第一章人力資源管理概述第一章人力資源管理概述第一章人力資源管理概述“五好”學生1、修好品行2、做好規劃3、學好知識4、育好技能5、練好身體一、課程要求1、認真聽課，積極發言2、出勤考核，紀律嚴明3、勤于思考，善于實踐4、撰寫文章，學以致用5、多看書，多調查6、不復習、不劃重點、不劃范圍三、參考文獻1．雷蒙德·A·諾伊、約翰·霍倫拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·萊特著，劉昕譯，《人力資源管理：獲取競爭優勢》，中國人民大學出版社，2001.42．趙曙明、張正堂、程德俊編著，《人力資源管理及開發》，高等教育出版社，2009.43．斯蒂芬P羅賓斯，瑪麗庫爾特著，《管理學（第11版）》，中國人民大學出版社，2012.64．周三多、陳傳明、賈良定編著，《管理學--原理及方法(第6版)》，復旦大學出版社，2014.125．斯蒂芬P羅賓斯，蒂莫西A賈奇著，《組織行為學精要（原書第12版）》，機械工業出版社，2014.3三、參考文獻6．薩繆爾森著，蕭琛主譯，《經濟學》第18版，人民郵電出版社，2008.17．曼昆著，《經濟學原理（上下冊），機械工業出版社，2003.88．理查德（RichardJ.G）著，《心理學教材》，北京大學出版社，2005.19．彭聃齡主編，《普通心理學(修訂版)》，北京師范大學出版社，2004.310．戴維.波普諾著，李強譯，《社會學(第11版)》，中國人民大學出版社，2007.10日11．鄭杭生主編，《社會學概論新修(第四版)》，中國人民大學出版社，2013.4人力資源管理概述第一章引導案例飛虹機械有限公司是一家專業生產機械的廠家，于1997年投資4000萬元人民幣興建，是一家專業生產印后加工包裝、自動化禮盒機械設備的企業，占地面積15000平方米。公司成立之初，雖是以臺資參股形式注冊為飛虹機械有限責任公司，而在實際運行中，實行的卻是家族式管理模式，主要是由控股人及其近親屬進行管理。尤其是行政部總經理，他一身兼數職，其中人力資源管理也是他的工作內容之一。公司初創期，公司并沒有設立人力資源部。主要原因：一、人力資源管理對企業的巨大作用才剛剛被業內具有較強整體實力的大企業所認知；二、受飛虹機械公司本身的資金、技術、生產規模及市場份額所限制。到目前為止，企業的人力資源管理基本是由總經理一人“親力親為”，導致人力資源管理存在許多問題引導案例問題一、在員工招聘方面，雖然能招聘到有技術專長的制造人員，但是剛性的工資制度及比較艱苦的初期創業環境常常留不住這些“制造人員”的心，工程技術部門及基層車間一線工作人員跳槽率居高不下，家族型企業“任人唯親”的問題突出。問題二、公司對員工的技能培訓力度跟不上公司發展對新技術新工藝的要求，職能部門之間的工作協調性差，如采購部的物料采購及工程部的產品設計不對路；財務部及人力資源部在制定薪酬制度上的相互溝通不足，無法制定出能夠激發員工生產積極性的適應本公司的工資制度；生產服務部及售后服務部的信息溝通不暢等等。公司內部重復生產、業務分工職責不明等導致產品設計及工藝流程周期過長，產品的推陳出新速度慢；企業及同業者相比，其核心競爭力較弱；核心產品的市場占有率低下等。問題三、剛性的薪酬制度及日常生產活動安排不能調動員工的工作積極性，致使“磨洋工”，“做一天和尚敲一天鐘”的現象時有出現，零部件廢品率偏高，使企業整體生產效率低等。思考：作為家族式的私營企業，隨著公司業務不斷發展，公司員工隊伍不斷壯大。公司的發展及外部市場競爭壓力的增加，為適應市場競爭和公司發展的需求，面對挑戰，公司人力資源管理應該怎么辦？主要內容：一、人力資源二、人力資源管理三、人力資源管理的學科基礎四、人力資源管理的發展歷史五、人力資源管理者的角色和素質1.了解和熟練掌握人力資源的概念和特點2.了解和熟練掌握人力資源管理的概念及其內容3.了解人力資源管理及傳統人事管理區別4.了解人力資源管理的學科基礎5.了解和掌握人力資源管理的發展歷史6.了解和掌握人力資源管理的科學管理階段的主要代表人物及其思想7.了解和掌握人力資源管理的人事管理階段的主要代表人物及其思想8.了解和掌握人力資源管理者的角色9.