一.生產管理的定義、目的與功能

1)廣義的生產管理:是以生產系統為管理對象，凡

一切與生產有關之事務的管理

活動，皆可謂生產管理。

2)狹義的生產管理:指生產組織為有效完成生產任

務，在進行生產作業前所做的

各種安排、計劃、協調，并控

制生產活動使其依計劃順利進

行，達成下列生產目的者，謂

之。11.生產管理系統轉換過程made控制過程control投入產出2

從生產管理作業的角度來看，所謂廣義的生產管理包括設計管理、物料管理(物料計劃、采購與倉儲)、外包管理、制程管理、質量管理、作業管理、設備管理、工廠布置與搬運管理。32.生產管理的目的

1)在規定交期內提供顧客需求的產品。(Plan-計劃)2)產品必須符合規定的質量水平。(Quality-質量)3)應以最低的成本完成生產活動。(Cost-成本)4)在一定的期限內完成適量的產品。(Date-交期)4客戶滿意（customersatisfaction)■客戶滿意的滿意來自于你公司提供的價值價值（value）=服務（S）↑+品質（Q）↑成本（C）↓+生產周期（D）↓3.生產管理的功能

如前所述，所謂生產系統指整合相關資源，制造、加工有形的產品或產出無形的勞務，以滿足顧客的需求的一個過程。簡單的說，就是投入資源轉換成產品或服務的過程。6

從生產管制的角度來看，生產管理功能包含下列兩大項:1)生產計劃2)生產管制A.組織功能B.控制功能

7

1.生產管理是系統的觀念

生產系統指整合相關資源，制造、加工有形的產品或產出無形的勞務，以滿足顧客需要的一個過程。簡單的說，就是投入資源轉換成產品或服務的過程。依此來看，生產管理應是系統的觀念，何謂『系統』?

二.生產管理的意義9何謂系統?

所謂系統是指一群經常發生相互作用與相互依存，并具有共同目的的各個個體所組成的群體，謂之。企業是由業務、研發、資材、生產、品管、人力資源、財務等不同功能的各個單位組合而成，這些單位從業務接單、新產品開發、生產規畫、物料計劃、采購作業、執行生產到產品交運等一連串過程，無一不相互配合與依存，以滿足顧客需求的共同目的。因此當我們說生產管理是一個系統時，這個系統其實正是企業本身。→沒有系統內各個單位緊密的協同合作，絕對沒有優異的生產績效。產銷能做多少需要多少產能

評估銷售接單訂單評審訂單

管理工藝

負荷

分析MRP物料

需求計劃BOM

物料清單庫存生產順生產日報生產排程生產會議產銷會議SCMMPS生產

計劃采購及時

到貨計劃途程工序人機工時銷售預測交貨順WIP在制品銷售訂單生產管理體系外協

產能評估生產活動產銷能做多少需要多少產能

評估銷售接單訂單評審訂單

管理工藝

負荷

分析MRP物料

需求計劃BOM

物料清單庫存生產順生產日報生產排程生產會議產銷會議SCMMPS生產

計劃采購及時

到貨計劃途程工序人機工時銷售預測交貨順WIP在線量銷售訂單生產管理體系外協

產能評估生產活動業務業務倉庫物控采購PC生管生產IE工程各有關部門1.產能分析與負荷各部標準工時設定各部產能分析產能利用率接單與產能負荷分析2.訂單管理與評審3.主生產排程(MPS)材料庫存狀況材料表(BOM)物料采購計劃及交期管理采購與供貨商管理外協管理5.生產計劃與排程6.生產過程管理7.生產報表系統流程卡統計工位作業日報組生產日報表出貨日報表每日產量累計圖良率日報8.生產會議/產銷協調9.生產管理指標生產管理九大模塊內容:交期、數量、規格產供銷周期訂單統計表產品價格、交期管理與回復每月生產計劃每月產能負荷分析技術文件發行委外加工計劃加工單及流程卡開立周生產排程實際產量與目標差異分析交期達標率差異分析生產排程及交期調整采購交期跟催產出不足數之訂單處理插單管理正式訂單、未結訂單預估訂單成品半成品庫存報表庫存管理與盤點流程卡與批量管理在制品管理(WIP)

