電力企業成本管理的問題及對策—以A火電廠為例目錄TOC\o"1-3"\h\u8201一、引言 摘要隨著國家在環境保護方面的重視，以及新能源電力企業的不斷發展，火力發電企業的生存發展愈發嚴峻。目前，多數火力發電企業仍然沿用傳統的成本管理理念與方法，所以新形勢下，改進成本管理、降低成本是火力發電企業的關鍵問題。因為成本管理的好壞不僅直接影響到火電企業的生存發展，也直接影響到電力供應的穩定和安全，對電力行業有著重要的作用。價值鏈成本管理是一種有效的成本管理方法，能夠幫助企業準確地進行成本管理，提高企業競爭力。本文以A火電廠為研究對象，分析該公司成本管理的現狀及存在的問題，并提出相應的解決措施。關鍵詞：成本管理；A火電廠；問題；原因；對策一、引言隨著社會的進步，我國的用電量持續放緩，新能源得到社會和政府的重視，逐步增加了在發電企業中的占比，進一步擠壓了火電企業的發展空間。根據國家統計局數據參考可知，2019年中國火電發電量占全國發電量的73.92%，2020年火電發電量則降為占全國發電量的70.1%。雖然火力發電依舊是我國發電行業的主力，但火電企業也遇到非常現實的情況：煤炭價格穩固上升，火電企業發出的電的價格則開始下滑，導致煤炭與電力價格呈現倒掛現象，造成了火力發電廠入不敷出的情況。此外，電力體制改革后，電力行業引入了市場機制，將電力產品推向市場，使得整個行業發生了巨大的改變，成為市場內的商品的競爭，導致火力電廠的利潤進一步縮減。所以，在電力價格無法變動的情況下，成本將直接影響火力發電企業的損益，從而成本控制決定了企業的生存和發展。這就要求火力發電企業努力降低成本提高效率，讓更為先進的成本管理方式進入企業，使企業利潤最大化。本文擬將價值鏈與成本管理理論相互結合，通過對發電企業進行價值鏈角度的分析，對發電企業經營環節提出改善措施，促進發電企業成本管理研究的發展。此外，還為火電企業的成本管理的發展提供了有力的理論與實踐支持，體現了重要的研究價值與實踐意義，對其他火電企業成本管理有借鑒作用。二、電力企業成本管理相關理論概述（一）電力企業的概念電力行業是國家的重要能源，與人民的生活息息相關，電力的穩定影響著社會的穩定。但是近些年來，火電企業因煤炭價格穩固上升，電力價格逐步下降，出現了煤炭與電力價格呈現倒掛現象，火力發電企業的利潤受損。隨著電力體制的改革，電作為一種商品進入市場，競爭更加激烈，使得火電企業利潤進一步縮減。（二）成本管理的概念與原則成本管理是指企業生產經營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理的目的是為了在企業生產運營中使用最少的資源，獲得最大的利益。所以，企業需要合理地利用資源，優化相關的設置，同時產品的好壞也是企業能否繼續運營的關鍵因素，企業需要保證資源利用率的同時保證產品的質量。成本管理是企業管理的重要組成部分，它要求系統而全面、科學和合理，對促進增產節支、加強經濟核算，改進企業管理，提高企業整體管理水平都具有重大意義。企業在成本管理時應當滿足成本管理制度化原則、管理措施現實化原則、權力相結合原則、點面結合原則（三）成本管理的理論與方法價值鏈成本管理理論是成本管理理論在價值鏈理論影響下形成的管理方法，通過對企業生產經營中的各個環節進行全面、有效的分析，以完成價值鏈的構建和優化。價值鏈成本管理理論結合了價值鏈和成本管理，通過降低生產經營中關鍵環節的成本，提高企業在行業間的競爭優勢。企業的成本管理要有利于價值鏈的構建和優化，需要關注核心企業和企業自身的關聯性，不止要關注企業自身的利益，同時關注上、下游企業的利益。成本管理目前運用比較廣泛的有六種方法：基于經驗的成本管理方法、基于歷史數據的成本管理方法、基于預算的目標成本管理方法、基于標桿的目標成本管理方法、基于市場需求的目標成本管理方法、基于價值分析的成本管理方法。