了解和掌握人力資源管理者的素質本章學習目標人力資源第一節一、人力資源的含義人力資源（HumanResources，簡稱HR）是指在一定范圍內，具有勞動能力（包括處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡），能夠推動整個經濟和社會發展的，具有智力、知識、技能、經驗、體力的人口總和。他包含勞動者的數量和質量。.人力資源包括宏觀含義和微觀含義。宏觀含義是指一個國家或地區的勞動力資源。微觀含義是指組織、企事業單位勞動力資源。時效性人力資源的形成、開發、使用均及人的生命周期有關，受到時間的限制。智力性由于人具有智力性，因此，組織應該加強對人培訓開發主觀能動性兩重性人力資源既具有自然（生物）屬性，又具有社會屬性。人力資源管理過程中需要注重人及人、人及群體、人及社會的關系及利益的協調及整合自有性人力資源所有權屬于個體自身所有，具有不可剝奪性。人力資源的所有權和使用權可以分離。人力資源管理要重點研究如何調動人的積極性。二、人力資源的特點三、人力資源及人口資源、勞動力資源、人才資源之間的關系人口資源人力資源勞動力資源人才資源圖1-1人力資源與其它概念的關系人才資源勞動力資源人力資源人口資源圖1-2人力資源與其它概念的數量關系人力資源管理第二節irst什么是人力資源管理F人力資源管理就是組織為了實現人、組織、社會共贏的目標，運用人力資源理論、技術、方法而對組織所需要的人力資源進行獲取、整合、保持、評估、發展的一系列活動。一、概念介紹工作分析工作分析就是一種組織采用科學的手段和方法收集與工作崗位相關信息，通過對信息分析確定組織中崗位職能、工作職責和權限、任職資格條件等崗位基本狀況的技術和方法。工作設計也稱為崗位設計，其是為了提高組織和員工工作效率，而對組織內的每一個崗位的任務、責任、權力以及在組織中工作的關系進行設計的過程。招聘管理是組織通過各種科學技術與方法，尋找、吸引和挑選能夠勝任崗位工作的合適人選填補組織中空缺崗位的過程。人力資源規劃為實現企業的經營發展戰略目標，依據企業未來的生存發展環境變化，運用科學的方法對企業未來人力資源的需求和供給進行分析及預測，并制定應對的措施以達到企業人力資源需求與供給平衡的過程。培訓管理是通過培訓者設計的一整套活動方案（規則、要求和操作步驟）來激發學員的學習熱情，歸納其經驗，開發其的潛能，以提升學員工作生活能力、最終改變其行為的一種訓練過程。二、人力資源管理的內容（1）二、人力資源管理的內容（2）職業生涯管理是為了更好地實現個人目標，使個人在整個職業歷程中的工作更富有成效，對整個職業歷程進行計劃、實施、評估，并根據外部環境和自身因素以及實施的效果進行調整的過程。薪酬管理是指根據組織發展戰略與目標，組織針對員工所付出的勞動和服務而提供回報的動態過程，也即對組織薪酬戰略、崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成、薪酬制度、人工成本測算等等進行確定和調整的過程。績效管理是指組織為了有效達到組織目標，由專門的績效管理人員運用人力資源管理的理論、技術和方法與員工共同制定績效計劃，通過績效輔導溝通實施績效計劃，依據績效評估來檢測績效計劃實施的效果，根據績效評估結果提出績效改進計劃，以使個人、部門和組織的績效不斷提升和改善的持續循環過程。員工關系管理是在企業人力資源體系中，各級管理人員和人力資源職能管理人員，通過擬訂和實施各項人力資源政策和管理行為，以及其他的管理溝通手段調節企業和員工、員工與員工之間的相互聯系和影響，從而實現組織的目標并確保為員工、社會增值。員工關系管理工作分析與工作設計績效管理職業生涯管理人力資源規劃薪酬管理招聘管理培訓管理三、人力資源管理內容之間的關系四、人力資源管理及人事管理的區別比較項目人力資源管理傳統人事管理管理視角視員工為第一資源、資產視員工為負擔、成本管理目的組織和員工利益的共同實現組織短期目標的實現管理導向過程成果管理主體組織中所有管理者單純的從事人事管理工作者管理對象勞資雙方員工管理地位戰略層執行層部門性質生產效益部門單純的成本中心管理重點重視培訓開發、員工發展重使用、輕開發，重視績效考核管理內容非常豐富，以員工開發和協調合作為目標簡單的行政、事務性管理，強調事物性操作管理模式以人為本、為中心以事為中心、強調制度控制管理方式強調民主、參及命令式、控制式管理性質戰略性、整體性戰術性、分散性員工關系平等、和