材料用量控制生產良率管理生產效率管理生產模具治工具管理返修產品管理交期達標率產量目標達標率訂單(工單)結案料、工、費結算材料耗用率統計良率統計效率統計4.物料需求計劃(MRP)132.生產是一種創造價值的活動生產不僅僅是制造產品或產出活動而已，更重要的是在賦予產品或服務價值。所以真切的說，生產其實是一種創造價值的活動。生產既是在創造價值，那么在生產系統中一切不能增進產品或服務價值的作業與成本均應剔除在外。換言之企業必須不斷設法剔除無益成本，因為這些無益成本必然反映在產品或服務的價格上，這是顧客不能接受的。

在生產過程中，唯有創造更高的價值，產品或服務才具有競爭力。14三.生產管理組織與推行原則15生產計劃管理組織的建立及其工作職責的明確化，嚴重影響生產管理功能的發揮，企業應視其規模與生產型態(計劃生產、訂單生產或混合生產)做適當的安排與調整。下面范例是典型的單位組織。生產計劃管理組織的工作職責不外下列幾點:

(1)擬定生產計劃。(2)生產進度安排與跟催。(3)掌握生產所需之原物料的供應狀況。(4)生產工作的分派與協調。(5)生產狀況的掌握與生產問題的協調處理。(6)出貨事宜的相關聯系。(7)產銷協調與召開生產會議。(8)生產績效分析、檢討。(9)其他有關生產活動的參與。1.生產計劃管理組織與職責16生管單位組織范例計劃部長訂單處理(跟單員)計劃員PC計劃員MC外協管理資料統計1.訂單處理：訂單錄入；出貨管制；客戶服務咨詢聯絡2.計劃員PC：訂單評審；制定生產計劃；進度安排、跟催；產銷協調；生產問題處理；加班管制；績效分析3.計劃員MC:制定用料計劃；物料采購跟催；進料確認；庫存管制；用料分析；呆滯處理；盤點計劃4.外協管理：制定外包計劃；跟催管理；外協供應商管理5.資料統計：生產資料規整；生產日報表整理；各項報表資料分析；檔案管理；績效分析171.計劃管理原則A.生產計劃的適當，決定生產作業是否順暢。B.擬定生產計劃，依計劃制造生產。2.事前管理原則事前周詳的準備，可以減少停工待料、換料、換線等不必要的損失時間3.重點管理原則A.原物料狀況B.針對人、機、物做時間、數量的管理。4.例外管理原則A.緊急訂單的處理B.采購、庫存的管理5.科學管理原則

數據的整理分析，沒有數據就沒有管理。2.生產管理推行的原則186.產銷分離，先產后銷原則(1)任何一個制造業不外有2種系統，即生產(產)與營銷(銷)，而產銷平

衡的問題，重點在「產能是否充分發揮(運用)?」，所以應先針對生

產系統進行合理化(即產與銷先行分開處理)，又生產系統合理化過

程中，又面臨質與量的問題，此時必須先處理「質」的改善，然后

再處理「量」(效率)的提升，經由合理化重新建立或調整生產管理

體制。合理化之后再尋求產銷協調，如此方能謂企業有正常的體質。

(2)生產管理就是要讓生產相關作業能順利進行，滿足顧客

需求的管理技術，這也是企業應具備的技術。19四.生產管理流程簡介20五.途程計劃(Routing)221.何謂生產前作業準備(即生產準備)？

指在未進行生產作業之前，相關作業單位所做的各種準備工作，其目的在使生產作業能順利進行，不僅達成量產目標，并使生產過程能合乎經濟效益(以最低成本來生產)，且生產符合設計質量的產品。2.通常生產作業準備工作是技術單位、品保單位、計劃單位、生產單位及物控單位等共同負責的。不過要做好量產的準備工作，最好是在新產品開發設計時，即組成一團隊，此團隊由各相關單位的派人組合而成，共同依產品開發計劃分工合作。生產前作業準備23六.生產計劃排程241.生產管制從客戶下訂單到交貨止，充滿各種變動因素。從客戶下訂單后到產品交貨止，企業在這段期間相關的作業流程圖示如下。我們

