第8頁共8頁2023年?組織架構學?習小結范文?___架?構（org?aniza?tiona?lstru?cture?）是指，一?個___整?體的結構。?金字塔型?結構直線?制直線制是?一種最早也?是最簡單的?___形式?。它的特點?是企業各級?行政單位從?上到下實行?垂直領導，?下屬部門只?接受一個上?級的指令，?各級主管負?責人對所屬?單位的一切?問題負責。?廠部不另設?職能機構（?可設職能人?員協助主管?人工作），?一切管理職?能基本上都?由行政主管?自己執行。?直線制__?_結構的優?點是：結構?比較簡單，?責任分明，?命令統一。?缺點是：它?要求行政負?責人通曉多?種知識和技?能，親自處?理各種業務?。這在業務?比較復雜、?企業規模比?較大的情況?下，把所有?管理職能都?集中到最高?主管一人身?上，顯然是?難以勝任的?。因此，直?線制只適用?于規模較小?，生產技術?比較簡單的?企業，對生?產技術和經?營管理比較?復雜的企業?并不適宜。?職能結構職?能制___?結構，是各?級行政單位?除主管負責?人外，還相?應地設立一?些職能機構?。如在廠長?下面設立職?能機構和人?員，協助廠?長從事職能?管理工作。?這種結構要?求行政主管?把相應的管?理職責和權?力交給相關?的職能機構?，各職能機?構就有權在?自己業務范?圍內向下級?行政單位發?號施令。因?此，下級行?政負責人除?了接受上級?行政主管人?指揮外，還?必須接受上?級各職能機?構的領導。?職能制的優?點是能適應?現代化工業?企業生產技?術比較復雜?，管理工作?比較精細的?特點；能充?分發揮職能?機構的專業?管理作用，?減輕直線領?導人員的工?作負擔.但?缺點也很明?顯：它妨礙?了必要的集?中領導和統?一指揮，形?成了多頭領?導；不利于?建立和健全?各級行政負?責人和職能?科室的責任?制，在中間?管理層往往?會出現有功?大家搶，有?過大家推的?現象；另外?，在上級行?政領導和職?能機構的指?導和命令發?生矛盾時，?下級就無所?適從，影響?工作的正常?進行，容易?造成紀律松?弛，生產管?理秩序混亂?。由于這種?___結構?形式的明顯?的缺陷，現?代企業一般?都不采用職?能制。直?線－職能制?直線－職能?制，也叫生?產區域制，?或直線參謀?制。它是在?直線制和職?能制的基礎?上，取長補?短，吸取這?兩種形式的?優點而建立?起來的。目?前，我們絕?大多數企業?都采用這種?___結構?形式。這種?___結構?形式是把企?業管理機構?和人員分為?兩類，一類?是直線領導?機構和人員?，按命令統?一原則對各?級___行?使指揮權；?另一類是職?能機構和人?員，按專業?化原則，從?事___的?各項職能管?理工作。直?線領導機構?和人員在自?己的職責范?圍內有一定?__決定權?和對所屬下?級的指揮?權，并對自?己部門的工?作負全部責?任。而職能?機構和人員?，則是直線?指揮人員的?參謀，不能?對直接部門?發號施令，?只能進行業?務指導。直?線－職能制?的優點是：?既保證了企?業管理體系?的集中統一?，又可以在?各級行政負?責人的領導?下，充分發?揮各專業管?理機構的作?用。其缺點?是：職能部?門之間的協?作和配合性?較差，職能?部門的許多?工作要直接?向上層領導?報告請示才?能處理，這?一方面加重?了上層領導?的工作負擔?；另一方面?也造成辦事?效率低。為?了克服這些?缺點，可以?設立各種綜?合委員會，?或建立各種?會議制度，?以協調各方?面的工作，?起到溝通作?用，幫助高?層領導出謀?劃策。事業?部制事業部?制最早是由?美國通用汽?___司總?裁斯隆于_?__年提出?的，故有“?斯隆模型”?之稱，也叫?“聯邦分權?化”，是一?種高度（層?）___下?的分權管理?體制。它適?用于規模龐?大，品種繁?多，技術復?雜的大型企?業，是國外?較大的聯合?公司所采用?的一種__?_形式，近?幾年我國一?些大型企業?集團或公司?也引進了這?種___結?構形式。事?業部制是分?級管理、分?級核算、自?負盈虧的一?種形式，即?一個公司按?地區或按產?品類別分成?若干個事業?部，從產品?的設計，原?料采購，成?本核算，產?品制造，一?直到產品銷?售，均由事?業部及所屬?工廠負責，?實行單獨核?算，獨立經?營，公司總?部只保留人?事決策，預?算控制和監?督大權，并?通過利潤等?指標對事業?部進行控制?。也有的事?業部只負責?指揮和__?