這些目標來評估員工績效的一個過程。共有四個要素（具體的目標，參與型決策，明確的時間框架，績效反饋） 。目標管理利用目標來激勵員工， 能夠提高員工績效和組織生產率。 目標設定能夠成為激勵員工的一種有效方法。措辭得當的目標的特征：從結果而不是行動方面來闡述，是可測量和量化的，具有明確的時間框架，有挑戰性但是卻是可以實現的，是書面化的，便于所有必要的組織成員理解。設定目標的步驟：回顧該組織的使命，評估可獲得的資源，獨自或者與其他人共同確定目標，寫下這些目標并把它們傳達給所有必要的人員， 對取得的結果進行評估以判斷目標是否已經實現。計劃時的權變因素：組織層級，環境的不確定性，未來承諾的持續時間。環境掃描：指的是掃描各種信息以檢測新興的趨勢，它有助于改進管理者對外部環境的分析。第九章戰略管理戰略管理：是管理者為制定組織的戰略而做的工作。戰略：是關于該組織將如何經營，它將如何在競爭中獲得成功以及如何吸引和滿足顧客以實現組織目標的各種方案。戰略管理重要的原因：戰略管理能夠影響組織績效。通過戰略管理過程來考察有關因素和決定采取什么行動，管理者可以對這種不確定性作出應對。組織是復雜的而且其內部是多元化的，在這方面，戰略管理可以為組織提供幫助。戰略管理的步驟：識別組織當前的使命、目標和戰略，進行外部環境分析，進行組織內部分析，制定戰略，實施戰略，評估結果。企業戰略：是決定公司從事或想從事什么業務以及它想如何從事這些業務的戰略。成長戰略：指的是組織通過現有業務或新業務來擴大它所服務的市場數量或提供的產品數量。在后向一體化中，公司成為自己的供應商，從而能夠控制自己的輸入，在前向一體化中，公司成為自己的經銷商，從而能夠控制自己的輸出。穩定戰略：是使組織繼續從事當前各種業務的企業戰略。波士頓矩陣：瘦狗業務應該被出售或清算。限制在金牛業務上的新投資，并在金牛業務上----WORD格式-可編輯--獲取大量現金來投資明星業務和問號業務。競爭優勢：指的是使本組織區別于其他組織的特征，即它與眾不同的優勢或特征。五力分析模型的五項要素：新進入者的威脅，替代品的威脅，購買者的談判能力，供應商的談判能力，現有的競爭者。12.有效的戰略領導的維度：建立張弛有度的組織控制體系，強調有道德的組織決策和實踐，通過詢問敏銳的問題和質疑各種假設來對主流觀點進行重組，創造和保持組織的各種關系，創造和保持一種強有力的組織文化，開發組織的人力成本，開發和保持組織的核心競爭力，確定組織的目的或愿景。應對當今環境的重要組織戰略：電子商務戰略，客服戰略，創新戰略。市場先入者：率先把某項產品創新推向市場或使用某種流程創新的組織優勢——成為創新組織和行業領袖會帶來極高的聲望。擁有成本和知識優勢?？刂葡∪辟Y源，使競爭者無法獲得這些資源。有機會率先與顧客建立關系并贏得顧客的忠誠。劣勢——不確定技術和市場的未來具體走向。競爭者模仿創新的風險。存在財務和戰略風險，高開發成本。附加模塊二 計劃工具和技術1.競爭者情報： 組織收集關于競爭者的信 并設法獲得 “競爭者是誰” ，“他們正在做什么” ，息，“他們正在做的事情將如何影響我們”等問題的答案。全球掃描：因為全球市場是錯綜復雜的和動態的，所以管理者需要擴展它們的掃描范圍，以了解全球范圍內可能對其組織產生影響的各種因素和力量。標桿比較：指的是探求競爭對象或非競爭對象的那些給他們帶來非凡績效的最佳實踐。預算：是關于如何為各種具體活動分配資源的數字方案。5.排程：包括甘特圖，負荷圖和PERT網絡分析6.盈虧平衡公式：BE=TFC/(P-VC)BE——盈虧平衡點TFC——總固定成本P——所銷售產品的單位價格VC——每單位產品的可變成本項目管理：是使某個項目的活動在預算范圍內按照有關規范準時完成。腳本：是對未來可能會怎樣的一種一貫看法。腳本開發也可以描述為權變計劃。----WORD格式-可編輯--第四篇 組織第十章基本的組織設計組織：定義為安排和設計工作任務以實現組織目標。工作專門化：指的是把工作活動劃分為各項單獨的工作任務。部門化：一種把工作崗位組合到一起的方式。