把這段期間劃分為訂單規劃、采購期間與生產期間三個階段，客戶下單到交貨止企業相關作業流程如下：受理客戶訂單生產計劃安排物料規劃提出請購采購單處理廠商生產期間廠商交貨時間點收檢驗入庫領發料生產期間制品入庫備貨交運訂單規劃采購期間生產期間交貨251.當企業接受顧客的訂單后，企業必須滿足顧客訂購的條件如期

交貨。所謂訂購的條件一般是產品的規格、性能及數量、質量、

交貨期等，亦即P(產品數量)、Q(品質)、C(成本)、D(交期)。

既然與顧客簽約了，那就是一項承諾，遵守承諾是企業誠信的

體現。2.生產計劃系指為達成生產目標(即受訂購產品之P、Q、C、D)所做的各項

考慮，謂之。所以廣義的生產計劃包括:

(1)總生產日程表(MPS)(4)排程計劃(Scheduling)(2)途程計劃(Routing)(5)人力負荷計劃(3)物料計劃MC

(6)機器設備負荷計劃

2.生產計劃2627企業接受顧客訂單后，生管單位首先要擬定日程計劃，因為要能如期交貨，就必須妥善分配工廠(并非專指車間)所能運用的時間。日程計劃是工廠的生產計劃中最為重要的。但日程計劃會因接單生產與計劃生產之不同而有較大的差異，所以我們分兩方面來討論。A.接單生產的日程計劃。B.計劃生產的日程計劃。

3.生產計劃內最重要的日程計劃291.大日程計劃(1)接單生產的日程計劃必須完全依訂單內容決定。首先要做的

就是產品設計，但并非由計劃單位設計，計劃單位只需要決

定設計的期限，要求技術部門在何時以前提出產品的設計圖。

當然，同時也要安排其他部門的工作期限。在這個計劃中，

其內容只是各部門的目標期限之粗略分配，所以我們稱為「大日程計劃」【大計劃】。(2)實務上，在工廠里，訂單不只一張，經常是幾項計劃同時進

行。所以計劃單位必須全面考慮對于新訂單的日期如何安排，

因為作業進度絕對不能在特定的日期內相互沖突。這種將調

整相互關系而擬定的大日程計劃全部搜集在一起，就成為『總日程計劃』(或稱綜合大日程計劃)。A.接單生產的日程計劃30(3)雖然大日程計劃已訂出，但除設計部門外，其他部門還

不能開始具體的部署行動，因為設計圖尚未完成(即生產

對象務尚未決定)。不過可藉此獲得作業的預告，可事先

準備設計圖未完成前必須進行的事項，也可以預知與其

他訂單作業重迭的情形。(4)各部門遵守分配于自己的大日程計劃，是產品能如期交貨的最基本條件。312.中日程計劃大日程計劃擬定后，各部門需要將分配于自己的大日程計劃更加細分，讓部門內不同的負責單位知道本身擁有的期限，此即稱為「中日程計劃」【中計劃】。3.小日程計劃各部門內的各負責單位將中日程計劃再細分為「小日程計劃」【小計劃】由以上可知，日程計劃是由粗略而到詳細，依不同階段進行，如附圖所示。321.計劃性生產的日程計劃是由生產的產品來決定。基本上產品不

必重新設計，且采購原物料的交期及生產所需時間大都標準化，而影響生產日期變動的唯一因素是生產數量，所以比較單純。2.計劃性生產最常采用的方法如下圖所示。原則上計劃性生產的