（四）電力企業成本管理的重要性傳統成本管理更注重生產成本，將降低成本的范圍放置于企業內部，而價值鏈成本管理則是正好彌補了其中的不足，將管理區間擴散至系統相應的經濟行為，其中包含著供應商、客戶之間存在的成本驅動。故使用價值鏈成本管理方法，可以使企業從企業內部、外部環境存在的問題都得以改善。目前火電企業行業中競爭激烈，在煤價上漲電價受到電網公司調控的情況下，想要增加企業的競爭力必定要關注企業的成本管理。價值鏈中的分析正是通過對企業的作業鏈進行分析，找出其中的不增值環節進行改進，減少企業的成本，同時橫向作業鏈中的行業分析也能幫助火電企業確定自己的戰略方向，從而增加企業的競爭力，維持企業的生產經營。火電企業在行業中的競爭日益激烈，在電價相近的情況下，降低成本成為增加利潤的主要手段。價值鏈成本管理可以通過對企業的生產經營活動進行分析，找出企業各個環節的不增值作業，從而科學有效地優化企業成本管理，降低企業的成本費用。價值鏈中縱向價值鏈成本管理的分析通過對上、下游企業的分析，找到火電企業與相關聯企業合適的合作方式，以達到降低成本的目的。三、A火電廠成本管理現狀（一）公司簡介A火電廠于2003年3月28日在工商局注冊成立，2006年1月9日獲國家發改委核準、建設。設有600兆瓦國產亞臨界直接空冷燃煤機組，兩臺機組總投資45.16億元，分別于2007年9月28日和11月14日投產，占地面積916畝。A火電廠地處山西、陜西交界，是山西省南部大單機容量的支撐性電廠，A火電廠的建立穩定了該區域的電量應用，維持了電網的穩定運行。作為現代化新型電力企業，A火電廠配置了全國領先的生產管理體系，所有設備全部實現了集中、自動控制。目前，A火電廠的主營范圍為電力的生產和銷售，兼營范圍包括熱力生產和供應，機械設備租賃及其他人力資源服務等。A火電廠與其他火力電廠相同，借助燃料的燃燒，釋放大量的熱量，借助鍋爐中存儲的水獲取大量的蒸汽，再利用汽輪機實現熱能向旋轉動力的轉換，提供給發電機相應的動力，從而達到電能輸出的目的。在生產經營中，A火電廠也逐步將老舊設備更替為新型設備。A火電廠的母公司DT集團有限公司成立于2002年，是中央直接管理的國有特大型能源企業，主要業務覆蓋電力、煤炭、金融、海外、煤化工、能源服務六大板塊，注冊資本為370億元。A火電廠的預算管理，年度利潤等指標都由母公司審核批準。（二）A火電廠成本管理現狀在A火電廠的經營管理過程，對相關的成本進行了類別的劃分，主要包括材料采購費、燃料采購費、環境污染治理費、材料費、水費、職工工資、設備維護折舊費、設備更新費等方面，2018-2020年A火電廠成本構成如表3-1所示。從表1-1中可以看出，2018-2020三年來各個項目的占比并沒有較大變化，成本總數也較為穩定，A火電廠的生產經營狀態并沒有發生較大的變化。從成本結構表中可以看出占比最大的是燃料、折舊、環境保護費和職工薪酬。表1-1A火電廠2018-2020年成本結構和利潤情況表項目成本（萬元）占比成本（萬元）占比成本（萬元）占比年份2020年2019年2018年燃料費73181.3163.90%83301.2665.03%58148.1760.00%環境保護費10597.449.25%12939.7910.10%8558.618.83%購入電力費482.830.42%1335.881.04%187.760.19%水資源費812.890.71%980.630.77%796.910.82%材料費345.680.30%331.730.26%320.880.33%職工薪酬7316.496.39%6890.395.38%6331.326.53%折舊16710.0514.59%