職能部門化——根據職能來組合工作崗位地區部門化——根據地理區域來組合工作崗位產品部門化——根據產品線來組合工作崗位過程部門化——根據產品或顧客的流動來組合工作崗位顧客部門化——根據顧客特定或獨特的需求來組合工作崗位指揮鏈：是從組織的最高層延伸到最底層，用以界定誰向誰匯報工作的職權鏈。直線職權——向管理者授予直接指揮下屬工作的權力幕僚職權——為直線管理者提供幫助，支援和建議的權力職能職權——通過直線主管授權而由只能專家或參謀部門負責行使的權力統一指揮原則——主張一個人應該只向一位管理者匯報管理跨度：管理者能夠有效率，有效果地管理的員工數量。通常管理層次與組織規模成正比， 在組織規模已定的情況下， 管理層次與管理幅度成反比。影響管理跨度的權變變量——下屬所從事的工作任務的相似性和復雜程度， 下屬工作地點的間隔距離，標準化程序的使用程度，組織信息系統的先進程度， 組織文化的強度，管理者偏好的管理風格。集權：是決策發生在組織高層的程度。分權：是低層組織成員提供的輸入或作為的實際決策的程度員工授權：即向員工提供更多的決策權更加集權的組織——環境是穩定的。 低層管理者在決策方面的能力或經驗不如高層管理者。低層管理者不想要決策發言權。決策是相對細微的。組織正面臨一個關乎生死存亡的重大危機。公司規模大。公司戰略的有效實施取決于對所發生事情具有發言權的管理者。更加分權的組織——環境是復雜的、 不確定的。 低層管理者在決策方面同樣具有能力和經驗。低層管理者想擁有決策發言權。 決策的影響是重大的。企業文化是開放的，允許各級管理者對所發生的事情擁有發言權。 公司各部分分散在不同的地理位置。 公司戰略的有效實施取決于參與決策的管理者以及制定決策的靈活性。正規化：指的是一個組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規則和程序化指導的程度。機械式組織：高度的專門化?？贪宓牟块T化。清晰的指揮鏈。狹窄的管理跨度。集權化。高度的正規化。有機式組織：跨職能團隊。跨層級團隊。信息的自由流動。寬泛的管理跨度。分權化。較低的正規化。影響組織結構選擇的權變因素：戰略，規模（一般而言，大型組織正規化正規化程度高，分權水平高），技術，環境的不確定性，生命周期。簡單結構：是一種部門化程度低，管理跨度大，權力主要集中于一個人、正規化程度極低的組織結構。職能結構：是一種把從事相似或相關職業的專業人員組合在一起的組織設計。事業部結構：是一種由相對獨立的事業部或業務單元組成的組織結構。----WORD格式-可編輯--第十一章 適應能力強的組織設計團隊結構：指的是整個組織由工作小組或工作團隊構成并完成工作任務的一種組織結構。矩陣結構：把來自不同的職能領域的專業人員分派去從事各種工作項目，而每個工作項目由一名項目經理領導。這種設計違反了統一指揮原則。項目結構：在這種結構中，員工持續不斷地從事各種工作項目。無邊界組織：指的是不被各種預先設定的橫向、縱向或外部邊界所定義或限制的一種組織。學習型組織：指的是培養出持續學習、適應和改變的能力的組織?？缏毮軋F隊：是由來自不同職能領域的專業人員組成的一個工作團隊。特別行動組（特別委員會）：是為了解決某個具體的、影響許多部門的短期問題而組建的臨時委員會或工作團隊。實踐社區：指的是“這樣一群人，他們共同關注某個事項或一系列問題，或者對某個主題懷有激情，并且通過持續不斷的互動和交流來深化他們在該領域的知識和專業技能” 。開放式創新：即把研究工作向組織之外的的其他人員和組織開放以獲得各種新的創意，并且允許創新可以輕而易舉地朝其他方向轉移。戰略合作伙伴關系：即兩個或多個組織之間的協作關系，通過把彼此的資源和能力結合起來以實現某個商業目的。遠程辦公：是一種允許員工在家辦公并通過電腦與辦公場所相連的工作安排。壓縮工作周：指的是員工在一個工作周中每天工作更長時間但只工作較少的天數。彈性的工作時間：它是一種要求員工每周必須完成固定數量的工時但可以在特定的限制范圍內自由改變具體的工作時間的工作排班體系。工作分享：即讓兩人或者更多人分擔一份全職工作。