計劃是由范圍、周期兩個要素所構成。(1)計劃范圍:通常是2個月，這2個月雖說是「預計」，但系指生

產數量可能會調整而尚未確認。A.對接單式生產言，有些訂單是確認的，其余則是產能的余力。B.對完全計劃生產言，則表示生產數量待調整。

B.計劃生產的日程計劃33(2)計劃周期:是1個月。次月的生產計劃是確認的，其余2個計劃周期的生產計劃則是「預計」的。→每次進行生產計劃更新時，即將次月原為「預計」的計

劃調整為「確認」，再預計下下2個月的生產計劃，這

種計劃方式我們稱之為滾動式生產計劃。注:大計話:2個月中計劃:1個月34計劃范圍計劃范圍（預計）計劃范圍（預計）計劃范圍（確認）圖：計劃性生產的計劃擬定現在351.大日程(長期)計劃(1)透過訂貨記錄、前期生產記錄、計劃調整及產能需求分析而

制定。(2)用途:A.物料需求計劃的依據，更是購備時間較長或進口材料

采購計劃的做成，是多種少量訂單式物料管制的關鍵。

B.產能需求計劃的依據，對人力運用、設備運轉分析提

供概略計劃，也是生產日程計劃擬定的基本計劃。C.其他相關計劃，例如途程計劃、外發計劃、人員計劃

等制定的依據。

大日程計劃的重點在訂單、產能負荷的分布，是總工時的管理。基

本上大日程計劃是會變動的，其準確度大約在60～70%左右。所以

大計劃管理的重心在如何使其較穩定、少變動。362.中日程(中期)計劃

中日程計劃(例如月份生產計劃)系依據大日程計劃、上次中日

程計劃及生產周期時間排定的，準確度很高(約90%以上)，變動

小。中日程計畫是生產工段的安排，是工段工時的管理，其重

點在國內原物料的請/采購與生產安排(如產前試作、人員調度

培訓、設備/治工具的準備等)，因此應該要管制好下列4大要項:(1)產能，(2)原物料，(3)制造途程，(4)生產工時。3.小日程(短期)計劃

依據中日程計劃展開至小日程計劃，是工序工時的管理，

其重點在生產線管制(現場管理)與物料管制。37由以上可知，我們依時間的長短與細分的程度，可將生產日程分為大日程計劃、中日程計劃與小日程計劃三種。原則上依下列步驟進行:1.先以大日程計劃決定月別生產量后，根據工廠產能將其分

為自制與外包部分。2.依據零件、半成品、成品的生產計劃準備基準日程表。3.決定各制程所需能力、工作量與余力。4.依據大日程計劃決定各零件或各半成品的開工日期與完工

日期，并以數字或圖表繪出，這就是中日程計劃的生產預

定表。5.決定各作業或機器別的開工與完工時間，并以數字或圖表繪出，這就是小日程計劃的生產預定表（生產班組日計劃）。

4.生產計劃的作法38生產日報表班組：

工位：.

年

月

日第

/

頁擬定：

執行：確認：.生產計劃內最重要的日程計劃1.總生產計劃表（Masterschedule）2.制造計劃表（Manufacturingschedule）3.精準詳細生產計劃表（Detailedschedule）411.連續生產企業排程計劃較簡單，預測部門決定某期間所應生產的總量后

，因各項作業按一定程序連續進行，故僅需將該期間生產

總數編列大日程計劃即可。2.重復生產及間歇生產企業(1)大日程計劃A.計劃向外訂購零件的準備與完成日期。B.材料及工具的準備與到廠日期計劃。C.裝配開始與完成日期。D.訂定大日程計劃表，依據計劃表準備基準日程表。4.生產計劃的作法42

