目錄一、人力資源柔性管理的涵義 4二、實施柔性管理的必要性 4三、福建煤電公司人力資源管理現狀 5（一）公司簡介 5（二）人力資源管理存在的問題及分析 61、人力資源配置不合理 62、一線員工流失率較高 73、招聘工作，選人機制不科學 74、薪酬分配不合理 75、績效考核體系與激勵機制的不完善 86、培訓工作不到位 9四、福建煤電通過人力資源柔性管理的改變 9（一）組織結構的柔性化 9（二）人力資源規劃的柔性化 10（三）工作設計的柔性化 11（四）人員招聘與配置的柔性化 12（五）員工培訓的柔性化 13（六）績效管理與激勵措施的柔性化 15（七）薪酬體系的柔性化 16（八）企業文化的柔性化 17五、人力資源柔性管理的思考 18參考文獻 20致謝 21TOC\o"1-2"\h\z\u論福建煤電公司人力資源柔性化管理摘要:人力資源管理是現代企業管理的核心，伴隨著經濟全球化和知識經濟的到來，傳統的剛性管理模式已經嚴重制約著企業人力資源管理的創新性和主動性，企業人力資源只有實施柔性管理才能適應當今的競爭環境。通過分析福建煤電股份有限（以下簡稱福建煤電公司）公司在人力資源管理過程中存在的問題，并從人力資源規劃、工作設計、人員招聘與配置、培訓職能、績效考核、薪酬體系及企業文化等方面來闡述構建人力資源柔性管理體系，對其人力資源柔性管理作進一步的研究和探討。關鍵詞:人力資源柔性管理煤電公司一、人力資源柔性管理的涵義“柔性”一詞起源于英語“Flexibility”,在《韋氏大詞典》中，被定于為能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。在漢語中的詞意為揉屈性，柔韌性，可曲性，彈性，適應性，機動性，原本指物質的一種物理特性，后引申到人，包括人的行為、思想，再擴展到管理領域。管理學上關于“柔性”定義是指“對變化的反應、處理和適應”，即應變能力。柔性管理是一種以人為中心的人性化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非強制性措施，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺行動中。它依靠人的心理過程，依賴于從每個員工內心深處激發的主動性、內在潛力和創造精神，依據企業的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化管理，因此具有明顯的內在認同感和驅動性，實際工作中表現出積極的創造性。人力資源管理的柔性化也就是在人力資源管理的過程中要體現出“和諧、融洽、協作、靈活、敏捷、韌性”等柔性特征。人力資源柔性管理不再是依賴固定的組織結構、穩定的規章制度進行管理，而是隨著時間、外部環境等客觀條件的變化而變化，是一種反應敏捷、靈活多變的嶄新的人力資源管理模式。二、實施柔性管理的必要性福建煤電公司作為一家煤礦企業，其生產方式比較特殊，管理員工也要有其特殊的方式。傳統的管理方式已經不適應管理整個公司，人力資源管理也是如此，人力資源管理作為現代企業管理的核心，人力資源管理的成敗直接影響到企業整體管理水平以及公司的可持續發展。柔性管理作為新技術革命時代企業管理的發展趨勢，正日益成為企業管理的新特色和主流。福建煤電公司要獲得持續的競爭優勢，必須采取人性化的柔性管理。人力資源柔性管理是新經濟時代管理的產物，是在知識成為生產力發展的第一要素的條件下，為調動人的主動性、積極性和創造性和創造人的自由全面發展而建立相應的柔性組織結構、柔性人員流動渠道、柔性的培訓考核方式、柔性的激勵機制和柔性的企業文化等人力資源管理方法。福建煤電公司面對上述各種人力資源管理過程中存在的問題，實施人力資源柔性化策略管理顯得尤為重要。人力資源柔性管理是提高企業凝聚力的重要手段，提高企業應變能力的有效途徑，提升企業競爭力的必然選擇。