諧從屬、對立管理活動動態靜態人力資源管理的學科基礎第三節心理學社會學組織理論行為科學管理學人力資源管理經濟學人力資源管理的學科基礎人力資源管理的發展歷史第四節第一階段人力資源管理萌芽階段（19世紀以前）科學管理階段（19世紀末—1920年代）人力資源管理階段（1980年代初—1990年代初）人事管理階段（1920年代—1980年代初）戰略人力資源管理階段（1990年代以后—）第二階段人力資源管理的發展歷史第三階段第四階段第五階段人力資源管理的角色和素質第五節職能活動名稱職能活動內容雇傭及招募面試、招募、測試、臨時性人員調配培訓及開發上崗培訓、績效管理性技能培訓、生產率強化報酬工資及薪金管理、工作描述、高級管理人員報酬、激勵工資、工作評價福利保險、休假管理、退休計劃、利潤分享、股票計劃雇員服務雇員援助計劃、雇員重新安置、被解雇雇員的新職介紹員工關系及社區關系員工態度調查、勞工關系、公司出版物、遵守勞工法、懲戒人事記錄人力資源信息系統、記錄健康及安全安全檢查、毒品測試、健康、修煉戰略規劃國際人力資源、預測、規劃、并購雷蒙德·A·諾伊等人認為人力資源部門需要承擔如下主要職能活動：一、早期研究認為人力資源管理者應承擔的角色人力資源管理角色的變化雷蒙德.A.諾伊等人的研究表明：在20世紀末的最后5—7年時間里，人力資源部所履行的行政職能，如保持人事記錄、審核控制、提供服務等方面所花費的時間比重已越來越小，而人力資源產品開發和戰略經營伙伴的職能正日益上升。人力資源管理者的角色現在的時間比重5年—7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制1219人力資源服務提供者3135產品開發1914戰略經營伙伴2211變革推動者(ChangeAgent)管理轉型和變化影響轉型和變化職能專家(AdministrativeExpert)管理公司人力的基礎工作人力資源流程的優化和有效員工支持者(EmployeeChampion)管理員工貢獻激勵員工和培養員工勝任力戰略伙伴（StrategicPartner）人力資源與經營戰略相結合制定戰略方向的積極角色流程員工每天∕操作焦點二、戴維·尤里奇（DaveUlrich）提出的人力資源管理者的角色未來∕戰略焦點三、IPMA人力資源管理者的角色模型人事管理專家業務伙伴變革推動者領導者業務伙伴者(BusinessPartner)熟悉業務，參與制定業務計劃，并參與處理問題，保證業務計劃得到有效的執行。該角色具備十二種素質。領導者(Leader)發揮影響力，協調平衡組織或企業對員工職責和貢獻的要求與員工對于工薪福利需求的關系。該角色須具備八種素質。變革推動者(ChangeAgent)協助組織或企業管理層有效地計劃和應對變革，并在人員集訓和專業配備上為變革提供有力協助。該角色須具備十五種素質。人力資源管理專家(HRExpert）熟悉組織或企業人力資源管理的流程與方法，了解政府有關人事法規政策；該角色具備一種素質。IPMA人力資源管理者的角色模型能力角色編號勝任素質業務伙伴變革推動者領導者人事管理專家1了解所在組織的使命和戰略目標

☆2了解業務程序，能實施變革以提高效率和效果

☆☆3了解客戶和企業（組織）文化

☆☆4了解公立組織的運作環境

☆☆5了解團隊行為

☆☆☆6具有良好的溝通能力

☆☆☆7具有創新能力，創造可冒風險的內部環境

☆8平衡相互競爭的價值

☆☆9具有運用組織建設原理的能力

☆10理解整體性業務系統思維

☆☆11在人力資源管理中運用信息技術

☆勝任素質的角色分配12種15種8種1種能力角色編號勝任素質業務伙伴變革推動者領導者人事管理專家13有能力設計并貫徹變革進程

☆14能運用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力

☆☆15具有建立信任關系的能力

☆☆16具有營銷及代表能力

☆17具有建造共識和同盟的能力

☆☆18熟悉人力資源法規、政策及人事管理流程及方法

☆19將人力資源管理及組織使命和業務績效掛鉤

☆20展示為客戶服務的趨向

☆21理解、重視并促進員工的多元化

☆22提倡正直品質，遵守符合職業道德的行為

☆勝任素質的角色分配12種15種8種1種四、人力資源管理者的素質密歇