17428.1413.60%17170.8717.72%修理費3406.742.97%3241.332.53%3221.193.32%其他費用1673.191.46%1656.221.29%2178.232.25%總成本114526.62100%128105.41100%96913.98100%單位成本0.29元/千瓦時0.28元/千瓦時0.27元/千瓦時行業單位成本0.27元/千瓦時0.27元/千瓦時0.27/千瓦時營業利潤-23203.75-2074.14-2223.24凈利潤248014157652231數據來源：A火電廠2018-2020年財務報表及相關資料由上表可知，A火電廠的燃料費占據了較大部分，三年來燃料費用的占比一直為60%以上，是影響A火電廠成本的首要因素。因為使用年限較長，產生的折舊費與其他同行業競爭對手相比相對較大在2020年，折舊費具體的比重占據了總成本的14.59%。A火電廠環境保護2020年費用占比9.25%，是費用較大的項目，環境保護完全是必要的方面，需要尋找更高效的方法。在2020年一年里，A火電廠企業當前的收益不高，入不敷出，員工的職工薪酬成本占據總成本的6.39%，相對較高。修理費在2019年A火電廠總成本中占比2.97%左右，在同行業中占比比平均值略高。從以上分析能夠看出，A火電廠在火電企業中依舊處于劣勢，持續虧損造成了A火電廠的生產經營面臨著巨大的挑戰，而幾年來A火電廠的成本結構并未發生變化。燃料費占據A火電廠60%的成本費用，除此之外折舊費用，環境保護費，職工薪酬等項目也需要得到管理層的重視。同時A火電廠持續虧損。2018年A火電廠的營業利潤為-2223.24萬元，2019年經營利潤為-2074.14萬元，2020年經營利潤為-23203.75萬元。持續虧損造成了A火電廠資產負債率不斷升高，在母公司的融資不斷增加，從外部銀行貸款變得困難，維持正常的生產經營面臨挑戰。四、A火電廠成本管理存在的問題（一）成本管理缺乏全局觀A火電廠在自身產品生產加工的過程中實現了成本控制相關管理措施的制定與實施，不過相應的控制范圍存在較強的局限性，導致部分環節無法涉及，比如采購環節、生產環節以及銷售環節等等，在這些環節中出現的部分活動往往無法實現成本的控制與管理。總的來說，對于該企業來講，假設想要實現自身核心競爭力的有效提升，想要樹立良好的品牌形象，必須關注所有活動的成本管理與控制，這點需要重點關注。在具體的成本管理措施應用過程中，只對成本的節約表示足夠的關注，但是忽略了實際情況，導致無法實現應用的預期效果。其實，不管是什么類型什么行業的企業，只要想實現長期的可持續發展，都需要重視長期戰略計劃的制定與實施，體現自身的競爭優勢，基于戰略空間的相互關系出發，對自身的決策定位進行明確，這一舉措的實施對于企業的長遠發展來說具有重要的應用價值與實踐意義。就目前來看，A火電廠的成本管理更加側重于相關規定和條例的貫徹與落實，卻忽視了實際的可行性導致指令式模式的應用無法與A火電廠當前的發展概況進行有效的匹配與適應，產生的最終結果與預期相比出入較大。（標題顯示的是缺乏全局觀，而A火電廠進行成本管理時存在局限性，從而缺乏了全局性。）（二）供應商管理不到位煤炭供應是火電企業的重要環節，直接影響著火電企業的生產經營。需要和供應商之間保持良好的合作關系，只有這樣才能實現采購成本的降低。值得注意的是，A火電廠2017年-2019年三年以來主要煤炭供應商均有變化，如表3-2所示。能夠看出A火電廠每年的主要煤炭供應商均發生變化，且大部分煤炭供應商的費用結算周期都是一到二個月，時間較短。A火電廠雖然與部分供應商在實質上有著長期的合作，比如A火電廠已經有著6年的合作經驗，但并未簽訂長期穩定的長期合同，不能給供應商帶來穩定的收入，就導致煤炭供應商并不首先考慮A火電廠的煤炭供應，使得A火電廠會逐漸流失掉一部分煤炭供應商。