通過構建人力資源柔性管理體系，提高福建煤電公司整體管理水平，為企業的持續快速發展提供管理體制上的保障。三、福建煤電公司人力資源管理現狀（一）公司簡介福建煤電股分有限公司是經福建省人民政府批準，于2003年元月由原福建省龍巖礦務局、永定礦務局、蘇邦煤礦等省屬國有局礦合并組建的福建省紅炭山礦業有限責任公司改制重組后設立的國有控股大型企業，是福建煤炭集團的骨干企業之一。公司主營無煙煤產銷和電力投資，煤炭生產規模占福建煤炭集團總規模的百分之五十左右，是省內最大的煤炭生產、加工和經營企業。（二）人力資源管理存在的問題及分析福建煤電公司現有13對生產礦井、9個原煤輔助單位，員工7000多人。福建煤電公司總部人力資源部負責整個公司的人力資源管理工作，由于公司總部與基層礦井和原煤輔助單位是實行分級管理，所以人力資源管理工作在從上而下貫徹落實過程中存在問題。福建煤電公司屬于國有煤礦企業，人力資源的開發與管理起步晚，領導重視程度不夠，強有力的激勵入競爭機制尚未真正形成，還停留在傳統的人事管理，人本管理的思想還未樹牢，企業職工及人才結構不合理。人才流失、人力資源浪費及培訓效果差等問題也時有發生，嚴重阻礙了企業的發展。在人力資源管理過程中主要存在以下問題：1、人力資源配置不合理福建煤電公司的人力資源配置狀況是：一線緊，二線松，三線庸。即：井下一線崗位，苦、臟、累、險崗位缺員，輔助崗位、地面崗位、機關崗位超員。在勞動力資源方面，綜合素質普遍不高，尤其是井下一線作業的工人。個人與崗位不匹配由于缺少科學的工作分析和人才測評手段，使得工作職責、任務及崗位對人員的要求不清楚，同時，對員工不能從其知識、技能、能力、個性等方面進行全面整體的把握，使得很難達到個人與崗位的匹配。2、一線員工流失率較高福建煤電公司的井下一線崗位的員工流失率普遍較高，首先，是由于井下作業工作性質決定的，井下作業安全性差、又苦又臟且發生職業病的可能性較高；其次，一線員工認為自己做出的貢獻與企業給自己的待遇不對稱；再次，企業對井下作業員工的保障不夠到位，缺乏有效的激勵。福建煤電公司是國有煤礦企業在保障井下一線作業人員安全方面雖然有著嚴格的標準，但是大部分煤礦地處偏僻地區，遠離城市，社會環境、教育環境、居住環境、人文環境與城市差別較大，員工對下一代子女的培養、教育和發展較為擔心。從而導致了一線員工流失率相對較高。3、招聘工作，選人機制不科學福建煤電公司作業國有企業，所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平、公正，擇優錄用。再者就是受歷史因素影響，20世紀70年代時候國家盛行采礦運動，許多一家三代都是在礦井工作，這就導致在選拔人才的時候可能會存在近親繁殖、子承父業等現象。在一定程度上導致選人機制不科學，不能做到崗得其人，人盡其才。4、薪酬分配不合理福建煤電公司作為一家國有企業，職工收入分配之間的差距較小，分配的模式也較為單一，公司內還在一定程度上存在“干多干少都一樣、技能高低差不多“的弊端。這樣會挫傷員工的積極性和創造性。福建煤電公司的薪酬的支付主要是依據崗位、職務、技能、績效等方面，公司員工的薪酬主要是由基本工資和績效工資組成，加上一些福利保險。在福建煤電公司，一線技術人員的收入和中層管理人員的收入存在一定的差距，且這種差距偏大。一線技術人員每天要處理大量的技術問題，工作繁忙，薪酬支付主要是依據崗位技能。而中層管理人員，每天處理程序式的工作，相對比較輕松，薪酬支付的主要依據是崗位職務。這種支付依據較為不科學，中層管理人員的整體工資水平高于一線技術人員。這種分配，會造成員工心理上得不平衡，影響日常工作。