5．如果一個人具有權力需要,那么他()Ａ左右其他人只能按照某種方式行為Ｂ建立親密和友好的人際關系,營造合作的氛圍Ｃ不喜歡賭博,承擔個人責任,回避那些他們覺得特別容易或者特別困難的工作任務Ｄ強烈的成功驅動力,希望在某些事情上比別人做的更好6．許多從小到大發展起來的企業,在其企業發展的初期通常采用的是直線簡單制形式的組織結構,這種結構所具有的最大優點是:()Ａ能夠充分發揮專家的作用,提高企業的經營效益Ｂ加強了橫向聯系,能夠使得提高專業人士與專用設備的利用率Ｃ每個下級能夠得到多個上級的工作指導,管理工作深入細致Ｄ命令統一,指揮靈活,決策迅速,管理效率較高7．組織設計最為基礎的工作是（）Ａ部門劃分與結構形成Ｂ職務設計與人員調配Ｃ管理人員的素質與能力Ｄ職務設計與分析8．某公司為了更好的開展業務,制定了重組計劃,該計劃準備在全國六大地區設立經銷辦事處,每個辦事處都用電腦直接與中央數據庫聯網,這意味著該公司今后朝什么方向發展?(

)Ａ集權化Ｂ分權化Ｃ部門化Ｄ矩陣化９．按照領導生命周期理論，對于已經比較成熟的中年骨干職工，領導風格宜取：（）Ａ命令型Ｂ說服型Ｃ參與型Ｄ授權型１0.于先生受命前往一家多年虧損的企業擔任廠長，到任之后他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎接大家，如果有的員工遲到，他并不是指責和批評，而是詢問原因，主動幫助員工解決實際困難．一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且待人有熱情，原來習慣于遲到的員工也不遲到了．從這件事來看，是什么權力使于廠長產生了如此大的影響力？（）Ａ個人影響權Ｂ法定權Ｃ個人影響權與法定權Ｄ專家權11．在需要層次理論中，人的最高層次的精神需要是（）。A．安全的需要B．社交的需要C．尊重的需要D．自我實現的需要12.菲德勒所確定的對領導的有效性起影響因素的三個維度是（）。A．職位權力、任務結構、領導與下屬的關系B．職位權力、領導者性格、領導者素質C．職位權力、下屬素質、領導者素質D．下屬素質、管理跨度、任務結構13.小張大學計算機系畢業以后，到一家計算機軟件公司工作。三年來，他工作積極，取得了一定的成績。最近他作為項目小組的成員，與組內一道奮戰了三個月，成功地開發了一個系統，公司領導對此十分滿意。這天小張領到領導親手家給他的紅包，教豐厚的獎金令小張非常高興，但當他隨后在項目小組獎金表上簽字時，目光在表上注視了一會兒后，臉便很快陰沉下來。對于這種情況，下列哪種理論可以較恰當地給予解釋（）

A雙因素理論B期望理論C公平理論D強化理論14.某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規章制度和完善組織結構，盡管有些技術人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業還是得到了很大的發展。根據管理方格論觀點，老張的作風最接近于（）

型型型型15.在會議進行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會議的進程，于是，在有人舉手要發言時便無視他們的舉動，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為的方式是：

A.正強化B.負強化C.自然消退D.懲戒16.現場控制方法主要適用于（）A．高層主管人員B．中層主管人員C．基層主管人員D．非主管人員17.中國古代名相管仲治理齊國時，指令30戶為一邑，每邑設一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉，每鄉設一鄉師，3鄉為一縣，每縣設一縣師：10縣為一屬，每屬設一大夫；全國共5屬，設五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設計為何種形式，其管理層次多少？

A.直線制，管理層次為7B.直線制，管理層次為8

C.直線職能制，管理層次為7D.直線職能制，管理層次為818.某商場經理為了提高商場的服務質量，聘請有關專家的售貨現場對銷售人員的售貨進行指導，這是一種：（）A.現場控制B.預先控制C.事后控制D.前饋控制19以下何種組織形式最直接體現了管理勞動專業化分工的思想：（）

A.直線制B直線職能制C.事業部制D.矩陣制20.以下何種情況表明該主管人員對下屬授權的程度較充分：（）

A.去了解這個問題，把事實告訴我，由我來決定做什么

B.采取行動，讓我知道你在做什么，同時也讓我知道事情的結果。要是行動不成功的話，務必與我聯系

C．讓我知道你打算做什么，待我同意后對，開始行動

D.提出各種可行的行動方案，由我來選擇采取何種行動二、判斷題（對的請打“√”，錯的請打“×”。每題1分，共20分）1.有機式的組織對于適應環境與創新是消極的（）2.在公平理論中，員工只考慮他們通過努力獲得的絕對報酬（）3.期望理論只考慮想法，與現實無關（）4.一個人可能是個領導者，但并不一定是個管理者（）5.正式組織的領導者是指那些能夠影響他人并擁有職位權力的人。（）6.人的動機過程始于一個未被滿足的需要。（）7.組織文化的核心是物質文化（）8.新創建的小型企業通常采用簡單結構（）9．信息量越多，就越有利于進行有效的溝通。（）10．決策的影響越大，集權化程度也應越高。（）11.管理幅度越窄,越易控制,管理成本也越低。（）12.控制的主要目的是提高企業的整體素質。（）13.過度集權會降低決策質量。（）14.領導者可以不運用法定權力來影響他人的活動。（）15.控制過程中不排除在必要時修改計劃目標。（）16.需要對環境迅速作出反應的組織應當實行集權化管理。（）17.激勵理論認為，消除了人們工作中的不滿意因素就一定能使工作結果令人滿意。（）18.領導者除了組織好信息溝通網絡外，還應在日常工作中經常參與溝通過程。（）19.根據馬斯洛的需要層次理論，人的行為決定于激勵的程度。（）20.進行控制時，首先要建立標準。因此標準應該越高越好。（）三、簡述題（每題5分，共20分）1.簡述赫塞—布蘭查德情景領導理論中的“成熟度”的概念及內容。2.試述組織過度集權有哪些弊端？3.簡單組織結構形式的特點和使用條件是什么？4.在管理過程中怎樣才能做到有效地控制？四、論述題（15分）