表1-2A火電廠2018-2020年度煤炭供應商情況表年份煤炭供應商全年購煤量占比費用結算周期2018年A火電廠55.28%四至六個月B公司25.36%一至二個月C公司7.07%一至二個月2019年D公司48.11%一至二個月A火電廠34.23%四至六個月B公司4.41%一至二個月2020年D公司54.17%一至二個月A火電廠32.96%四至六個月E公司7.14%一至二個月數據來源：A火電廠燃料管理部（三）人力資源利用效率低人力資源成本在總成本中所占比重較低，但依舊需要重視。目前A火電廠存在著的現象是：由于A火電廠擁有兩臺發電機，人員配備的依據兩臺發電機進行配備，而實際生產經營中會發生因電網公司調度問題而產生的，單臺機發電和不發電的情況，這時候就出現了發電部門人員的閑置問題，如表1-3所示。在有人員閑置的情況時，人力資源沒有得到充分利用，導致浪費了大量的人力資源，而企業人員的工資并不會因為少發電而過多影響，無形中增加了企業的發電成本，因此A火電廠人力資源成本管理有較大的改進空間。表1-3A火電廠生產經營發電部人員情況表項目單臺機運行雙臺機運行停機狀態工作人員人數7813438閑置人員人數56096合計人數134134134數據來源：A火電廠人力資源部（四）忽視煤炭供應成本管理的全程性煤炭是火電企業運行的基礎，與其他火電企業相同，A火電廠一直將如何采購低價且優質的煤炭放在首位，而忽視了煤炭供應整個作業的其他的步驟。事實上，從煤炭的采購到卸煤篩煤，以及煤炭的儲存，和能夠影響到入爐煤單價的煤炭摻配都是重要的工作。2020年A火電廠入爐煤標煤單價比2019年價格更高，且比同期排名下降一名，如表1-4所示。除了市場上的煤價上漲和煤炭熱值的差異，還存在著煤炭供應鏈中的管理問題。2020年因為煤炭儲存出現的損失比2019年增加，影響了入爐煤標煤單價升高3.34元/噸。在2020年的煤炭儲存中，存放于煤場的煤炭沒有進行嚴格的分離，相同供應商的煤炭有沒有按照時間排序的情況，忽視這寫方面的管理影響了煤炭的質量，進而影響到煤炭的熱值，從而升高入爐煤標煤單價，提高燃料方面的成本。煤場雖然有專人監督但是沒有相應的考核機制，缺少這部分的重視。表中的五大集團指的是：華能集團、中國電力投資集團、大唐集團、國電集團和華電集團。表1-3A火電廠2019-2020年入爐煤炭標單單價情況表企業機組等級（千瓦）入爐標單（元/噸）2020年2019年入爐標單五大集團平均與五大集團平均差排名入爐標單五大集團平均與五大集團平均差排名A火電廠60573.84525.3548.497533.27502.8630.416數據來源：A火電廠財務管理部五、A火電廠成本管理的優化措施（一）樹立全面成本管理理念A火電廠需要樹立全面成本管理理念，在企業的整體費用上，全面性成本管理的建立使部門負責人擁有自主權利的同時也承擔著相關責任。根據職責班組進行成本管理劃分，能夠極大地發揮班組人員的創造性，加深班組負責人的責任感。當成本管理被全面劃分后，部門內部的利益和成本相掛鉤，使各部門樹立最低成本目標，為實現效益最大化而節約成本。進一步建立全面性的成本管理促進高層人員激勵機制的完善，推動企業進一步增強標準成本管理的實干力量。同時，企業應進一步明確成本管理的全面性，選取符合自身發展的成本費用分配方法。企業加強標準成本管理需要對成本進行控制，通過傳統控制方法，或通過新興控制方法，有助于全面覆蓋成本。在進一步明確成本管理的過程中，需要根據企業的實際運營狀況和成本管理目標來選取成本費用分配方法，以期滿足企業建立全面性成本管理的要求。