5、績效考核體系與激勵機制的不完善福建煤電公司的績效考核分為半年考核和年終考核，但福建煤電公司的績效考核還存在一些問題，例如，高層管理者對績效管理考核認識較為膚淺，認為績效管理是用來管理員工的工具；對考核方案的宣傳動員做的不夠到位，考評者與被考評者對考核工作的認知還不夠到位，使得考核常常流于形式；在考核方法上比較單一，缺乏及時性不夠靈活，考核方法還主要是上級領導實行季度或半年檢查制；在績效溝通方面，考評者與被考評者在考核之前與考核之后都缺乏有效的溝通，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒。在員工激勵認識上存在誤區：注重職位的提升，忽視專業技能的發揮。在福建煤電公司，目前的激勵方式主要有行政激勵、物質激勵與精神激勵。行政激勵表現為職位晉升或者調整。物質激勵包括正激勵和負激勵兩個方面，正激勵表現為工資、獎金、津貼、福利等，負激勵表現為罰款降級等。福建煤電公司每年都會舉行許多技能競賽活動，可以產生良好的激勵作用。但總體而言這種激勵機制過于簡單，它屬于短期激勵，沒有包括股權激勵、福利激勵等長期激勵方式。6、培訓工作不到位福建煤電公司存在著重使用、輕培訓的現象，對職工職業生涯發展不夠重視，使員工對自己的未來發展感到茫然、缺乏信心。員工只有在剛進入公司時會接受一段時間的培訓，包括公司的企業文化、安全生產、技術培訓等方面。在往后的工作中培訓的機會就較為少可，偶爾的進修班只有部分的員工有機會參加，并沒有普及到全體員工。例如，針對技術崗位的培訓，當公司引入新的技術和設備，公司會組織骨干員工和工程師參加培訓，再由他們教會一般的技術工人。針對一般的管理崗位培訓大多停留在知識層面的培訓，缺乏能力開發和思維技巧方面的培訓。四、福建煤電通過人力資源柔性管理的改變（一）組織結構的柔性化企業組織結構作為組織發揮作用的支柱，在對其變革時就要從滿足企業成長的要求著眼，通過變革整合企業業務流程、組織結構和企業文化來增強本企業的核心競爭力，優化企業的組織系統。從具體實踐來看，企業內要構造這么一個開放的、動態的組織結構，以適應不斷變化的組織環境。福建煤電公司經過改革組織結構趨于扁平化，但由于受到煤礦生產方式的獨特性以及受到技術水平的限制，組織結構還是過于復雜。福建煤電公司機構分為總部、基層礦井和原煤輔助單位，但是有些部門和崗位總部基層都有，例如工會和一些黨政事務性管理的崗位，這就有可能會使部門機構設置重疊、冗余、信息不暢通等問題。柔性組織結構是以市場變化、信息傳遞和以知識工作者為核心的，層次少，以網絡型的扁平化組織結構為主，提高了信息傳遞的效率和工作效率，加強了部門之間的相互溝通，提高了企業整體的反應靈敏度，從而企業能夠迅速抓住市場機會。福建煤電公司應該繼續深化組織結構的改革，提高管理者職責能力，削除官僚主義作風；利用柔性化組織管理理念，構建“團隊”型組織，增強組織群體凝聚力；減少組織縱向層級，由集權向分權過渡；適時轉變戰略，增強企業運行的柔性化，減少一些重疊崗位，降低管理成本，提高管理效率，從而使組織的能力變得柔性化，反應更加靈敏，保持公司的強有競爭力。（二）人力資源規劃的柔性化福建煤電公司的人力資源規劃還是依照以前傳統模式，還是走一步看一步，人力資源規劃缺乏方向性和目的性，人力資源規劃不能隨著外部環境的變化而及時調整。柔性人力資源規劃的宗旨是：在需要的時間，把企業所需的人力資源按規定的數量和質量,輸送給規定的部門和崗位，并能實時調控。福建煤電公司可以從以下兩個個方面來實現人力資源規劃的柔性化：1、建立人力資源需求預測模型。公司員工的供給預測就是為滿足公司對員工的需求，而對將來某個時期內，公司從其內部和外部所能得到的員工的數量和質量進行預測。福建煤電公司要根據企業外部環境與市場的變化不斷更新人才供給信息，對公司每個崗位建立對應的人才配對信息。這樣當公司出現崗位空缺的時候可以迅速從人才信息庫中找到合適的人員。2、科學制定人力資源規劃系統。首先，需要重新審視企業的戰略、流程和組織結構的設置，梳理崗位信息，進行工作分析。