(2)中日程計劃A.依據大日程計劃與生產周期時間，訂定各零件與各

成品之相關作業間開始生產與完工日期。B.編訂中日程計劃生產預定表。(3)小日程計劃A.依據裝配線和機型來計劃更詳細的日程計劃。B.編訂人力/機器負荷圖。c.由于多以制定一至周到10天內的計劃，因此也被稱為「每周生產計劃」。4.生產計劃的作法43生產計劃流程圖（一）客戶下單業務評審正式訂單標準工時產能分析評審回復交期庫存采購周期主生產排程產能負荷分析材料需求計劃庫存報表在途BOM生產計劃產銷協調大計劃材料請購訂購單跟催到貨日報表生產計劃流程圖（二）中計劃加工制造小計劃小計劃檢驗入庫裝配投產生產日報表生產會議改善生產完成業務通知入庫安排發貨出貨生產計劃流程圖（三）※產能利用率分析產能利用率=×100%1)產能利用率可以非常清晰的顯示出，當月的生產狀況以及產能的飽和狀況；2)可作為后續計劃和接單的參考依據。當月生產訂單當月既有產能6.生產排程48生產排程的基本觀念排程是對已經決定進行的工作項目，制定時間表。生產排程則是在產品生產前，預先進行制造時間安排，規劃產品生產的開工及完工時間，目的是使產品能依交貨日期的預期期間內完成。49生管人員依工藝表數據按每項作業所需時間及零件制造、

成品裝配所需時日，自預定完工日期倒逆回來，借以決定

每項作業應開始時間，并指出每項零件制造之進度，每部

機器尚待完成的工作，以及接受新工作指派之可行性。一.生產排程的意義501.目的計劃:A.數量計劃(P)B.質量計劃(Q)C.成本計劃(C)D.交期計劃(D)→對接單生產的廠商來說，要達成接單生產方式的首要條件，是「生產的交期時間」要比「客戶要求的交期時間」短，這樣才可以達到。2.手段計劃:A.生產對象的計劃→指被加工之物B.生產主體的計劃→指機器設備、作業人員C.生產方法的計劃→指被加工之物的加工方式二.生產排程的結構51三.編制排程所需準備的資料1.顧客指定的交貨日期。2.根據經驗，生產所需最少時間與加工時間(標準時間)。3.機器設備使用狀況或效率，及定期預防保養的時間。4.必要的零件或材料的使用狀況。5.工作人員與特殊技術人員的工作情況與缺勤率。6.與其他制造命令的配合。7.供應廠商(含外協廠)的能力與現況。53四.排程的原則1.交貨期先后原則2.客戶分類原則3.產能平衡原則4.配套出貨原則54五.排程的要素

1.優先級2.標準工時、產能狀況3.人機狀況4.物料狀況5.質量狀況6.庫存成品狀況55六.生產排程編訂體系57基準日程表:若知道各零件或半成品的標準制造時間，即可由交貨時間倒逆標出工作開始時間，以達到如期交貨的目的，基準日程表的排列就是基于此種想法。因此基準日程表主要的功能是在調整交貨期限與生產能力間的平衡，以決定工作的先后順序。參閱下圖所示。58前導式排程前導式排程指的是一旦獲得訂單，立刻著手的思路。醫院的掛號采取的就是該思路。其缺點是在很多情況下會增加工序之間的半成品庫存。瓶頸工序排程即最大限度地利用瓶頸工序產能的排程方法。

為了進行排程，所需信息有加工數量、交貨期、加工順序、加工設備、各項作業的更換作業程序的時間、作業時間、等待加工的時間、移動時間、等待時間、設備可利用長能等。1.緊急訂單的處理造成緊急訂單的情形有二:一為客戶下緊急訂單，一為工廠內部

管理不善所致，后者應設法改善避免。對策:(1)建立「X期間內生產計劃不變更」的插單原則。(2)在排程時預留5～10%的寬放(即產能)以應付急需。

(預留標準應依各行業過去資料與實際酌定)(3)加班或外包處理。(4)分批交貨或延期交貨。(與客戶協調)(5)有些工廠會專門指派部分人員擔任此類額外工作。2.客戶需求與訂單的穩定性。3.學習效應的問題。尤其是手工動作多且制程長的作業應考

慮學習曲線，以便正確安排。

七.影響生產排程的因素644.可用設備、工具、材料、人員的穩定性。5.生產狀況的確實掌握。6.生產周期時間與寬放時間的考慮。7.存貨調整的必要。訂貨式生產原則上不應留有庫存，但實務上在分批式訂貨生產中善用庫存管理變成一項極重要的管理措施。8.異常的反映與處理。