（二）完善供應商的管理物資供應鏈就是從供應商、制造商、零售商到客戶整個鏈條的資金、信息和物資等流動，承擔著物資和財富流動的任務，因此關注物資供應鏈管理也是關注物資供應環節的。A火電廠的物資采購主要包括大宗設備、備品備件、燃油、日常辦公用品等等，其中金額占比最大的是大宗設備與備品備件。為了保證A火電廠的正常運作，必須對舊的設備和設備零件進行更換，同時在零件使用時間超過正常時間后要提前買好替換品備用。目前A火電廠的采購方式有兩種，集團采購系統及線下采購相結合。集團要求物資管理部采購時首先考慮集團采購系統，企業各個部門向物資部門提供采購申請，在經過批準后物資部門進行匯總采購。因為部門間曾出現申請使用同一物品，采購同一物品的情況，也有倉庫中有但是相關部門信息不準確依舊申請采購的情況，所以需要物資部在匯總后結合實際與采購計劃，把庫存控制在合理數目，以免產生不必要的浪費。（三）有效利用人力資源人才是企業長久運營的前提，是A火電廠高效運行的重要保障。與很多電廠一樣，A火電廠存在著人員職位相對固定，人才激勵不足的情況，這就使得很多員工安于現狀，并不重視提高自身的職業素養，認為只要把工作中需要做的事完成就可以了。而另一些想提高自己的員工因為覺得自己并沒有發展機會，從而選擇別的企業。為了保證人才的發展，留住高質量人才，重視企業的長久發展，減少人力資源的不合理損耗，提出以下措施。把人才安放在適合的位置，減少人才的浪費。根據員工接受的教育和自身的技術水平安排在合適的位置。給予適量的員工激勵，可以使員工主動提升自己的能力，將高質量人才留在公司。現代社會人才的競爭尤其重要，不管是什么企業，想要體現自身的競爭力，人才的培養與選拔往往都是最為關鍵的一環。對A火電廠來說，在具體的人才培養過程中，應當定期開展相關的職業技能培訓活動，幫助員工延伸知識層面，實現職業水平的提升，以此為基礎，實現生產效率和工作質量的有效提升，從而達到降低生產成本的最終目的。（四）改進煤炭供應成本管理煤炭供應直接影響著火電企業的經營狀況。對于A火電廠來說，需要安排專人從事與供應商之間關系維護與保障的工作，借助科學合理的考評標準，選擇合適的供應商。A火電廠需要堅持市場煤公開詢價，將詢價范圍由公路煤拓展至鐵路煤，并以公開詢價中標價格作為采購標尺，尊重市場、面對現實、強化溝通，嚴格控制高價電煤入廠。保證A火電廠經營利潤的前提下，提高集團內部電煤采購量，實現集團內部電力、煤炭板塊雙贏局面。當前電煤調運結構基本形成陜煤集團、山西市場、陜西市場三足鼎立的形勢，進一步綜合平衡集團內外、省內外、公路鐵路電煤調運的數量、質量、價格，通過電煤質量、價格對比，互相牽制，綜合平衡，不斷優化煤炭結構。選擇優質的煤炭企業完成購貨合同的簽訂，確保煤炭資源長期、穩定的供應，盡可能減少中間環節產生的影響，降低資源供應的實際風險，節約發電成本。穩定的煤炭來源能夠幫助A火電廠在虧損的情況下，維持正常的生產經營活動，在大部分火電企業都虧損的情況下，穩定的生產經營能夠增強企業競爭力。與同行業的火力發電企業取得聯系，開展相關的統一采購活動，實現發電成本的降低，規避不必要的風險。相近的火電企業一同采購煤炭增加購煤量，可以加強與供應商之間的合作，有助于長期經營。六、總結電力行業是國家經濟支柱型產業，同時也緊密關系著人民的生活質量，目前全國經濟增速放緩及新能源大力發展，火電企業想要在競爭中提高競爭優勢，就必須進行全面科學的成本管理。火力發電企業在成本管理方面需要進行新的改革，拋棄原有的管理模式，樹立符合現在形勢的管理模式。本文以A火電廠企業為研究對象，分析A火電廠當前的成本管理現狀，找出A火電廠在成本管理中缺乏全局觀、供應商管理不到位、人力資源利用率低、忽視煤炭供應的全程性等問題，并提出樹立全面成本管理理念、完善供應商的管理、有效利用人力資源、改進煤炭供應等優化措施，為A火電廠企