根據你的所見所聞，理論聯系實際地談談管理者應如何調動組織員工的積極性。五、案例分析（25分）助理的“管理”李勤是巨龍化學公司的生產部經理，他對以下人員擁有直線權力：工廠廠長張偉、工程部經理劉斯林，采購經理戴亦平，維修部主管何濤，運輸部主管曹剛。

3年前李勤聘用張林生為自己的助理。張林生勤奮、能干，工作效率高，所以很快贏得了李勤的賞識。李勤也為有這樣一位能干的助理而深感幸運。由于張林生主動承擔了大量的事務，從而使李勤能夠拿出更多的時間，去履行他對下屬的5個部門所負有的廣泛職責。辛勤的下屬主管時常會收到一些備忘錄式的書面指示，顯然都是出自張林生之手，而用的卻是李勤的名義，張林生還會主動，向李勤的下屬們發布口頭指令。例如，有幾次他找到工廠廠長張偉，指示有關生產進度安排的問題。有時，他又直接去生產車間，要工人們趕訂單，或者做出其他類似的要求，事先卻沒跟張偉打招呼。他還常常指示維修工們干這干那，并聲稱：“李勤先生希望你這樣做。”

類似的情況也發生在運輸部里，他常在那兒留下指示，要求對某些客戶的訂單給予特別照顧。

在上述的大多數情形中，李勤開始并不清楚張林生為了加快解決那些問題，他也沒有授權張林生直接去跟他的下屬們進行聯絡。也有一些人會抱怨指示應當來自李勤或者適當的部門主管才對，但在多數情況下，每個有關人員都相信張林生是把公司的最大利益放在心上，因而他們通常就順從他的各項要求。

然而，隨著時間的推移，主管們開始感覺到，張林生與其說是在幫他們加快解決問題，不如說是在擾亂他們的工作了。有好幾次，生產車間的工人不服從其上司的管理，反而直接去聽張林生發號施令。對于其他部門，如出一轍的情形也有發生。一天，在喝過咖啡后，張偉、胡剛、何濤碰到了一起，忿忿地相互傾吐了他們的心事，接著討論他們能夠或者應當對目前的情況采取什么行動。一開始，他們對張林生是十分贊賞的。但現在，他們把他當作了一個正在削弱他們主管地位的干預者和瓦解直線權力的因素。

分析題請根據以上情況，回答以下問題：（1）李勤屬下的主管們遇到麻煩的原因？（2）假如你是李勤，你將會采取的首要措施是什么？參考答案一、單項選擇題1.B2.C3.A4.D5.A6.D7.D8.B9.D10.C

二、判斷題1.×2.×3.×4.√5.√6.√7.×8.√9.×10.√11.×12.×13.√14.√15.√16.×17.×18.√19.×20.×

三、簡述題1.答：是指個體能夠并愿意完成某項具體任務的程度。其包括四個階段：無能力而且不愿意；無能力但愿意；有能力但不愿意；有能力而且愿意。2.（1）降低決策質量；（2）影響決策速度；（3）降低組織適應環境變化的能力；（4）不利于高層管理者處理組織重大決策問題；（5）不利于組織后備干部的培養。3.簡單組織結構的特點是職權集中于一個人的手中，是一種低度部門化，寬管理跨度且正規化程度低的組織結構。這種結構在所有者與經營者合一的小企業或創業階段的企業中得到最廣泛的應用。4.有效的控制應具備以下特征：（1）準確性；（2）及時性；（3）經濟性；（4）靈活性；（5）可理解性；（6）合理的標準；（7）控制對象具有戰略地位；（8）強調例外；（9）多重標準；（10）采取糾正行動。四、論述題

要點：1.管理者激勵員工雖沒有一個放之四海皆準的標準，但一般包括物質激勵和精神激勵兩種類型。而且在操作上和文化背景的不同而不同。

2.在我國的主要激勵措施與方式：（1）注意把握員工的情緒和工作表現；（2）民主管理；（3）開展勞動競賽；（4）工資和獎金的激勵；（5）關心職工生活福利；（6）開展一些宣傳鼓動的工作，如榜樣激勵、口號運用等。

3.遵循以下基本原則：（1）根據當代動機理論，首先要認清員工個體差異。（2）進行人與工作的匹配。（3）運用目標激勵。（4）確保員工認為目標是可以達到的。（5）實施個別化獎勵。（6）獎勵與績效掛鉤。（7）檢查報酬機制是否公平。（8）不能忽視金錢等物質方面的作用。

4．聯系實際加以論述。

五、案例分析題分析要點1．該案例中李勤屬下的主管們遇到麻煩的原因是由于他沒有處理好組織設計中的指揮鏈、集權與分權（通過授權來實現分權）的問題。2．張林生在組織的指揮鏈中應屬于參謀人員。要想