實際與計劃之間可容許的偏差程度應預先建立。由于影響產能

的因素所致，所以實際情況未必符合計劃。若偏差較小，生管

人員顯然沒有必要采取行動，應由生產單位自行解決(例如加班)；若偏差較大，則有必要采取糾正行動使實際情況能回歸計

劃。這種偏差的限制如能預先建立，可以減少生管與生產單位

之間情緒上的爭論。七.影響生產排程的因素66(6)排程結果的評價排程的結果可依下列基準進行評價:1.完工時間最短。2.機器設備的運轉效率最大。3.制程半成品庫存最少。4.交貨的延遲時間最短。在實務上，由于機器故障、質量問題、缺料及其它問題的發生，會使現場情況變得復雜，因此要制定最佳排程也變得較困難。67八.物料需求計劃68一.物料需求計劃的條件1.物料需求計劃的基本數據1)詳細完整的BOM表。A.BOM表必須包含所有生產性物料的數據，包括電子件、機構件與包裝材料。B.BOM的結構。2)準確的庫存資料(即倉庫必須做到帳物相符)。3)生產計劃(現場必須依計劃執行生產作業)。691.基本數據:大計劃、庫存資料、BOM表。2.訂單量→生產計劃量(考慮各制程不良率)3.庫存數據報括:(必須帳物相符)1)安全存量

4)在途量(可分配部分)

2)庫存量(可分配部分)

5)調整量3)呆滯料→代用料

6)經濟采購批量

4.確定物料需求數量后，由物管提出請購單(PR)一.物料需求計劃708.派工(工作分派)72生產排程雖已擬定，但實際制造工作并未開始，在此之前所完成的工作都是紙面計劃作業，到工作分派開始對生產部門發出實際作業命令，交由現場管理人員督導工作。工作分派亦稱派工，其作用在于授權各生產單位，依據生產排程計劃與工藝流程開始生產制造。工作分派的主要作用如下:1.簽發制造命令及各種工作通知單，，開始實施制造。2.辦理原物料或零件出庫所需之領發料單。3.填發工作申請單，通知工具單位備齊各項待用的治工具。4.記錄各項制造時間，機器設備與工作人員的閑時與停工等數據，作為計劃后續分析一.派工73

1.集中式分派:即各制造單位的工作分派統籌由生產計劃部門負責。此法較適合產品品種少、制程簡單、生產變異少或產品標準化的工廠。2.分權式分派:由生產計劃部門將制造命令發給各制造單位管理人員，再由各制造單位考慮其優先級后，分派給有關單位或個人。此法適合產品品種多、制程復雜、生產變異大或廠區分散的工廠。3.混合式分派:由生產計劃部門集中處理所有生產排程的安排，而次要生產日程的安排則由制造單位自行安排。二.工作分派方式74二.工作分派方式759.進度跟催76跟催是查核各項制造工作實際進度，使各種生產工作的實際進度和計劃制造命令單的要求相協調一致。生產進度跟催（Follow-up）生產計劃實際進度跟催77生產工作既經分派，即可依排程時間開始生產，但生產工作是否能按排定日程完成，并無任何保證，因此對于正在進行中的工作，必須進行工作跟催。所謂工作跟催是對正在實施的制造命令，從原物料開始加工起，直到變成成品止，將其進度逐一檢查，也就是進度管制之意。1.絕對進度:甚么產品，在何處，有多少數量能夠明確化。2.相對進度:將計劃與實績相比較的差異，即稱為相對進度。進度跟催常須采取集權方式，即由生產計劃部門對各種不同產品在制造過程中負責跟催，這樣會較由各領班分別擔任各部又不致重復。進度跟催其實涉及資料情報的回饋與對策