其次，制定規劃時，必須結合業務發展計劃和工作分析結果—職位說明書及組織操作手冊進行，切忌簡單問題復雜化；最后，還應在科學的人力資源規劃方案基礎上，進行相應的員工職業生涯規劃和培訓規劃，設計客觀的薪酬體系和績效考核體系，才能真正為企業的可持續性發展提供企業人力資源開發系統。（三）工作設計的柔性化福建煤電公司在工作崗位設計上要引進柔性化管理思想。由于公司井下工作枯燥乏味，作業人員又占公司員工的比重較大，所以在工作設計上更加要注重以人為本。柔性化工作設計要注意考慮和體現個人的意愿及價值，不斷豐富或增加員工工作內容，賦予更多的嘗試機會，來增加工作本身的刺激性和挑戰性，使員工獲得發揮聰明才智和取得個人成就的機會。在基層一線崗位員工從事同一種工作時間長了以后，其工作效率便會隨著時間遞減，產生疲勞和厭倦感，特別是像福建煤電公司這樣的煤礦企業安全生產是第一位，一定要更加注重工作設計的柔性化，防止安全事故的發生。福建煤電公司的工作設計的柔性化包括：1、一線技術員工和核心技術員工的工作設計的柔性應該包括橫向柔性和縱向柔性兩方面。橫向柔性，是指員工在同一技術水平上承擔更大范圍任務，而縱向柔性則是指企業員工能夠從事比他們原來的工作具有更高或更低技術水平的任務。福建煤電公司應該通過工作分析和工作說明書，適當增加每個崗位的工作任務和更高水平的任務，特別是對基層礦井的一線職工；也可以通過培訓和一些技術競賽來提升職工的技能水平。這樣當外部環境或企業規模發生變化時，可通過調整核心員工的工作內容和職位迅速滿足需要。只有這樣，福建煤電公司才更具有靈活性，有能力去迅速應對外部環境的變化。2、工作設計的柔性化還包括工作再設計。工作再設計包括工作輪換、工作擴大化、工作豐富化和員工參與小組等內容。工作輪換指員工在一定時間輪流承擔同一技術水平上的工作；工作擴大化指加大工作范圍，使得更多的相關工作加到現在的工作上；工作豐富化指企業通過改進工作設計，豐富工作內容，賦予更多的嘗試機會來增加工作本身的刺激性和挑戰性。例如，福建煤電公司可以通過培訓使得采掘和掘進這兩種井下作業崗位上的人員同時具備在兩個崗位上作業的技能；也可以在班組增設個小組長，小組長由班組成員輪流擔任，這樣不僅可以增加職工的工作責任感，也使得員工的工作內容更加豐富多彩。（四）人員招聘與配置的柔性化針對福建煤電公司在招聘方面存在的問題，實施人員招聘與配置的柔性化是很有必要的。人員招聘與配置的柔性化是指在人力資源招聘過程中通過多種靈活的招聘方式及選拔標準，使其崗得其人，人盡其才。1、在人員招聘方面。福建煤電公司要完善人才招聘制度，引進競爭機制，實現人盡其才、才盡其用。目前，福建煤電公司的管理者還是由上級行政部門指定任命，有些名為競爭上崗，實際上早已擬定；在招聘中各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況，人力資源部必須實施柔性的人才選拔戰略，不僅要嚴格按照規定程序和辦法，通過競爭選擇適合的人才，還必須在招聘過程中更加注重與公司整體的戰略性相結合。福建煤電公司的基層礦井一線作業工作可以和外部承包商之間進行配置，如將一部分工作轉包給一個采掘隊；這種靈活的的承包方式，可以與外部承包商建立長期的合作關系，當崗位出現空缺的時候，可以迅速的找到合適的人選來彌補崗位空缺。2、在人員配置方面。福建煤電公司一些一線核心技術人員沒有在合適的崗位充分發揮作用，浪費人力資源；有些崗位人員臃腫，不僅人工成本高，管理效率也低。面對這些問題，公司可實行柔性的人員配置。例如福建煤電公司可以采取對新招聘的人員在試用期間進行多個崗位輪換，以確定合適的工作；也可以采取科學的測試方法來確定新進入員工的特質，從而按照員工的特質來確定員工工作；還可以結合員工的職業生涯，對員工的職業生涯進行跟蹤，從而通過晉升、調整來實現崗得其人。（五）員工培訓的柔性化福建煤電公司的人力資源部的培訓職能在人力資源管理過程中沒有充分發揮應有的作用。福建煤電公司的企業性質決定了對員工的技術要求是非常高的，但是公司員工特別是技術人員的培訓還不到位，針對這一問題人力資源部必須使培訓職能柔性化，滿足新的市場環境對企業提出的要求。培訓的柔性化主要包括培訓方式、培訓內容和職業生涯規劃