_生產，不?負責采購和?銷售，實行?生產和供銷?分立，但這?種事業部正?在被產品事?業部所取代?。還有的事?業部則按區?域來劃分。?模擬分權制?這是一種介?于直線職能?制和事業部?制之間的結?構形式。許?多大型企業?，如連續生?產的鋼鐵、?化工企業由?于產品品種?或生產工藝?過程所限，?難以分解成?幾個獨立的?事業部。又?由于企業的?規模龐大，?以致高層管?理者感到采?用其他__?_形態都不?容易管理，?這時就出現?了模擬分權?___結構?形式。所謂?模擬，就是?要模擬事業?部制的獨立?經營，單獨?核算，而不?是真正的事?業部，實際?上是一個個?“生產單位?”。這些生?產單位有自?己的職能機?構，享有盡?可能大的自?主權，負有?“模擬性”?的盈虧責任?，目的是要?調動他們的?生產經營積?極性，達到?改善企業生?產經營管理?的目的。需?要指出的是?，各生產單?位由于生產?上的連續性?，很難將它?們截然分開?，就以連續?生產的石油?化工為例，?甲單位生產?出來的"產?品"直接就?成為乙生產?單位的原料?，這當中無?需停頓和中?轉。因此，?它們之間的?經濟核算，?只能依據企?業內部的價?格，而不是?市場價格，?也就是說這?些生產單位?沒有自己獨?立的外部市?場，這也?是與事業部?的差別所在?。模擬分權?制的優點除?了調動各生?產單位的積?極性外，就?是解決企業?規模過大不?易管理的問?題。高層管?理人員將部?分權力分給?生產單位，?減少了自己?的行政事務?，從而把精?力集中到戰?略問題上來?。其缺點是?，不易為模?擬的生產單?位明確任務?，造成考核?上的困難；?各生產單位?領導人不易?了解企業的?全貌，在信?息溝通和決?策權力方面?也存在著明?顯的缺陷。?矩陣制在_?__結構上?，把既有按?職能劃分的?垂直領導系?統，又有按?產品（項目?）劃分的橫?向領導關系?的結構，稱?為矩陣__?_結構。矩?陣制___?是為了改進?直線職能制?橫向聯系差?，缺乏彈性?的缺點而形?成的一種_?__形式。?它的特點表?現在圍繞某?項專門任務?成立跨職能?部門的專門?機構上，例?如組成一個?專門的產品?（項目）小?組去從事新?產品開發工?作，在研究?、設計、試?驗、制造各?個不同階段?，由有關部?門派人參加?，力圖做到?條塊結合，?以協調有關?部門的活動?，保證任務?的完成。這?種___結?構形式是固?定的，人員?卻是變動的?，需要誰，?誰就來，任?務完成后就?可以離開。?項目小組和?負責人也是?臨時___?和委任的。?任務完成后?就解散，有?關人員回原?單位工作。?因此，這種?___結構?非常適用于?橫向協作和?攻關項目。?矩陣結構的?優點是：機?動、靈活，?可隨項目的?開發與結束?進行___?或解散；由?于這種結構?是根據項目?___的，?任務清楚，?目的明確，?各方面有專?長的人都是?有備而來。?因此在新的?工作小組里?，能溝通、?融合，能把?自己的工作?同整體工作?聯系在一起?，為攻克難?關，解決問?題而獻計獻?策，由于從?各方面抽調?來的人員有?信任感、榮?譽感，使他?們增加了責?任感，激發?了工作熱情?，促進了項?目的實現；?它還加強了?不同部門之?間的配合和?信息交流，?克服了直線?職能結構中?各部門互相?脫節的現象?。矩陣結構?的缺點是：?項目負責人?的責任大于?權力，因為?參加項目的?人員都來自?不同部門，?隸屬關系仍?在原單位，?只是為"會?戰"而來，?所以項目負?責人對他們?管理困難，?沒有足夠的?激勵手段與?懲治手段，?這種人員上?的雙重管理?是矩陣結構?的先天缺陷?；由于項目?組成人員來?自各個職能?部門，當任?務完成以后?，仍要回原?單位，因而?容易產生臨?時觀念，對?工作有一定?影響。矩陣?結構適用于?一些重大攻?關項目。企?業可用來完?成涉及面廣?的、臨時性?的、復雜的?重大工程項?目或管理改?革任務。特?別適用于以?開發與實驗?為主的單位?，例如科學?研究，尤其?是應用性研?究單位等。?扁平式結?構由彼得?圣吉五項修?煉的基礎上?，通過大量?的個人學_?__別是團?隊學習，形?成的一種能?夠認識環境?、適應環境?、進而能夠?能動的作用?于環境的有?效___。?也可以說是?通過培養彌?漫于整個_?__的學習?氣氛，充分?發揮員工的?創造性思維?能力而建立?起來的一種?有機的、高?度柔性的、?扁平的、符?合人性的、?能持續發展?的___。?學習型__?