兩種機能，然而無論提供多少正確的進度情報，如果沒有縮短與計劃之差距的行動，也毫無作用。一.工作跟催(進度管制)78※異常反應時效異常發生或機臺故障時，各階層人員應依規定時間內向上反映。工程人員組長主管經理0.5h1h

1h1.5h當知道自己已無能力處理時，必須立即向上反映，不可拘泥于原規定的時數。1.生產線的現場督導人員必須是進度管理的主要負責人員。→如果督導人員不做進度管理，則不管計劃人員如

何進行進度管理，也很難避免落后的情況。2.現場督導人員只能負責自己單位的進度管理，至于

全制程的進度管理，則是由計劃單位的負責人員實施。→計劃人員查核各制程進度情況后，最后應從整體

的觀點采取相應對策。801.一般情況下，緊急訂單插單比率一旦超過5%，整個進度安排就會變的混亂。(1)計劃部門可與業務部門協調制定「不接受5%以上的插單」之

規則。(2)若不能拒絕緊急插單的工廠，可考慮另外編制專門負責此項

作業的單位。2.生產單位應將排程再精細化，來實施進度管理。例如:以「小時」為單位管制生產進度→計劃部門每4小時跟催進度。3.生產進度異常的回饋與調整(1)異常發生必須立即回報。(2)異常調整A.生產單位自行調整落后的進度。B.計劃部門調整生產排程。二.建立進度管理系統81生產進度甘特圖（例）三.進度控制點(預防管理的觀點)1.訂單分析2.瓶頸產能跟蹤3.采購、委外進度4.物料狀況5.設備保養維護6.人力需求預估7.其他異常事項機器故障、模治具故障、質量問題等83

四.緊急訂單的處理生產現場必須要管理的事項1.品質2.生產力3.成本降低4.安全5.人員訓練6.提高人員技能7.5S與目視化8.稼動分析(生產線停線次數)9.工作改善85定期月例檢討會●針對工廠生產實際的檢討，有三個例會要定期召開：――品質例會（Q品質的檢討改善）――成本會議（C成本的檢討改善）――生產例會（D計劃的檢討改善）10.產銷管理87過去偏重銷售或生產任何一方的做法，已不足以應付少量多樣訂單式的生產管理型態，今后企業必須同等重視銷售部門與生產部門，并透過產銷管理制度的運作來發揮整體組織的功能，全面性產銷管理的時代已經來臨了。1.產銷協調必須與企業經營相配合，并使銷售、計劃與生產(制造)部門步調一致。一.建立彈性的產銷管理制度882.產銷計劃及出貨計劃由計劃與與銷售部門共同協調確認并遵行(高階主管扮演仲裁與決策角色)。(1)銷售、計劃與生產部門權利與權責應明確化。(2)建立產銷管理制度以維持銷售管理、生產計劃及出貨計劃的穩定性。一.建立彈性的產銷管理制度893.規定接單政策、特殊規格的接單范圍、緊急訂單與插單原則(指”在什么期間內生產計劃不變更”)，使產銷配合更順暢。(1)定期召開產銷協調會議，經由協調會議來掌握計劃外或來不及變更的事項。(2)預留3～5%的產能以應付急需。(3)加班、外包、調貨….的方式的配合處理。(4)分批交貨或延期交貨等交貨方式與客戶協調。一.建立彈性的產銷管理制度90接單原則:1.顧客分級。重要客戶的訂單優先受理。2.排程原則(1)由后(交貨日)往前逆推來排定生產排程。(2)產銷平衡(訂單負荷與產能配合)

91插單原則:1.周排程的前3天不予插單(即排程固定不變動)→天數決定于物料調整調動的最短天數。2.顧客分級顧客區分為A、B、C、D四級，(1)C、D級客戶不予插單。(2)A級客戶插單，先拉下D級客戶的訂單，如無，則拉C級客戶的訂單，依此類推。921.會議召開:初期每周召開一次，若異常情形少又能事發時

相互協調處理完成，則可考慮每2周召開一次。2.參加人員:(1)主席:生產副總(2)召集人:計劃單位主管(3)業務