第十二章 人力資源管理人力資源管理的重要性：一是它能夠成為競爭優勢的一個重要來源，二是人力資源管理是組織戰略的重要組成部分，三是組織對待其員工的方式會對組織績效產生顯著影響。工會：是代表員工利益并通過集體談判來設法保護員工利益的組織。人力資源規劃：是管理者用來保證他們能夠使用正確數量和正確類型的合格人員在正確時間處于正確位置的一個過程。 包括兩個步驟——評估當前的人力資源， 滿足未來的人力資源需求。工作說明書：是一份描述工作的書面聲明。工作規范：陳述任職者成功開展這項工作活動所必須具有的最低任職資格。招聘：即發現、識別和吸引合格的求職者。通常有互聯網，員工推薦，公司網站，校園招聘，專業的招聘機構等途徑。解聘通常有解雇，臨時解雇，自然減員，調換崗位，縮短工作周，提前退休，工作分享等途徑。甄選：即對求職者進行篩選以確定這項工作的最佳人選。常用的甄選工具包括申請表，筆試和績效模擬測驗，面試，履歷調查，以及在某些情況下的身體檢查。傳統的員工培訓的方法：在崗培訓，工作輪換，輔導制，實驗練習，工作手冊，課堂講座。10.基于先進技術的培訓方法：只讀光盤 / 數字化光盤 / 錄像帶/ 錄音帶/ 播客視頻，視頻會議 /----WORD格式-可編輯--電話會議/ 衛星電視，電子化學習。績效評估方法：書面描述法，關鍵事件法，評分表法，行為定為評分法，多人比較法，目標管理法，360度評估法。薪酬和福利的影響因素：員工的工齡和表現，工作類別，業務類型，工會，勞動密集還是資本密集，管理理念，地理位置，企業盈利性，企業規模。精簡機構（或者裁員）：指的是有計劃地削減組織中的工作崗位。第十三章 團隊管理群體：為了實現某個或某些具體目標而組合到一起的兩個或更多相互依賴、彼此互動的個體。群體發展的階段：形成，震蕩，規范，執行，解體。角色：指的是個人對在一個社會單元中占據某個特定位置的個體所期望的行為模式。規范：即該群體的成員共同接受和認可的標準或期望。社會惰化：指的是個體在群體中工作不如單獨工作時那么努力的傾向。沖突：指的是由某種干擾或對立狀況所導致的不協調或差異。傳統沖突觀：認為必須避免沖突，沖突意味著群體內出現了問題。人際關系沖突觀：認為沖突是所有群體中一種自然而然、不可避免的結果。任務沖突與工作的內容和目標有關，關系沖突聚焦于人際關系，程序沖突涉及工作如何完成。五種沖突管理選項：回避，遷就，強制，妥協，協作。有效團隊的特征：清晰的目標，相關的技能，相互的信任，一致的承諾，良好的溝通，談判的技能，合適的領導，內部和外部的支持。----WORD格式-可編輯--第五篇 領導第十四章 理解個體行為員工生產率：是效率和效果的一種績效測量工具。缺勤：指的是沒有在工作崗位上工作。組織公民行為：是一種并不屬于員工正式工作要求但可以促進組織中有效運行的自愿行為。工作滿意度：指的是員工對自己工作所持的總體態度。態度：是對物體、人物或事件的評價性描述。工作投入：是員工認同自己的工作，積極參與工作以及重視工作績效的程度。組織承諾：是員工認同所在的組織及其目標并愿意留在該組織中的程度。員工敬業度：管理者希望員工關心和熱情對待自己的工作。認知失調:是態度之間或者態度與行為之間的不協調或不一致。態度調查：指的是向員工提出一系列陳述問題來了解員工如何看待自己的工作。人格：是個體情感模式、思維模式和行為模式的獨特模式。大五人格模型：外傾性，隨和性，盡責性，情緒穩定性，開放性。外傾性——個體喜愛交際，健談，果斷以及善于和他人相處的程度隨和性——個體性情隨和，樂于合作和值得信任的程度盡責性——個體值得信賴，承擔責任，言行一致和以成就為導向的程度情緒穩定性——個體平靜，熱情，有安全感（積極的）或者緊張，焦慮，沮喪和缺乏安全感的程度。開放性——個體聰明，興趣廣泛，富有想象力和好奇心以及具有藝術敏感性的程度。情緒：是對某人或某事的強烈感受。情緒智力：指的是察覺并管理情緒線索和信息的能力。歸因理論：被用來解釋我們對他人作出的不同判斷如何取決于我們對某種特定行為的歸因。暈輪效應：根據個體的某種單一特征而形成對該個體的總印象。第十五章 管理者與溝通溝通：就是意思的傳遞和理解。