1、培訓方式的轉變。煤礦企業的技術革新是非常快的，這就要求公司人力資源部要建立起電子信息的培訓系統。在電子信息培訓中，員工具有相當的自主權，可以自己選擇學習內容和講師，于公司來說，采用這種培訓方式使得員工獲得信息速度快這樣不僅提高了培訓效率，還可以在一定程度上減少培訓時間、降低成本。此外公司可以開展新老員工經驗交流會，像福建煤電公司這樣的企業員工的經驗是相當的重要，采取這種方式培訓效果較好。2、培訓內容的轉變。培訓內容將不再僅是傳統的上崗培訓、崗位知識培訓和企業文化培訓等等。福建煤電公司要更加注重培訓員工的心理素質和團隊合作精神；靈活多變的環境要求員工具備多種技能，不僅掌握自己所在崗位的技能，還要考慮到隨時可能做出的調整。在實踐中，應為員工“量身定做”多樣化的培訓課程，既考慮組織對員工的需要，又跟員工的職業生涯發展相聯系。3、員工柔性職業生涯規劃。員工柔性職業生涯規劃主要是結合員工多變的職業生涯。多變職業生涯是指由于個人的興趣、能力、價值觀及工作環境的變化而經常發生改變的職業生涯。在多變的職業生涯中，每個人的職業生涯應該是獨特的。在不同時期的認識可能有變化，這就決定了在多變的職業生涯理念下，員工職業生涯路徑將變得更為復雜、更有動態性。這就要求企業為員工提供實現職業生涯目標的環境和條件，盡可能地考慮員工的職業傾向，并在各方面給予幫助和支持，如邀請專門機構為員工進行個人職業性向測試和咨詢。員工的職業發展和職業滿足感的提高同時也會極大地促進福建煤電公司的發展。（六）績效管理與激勵措施的柔性化針對福建煤電公司績效管理與激勵措施存在的一系列問題，公司應該完善績效管理體系，采取柔性激勵措施，構建科學合理的激勵機制。福建煤電公司在績效管理過程中應該結合煤礦企業的實際，摒棄過去固有的績效管理套路，充分認識到績效考核在現代人力資源管理過程中的戰略意義。采取靈活的考核方式，在中層管理人員引入KPI和360度的考核方法，基層一線作業人員更加注重目標管理的考核方法。善于運用績效考核的結果與與員工的溝通，特別是礦井一線作業人員，由于一線作業人員素質較低對績效考核的認識不夠到位，會導致與考核人員產生矛盾，通過培訓溝通提高員工對考核工作的支持。制定柔性績效管理體系，建立以人為本的企業內部控制體系。真正做到以員工為本，把員工當作創造競爭優勢的重要來源，加大對人力資本的投資，通過員工參與管理和對員工的激勵來提高員工的積極性。在激勵方面，福建煤電公司要依據考核結果，采取柔性的激勵措施，提高員工的積極性和創造性。福建煤電公司很注重員工的激勵，無論是一線操作人員，還是中層管理人員，只要出色的完成公司的任務，公司除了給予一定的物質獎勵，還會頒發獎項，從精神上激勵。但是這種激勵措施還是停留在傳統的激勵措施上。柔性激勵措施不僅要求在激勵過程中更加注重長期激勵和股權激勵特別是對高層管理人員和核心技術人員，還要求通過對彈性工作時間和分散式工作地點等工作設計的柔性化，為員工提供寬松的工作環境以及更大的工作自由度。此外，用“角色描述”來代替“工作描述”，使員工的歸屬彈性化，采用橫向和網絡式的溝通方式，對員工的職責安排彈性化、模糊化，促進員工間的默契與合作意識。通過這種柔性激勵方式提高員工對公司的忠誠度和歸屬感。（七）薪酬體系的柔性化針對福建煤電公司在薪酬分配上一線技術人員和中層管理人員的差距過大問題以及福建煤電公司的薪酬體系存在的問題。我們可以采取柔性薪酬戰略：1、寬帶薪酬。寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。福建煤電公司應該減少薪酬等級的設置，特別是基層一線員工的薪酬等級設置，這樣員工的工資調整的范圍廣，有利于縮小收入差距體現薪酬的公平性。