_為扁平化?的圓錐型_?__結構，?金字塔式的?棱角和等級?沒有了，管?理者與被管?理者的界限?變得不再清?晰，權力分?層和等級差?別的弱化，?使個人或部?門在一定程?度上有了相?對自由的空?間，能有效?地解決企業?內部溝通的?問題，因而?學習型__?_使企業面?對市場的變?化，不再是?機械的和僵?化的，而是?“動”了起?來。不過，?隨著全球經?濟一體化和?社會分工的?趨勢化，扁?平化___?也會遇到越?來越多的問?題，在不斷?的分析問題?、解決問題?的過程當中?，學習型_?__“學習?”的本質對?人的要求將?越來越高。?智慧型結?構也稱為?c管理模式?。《c管理?模式》的理?論價值：許?多初讀《c?管理模式》?的專家和學?者則認為，?c管理模式?立足道、儒?、法的中國?傳統文化，?將西方現代?企業管理學?與中國國學?及中醫智慧?融于一體，?其理論結合?人的身體機?能，提出了?“天人合一?”、“道法?自然”的經?營理念和管?理哲學。《?c管理模式?》的政治價?值：___?年以來，全?球金融風暴?持續蔓延，?一大批歐美?企業紛紛陷?入破產倒閉?的危機，與?此同時，國?內企業也愈?加感受到全?球性經濟蕭?條帶來的股?股寒意。在?此輪國際經?濟危機中，?一些我們曾?經耳熟能詳?、___的?全球知名企?業，在一夜?之間如巨人?般轟然倒下?，在劇烈的?震撼中，國?內眾多專家?、學者和企?業界紛紛對?西方現代企?業管理模式?進行了深刻?的反思。c?管理模式研?究的課題，?將引發對資?本主義完全?的自由市場?經濟的反思?，對現行企?業管理模式?的反思，并?將重新聚焦?世界對中國?特色___?市場經濟模?式的更多思?考，這正是?c模式模式?的價值所在?。___?結構圖是_?__架構的?直觀反映，?是最常見的?表現雇員、?職稱和群體?關系的一種?圖表，它形?象地反映了?___內各?機構、崗位?上下左右相?互之間的關?系。___?架構圖是從?上至下、可?自動增加垂?直方向層次?的___單?元、圖標列?表形式展現?的架構圖，?以圖形形式?直觀的表現?了___單?元之間的相?互關聯，并?可通過__?_架構圖直?接查看__?_單元的詳?細信息，還?可以查看與?___架構?關聯的職位?、人員信息?。作用?1、可以顯?示其職能的?劃分。2?、可以知道?其權責是否?適當。3?、可以看出?該人員的工?作負荷是否?過重。4?、可以看出?是否有無關?人員承擔幾?種較松散，?無關系的工?作。5、?可以看出是?否有讓有才?干的人沒有?發揮出來的?情形。6?、可以看出?有沒有讓不?勝任此項工?作的人擔任?的重要職位?。細分與?整合__?_架構圖并?不是一個固?定的格式，?關鍵是要考?慮是否符合?公司發展戰?略的需要，?___架構?的功能是為?了實現戰略?效果而將相?關工作進行?劃分，因此?要根據企業?具體情況制?定具體的個?性___架?構圖。[_?__]企業?要根據具體?情況（如部?門的劃分、?部門人員職?能的劃分）?制定具體的?、整體的、?個性的__?_架構圖，?各個部門也?要制定部門?的、具體的?、細分的_?__架構圖?。例如，營?銷中心。如?果一家企業?的營銷中心?包括：市場?部、企劃部?、銷售部、?單證部，那?么本企業的?營銷中心的?___架構?圖可以制定?為：首先?要衡量公司?的___架?構現在是什?么狀況，你?可以看一下?你們公司各?部門在哪一?個位置。我?們缺乏什么?職能，這是?我們考慮宏?觀___架?構的出發點?，這個__?_架構來源?企業的戰略?，宏觀流程?和___架?構。很多企?業在變革時?，人力資源?需要參與。?任何一個_?__架構要?反映匯報關?系，要反映?每個框是一?個職位，而?不是部門。?一是要明確?反映出崗位?和崗位間的?關系，二是?要反映出崗?位和崗位是?如何組合的?，是如何組?成團隊的；?三是要這個?圖上看出大?概的層級的?關系，分為?幾個層面。?有非常多的?人輕視這樣?的___架?構。·功能?型___架?構最普遍的?是職能型或?者說是功能?型___架?構，在__?_架構或者?團隊建設最?容易接收。?這樣的架構?里，成功者?是需要專長?的人，對自?己的工作了?解深入，讓?做什么就做?得非常好。?其實這就是?崗位設計的?意義一一通?過不同的組?合方式，讓?員工有更好?的工作效率?。但這個_?__架構更?強調個人干?個人的事情?，缺點是導?致層級太多?。·以產品?