溝通的四種主要功能：控制，激勵，情緒表達，信息。噪聲：指的是對信息的傳送，接受或反饋造成干擾的因素。噪聲能夠在溝通過程中的任何時候都造成信息失真。溝通的障礙：過濾，情緒，信息超載，防衛，語言，民族文化。過濾——是指故意操縱信息以使其更容易被接受者認同。情緒——接受者在收到信息時心情如何也會影響他如何解讀該信息。信息超載——指的是信息超出我們的處理能力。防衛——當人們感到自己收到威脅時，他們采取的應對方式往往會妨礙有效溝通語言——同樣的詞匯，對不同的人有不同的意思。民族文化——溝通差異不僅可以源于不同的語言，而且可以源于不同的民族文化?？朔贤ㄕ系K的方法：運用反饋，簡化語言，積極傾聽，控制情緒，注意非語言線索。正式溝通：指的是在規定的指揮鏈或組織安排內發生的溝通。非正式溝通：指的是不被組織的層級結構所限定的組織溝通。----WORD格式-可編輯--下行溝通：是從管理者流向下屬員工的溝通。上行溝通：是從下屬員工流向管理者的溝通。橫向溝通：在同一組織層級的員工之間發生的溝通。斜向溝通：是橫跨不同工作領域和組織層級的溝通。12.溝通的網絡類型：鏈式，輪式，環式，全通道式， Y式。第十六章 激勵員工激勵：指那些有利于實現組織目標的自覺行動的發起，發展，堅持的心理過程。2.激勵的作用： 吸引并留住員工， 使員工發揮出令人滿意的努力， 保持企業人力資源的發展。動機：指一種過程，它體現了個體為實現目標而付出努力的強度，方向和堅持性。馬斯洛的需求層次理論：生理需求，安全需求，社會需求，尊重需求，自我實現需求。生理需求——人們對食物，水，住所，性以及其他生理方面的需要。安全需求——人們在生理上的需求得到保障的同時， 保護自己免受生理和情感傷害的需要。社會需求——人們在愛情，歸屬，接納以及友誼方面的需要。尊重需求——內部尊重包括對自尊， 自主和成就感的需要， 外部尊重因素包括對地位， 認可或被關注的需要。麥格雷戈的X理論和Y理論：X理論代表一種消極的人性觀點，認為員工沒有雄心大志，不喜歡工作，只要有可能就會逃避責任，為了保證工作效果必須嚴格監控。 Y理論則代表一種積極的人性觀點，認為員工喜歡工作，他們接受甚至主動尋求工作責任來自我救贖和自我指導，把工作視為一種自然而然的活動。6.赫茨伯格的雙因素理論（激勵—保健理論） ：認為內在因素與工作滿意相關，而外在因素與工作不滿意相關。激勵（內在）因素有成就，認可，工作本身，責任，進步，成長。保?。ㄍ庠冢┮蛩赜斜O督，公司政策，與主管關系，工作條件，薪水，與同伴關系，個人生活，與下屬的關系，地位，穩定與保障。滿意的對立面為沒有滿意，不滿意的對立面為沒有不滿意。三種需求理論：認為主要有三種后天的需求推動人們從事人們從事工作。者三種需求包括成就需求，權力需求，歸屬需求。強化理論：認為行為是其結果的函數。公平理論：認為員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出的（投入）進行比較，然后將自己的付出所得比與其他相關人員的付出所得比進行比較， 如果員工感覺到自己的比率與他人的比率相同，則為公平狀態。但是，如果比率不同，員工就認為自己的報酬過低或過高。不公平感出現后，員工會試圖采取行動來改變它。其結果可能是生產率下降或提高，產品質量下降或提高，更高的缺勤率，或者自愿離職。期望理論：如果個體預期某種行為會帶來某種特定的結果，而且該結果對自己具有吸引力，那么該個體往往會采取這種行為。期望，或者努力—績效聯系，是個體認為通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性手段，或者績效—獎勵聯系，是個體相信達到一定績效水平即可獲得理想獎勵的可能性。效價，或者獎勵—個人目標聯系，是從工作中可以獲得的結果或獎勵對個體的重要程度。----WORD格式-可編輯--第十七章 作為領導者的管理者領導：是帶領并影響某個群體以實現目標的一個過程。領導者：定義為能夠影響他人并擁有管理職權的人員。與領導相關的七種特質：內在驅動力，領導欲，誠實與正直，自信，智慧，工作相關知識，外向性