作為一種與組織扁平化、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬結構設計方式，寬帶薪酬能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，有利于推動良好的工作績效，避免一些員工為獲取高等級工資而選取單一的職業路徑。2、靈活的薪酬支付形式。薪酬形式可以有很多分類，如貨幣化薪酬（如現金、股票等）、非貨幣化薪酬（各項福利、各種精神激勵等），長期薪酬和短期薪酬，內在薪酬和外在薪酬等。福建煤電公司可根據不同崗位，靈活選擇不同的薪酬支付方式，例如礦井班組可采用團隊績效薪酬、班組獎勵等形式，管理層采取股權分享的形式。除了注重現金貨幣的支付外，福建煤電公司更應該注重福利的推廣，例如職工住房，可以采取補貼的形式使職工享受優惠的住房；基層礦井由于環境衛生較差，可以定期采購清洗用品統一發放及個人身體健康檢查等形式。

3、靈活的薪酬結構。指不同類型的崗位和員工的基本工資、績效工資、福利等部分在總薪酬額中所占的比重可以是不同的，以此進行差別化激勵。福建煤電公司根據公司總部管理崗位和基層單位的崗位性質，采取不同薪酬結構。管理崗位應該以基本工資和福利為主，更加注重長期激勵，基層一線崗位的工作可量化應該更加注重績效工資的激勵。4、彈性福利計劃。彈性福利計劃，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，在一定的金額限制內，員工按照自己的需求和偏好自由選擇和組合。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性、可選性。福建煤電公司除了按照國家規定的相關福利之外，對于一線礦井基層員工應該提供更多的員工子女上學及住房方面的保障。這樣不僅可以滿足員工多樣化的需要，增強其工作滿意度，還有利于企業控制成本、吸引人才、激勵員工。通過柔性薪酬體系的構建，福建煤電公司可以增加一線技術人員的吸引力，增強員工的對公司的忠誠度和歸屬感，激發各級管理人員的工作積極性和創造行，提高員工的滿意度。（八）企業文化的柔性化建立柔性管理的價值觀，鼓勵創新和寬容的柔性企業文化。企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德和價值取向的總和。企業文化的柔性越強，就越有利于柔性管理的實現。柔性的企業文化保持了已定的開放度和寬容度，鼓勵個體創新和組織學習。福建煤電公司在企業文化柔性化過程中應該做到以下三點：首先，必須建立共同愿景，使員工具有使命感。在明確團隊要達到的目標以及目標所包含的重大意義的前提下，員工才會主動相互合作。其次，企業可以和員工建立合作伙伴關系，制定靈活的薪酬方案。企業可以采用參股或風險投資等方式，使員工與企業成為具有共同利益的“風險投資人”，員工的收入直接與其努力相關，更為重要的是，這樣可以使員工具有和企業共同創業的感覺，能夠極大的滿足員工的成就感。第三，團隊的考核應該強調團隊整體目標的實現，個人表現在考核中的比重應該比較低，除非有公認的杰出員工，榮譽應該給予整個團隊，這樣可以加強團隊內部的合作氣氛和集體榮譽感。最后，應該加強員工之間的溝通和交流。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為良好的溝通是高效團隊的一個基本特征，良好的溝通能夠加強員工之間相互的理解，可以提高團隊的士氣。福建煤電公司的人力資源部門應該利用各種手段來增進團隊成員之間的交流。五、人力資源柔性管理的思考柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理。今天的企業管理，正在朝著科學化、精確化的方向發展，這實際上是一種剛性管理；而管理者或多或少都忽視了，管理也應該有其柔性的一面。在21世紀的今天，虛擬組織、柔性團隊正在成為管理的主流