會計學1構建大運營體系名門地產2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構建以運營為中心的運營管控型組織體系調整總部與項目的管控關系完善計劃管理與績效改進工作做好關鍵節點的過程控制

第1頁/共33頁什么是運營管理？從本質上講，運營管理就是在一定資源條件下，“為達成項目目標而采取的各種管理手段”。房地產項目目標（財務、客戶、運營、能力等目標）人+錢+土地運營管理帶來的疑問運營管理管什么？誰來管？如何選擇合適的運營管控模式？…

…

第2頁/共33頁房地產項目開發流程特點：三多（多專業——多階段——多關鍵活動房地產項目的特點：周期：項目運作時間長繁雜性：內外部接口多方式：并行、交叉運作多對象：以人為主，變數多結果：一次性，遺憾多很多房地產公司在咨詢公司的幫助下開始擴充分完善運營管理職能，以應對項目管理過程中出現的一系列問題資源整合的復雜性老板對所辦企業的特定文化性要求不能一蹴而就滿足企業階段性發展的要求

第3頁/共33頁華遠—2006運營職能

組織管理計劃管理資本運作與管理商業經營管理

流程管理信息化管理首創—2005運營職能

項目經營計劃管理項目實施監察管理合作供應商管理業務流程管理信息化管理世茂—2006運營職能

綜合計劃管理部門績效評估流程管理公司制度管理華潤—2007運營職能）

戰略管理

項目計劃運營管理客戶滿意度管理銷售定價管理所有的運營管理都是從計劃管理開始的

第4頁/共33頁體系管理

負責組織集團層面的營運類會議的召開，并向參會人員報告項目開發運行情況；針對集團項目運營過程情況和特點，整合（集團、城市公司）資源支持和協調，推動項目開發計劃、任務的完成；負責組織對集團公司所屬項目進行聯合檢查，并督促檢查問題的落實；建立運營報告體系，定期撰寫集團公司的運營報告并有針對性地發布（運營狀況、運營問題、運營風險、面臨機會及重大事項的處理情況等內容）；建立并完善運營風險監控體系，發現的運營風險，提出應對方案及措施，供集團領導參考決策；負責組織項目后評估，收集匯總項目總結報告；負責階段成果的管理。計劃管理

負責根據集團發展戰略組織編制集團三年度經營計劃，審核下屬公司的三年經營計劃、年度經營計劃；負責組織匯編集團年度經營計劃，并對計劃的執行情況進行監控、檢查和考核；負責組織項目總體計劃的編制；負責檢查、協調項目總體開發計劃的執行和考核；負責審核下屬公司的項目總體開發計劃及計劃關鍵節點變更；負責集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行情況的監控、檢查和運營協調；負責對集團各部門及下屬公司月度、年度計劃執行進度狀況的考核，參與集團績效考評會。流程管理

負責建立集團公司完善的管控體系及制度流程，并根據集團公司變革需要進行修訂；負責管理體系的建立與運行維護工作，指導集團各部門及下屬公司的流程體系建立工作；負責檢查和監督管理體系文件的執行情況，組織流程的優化工作。決策信息管理

負責集團公司重要會議的籌備和組織，撰寫相關會議紀要并對決議事項進行督辦；負責組織集團的信息傳遞及相關傳簽管理工作；負責集團公司各類行政文件的擬制、審核、行文、機要流轉、文件登記、處理、存檔和上呈及下發等工作。IT與成果管理

集團整體信息平臺的技術性規劃與實施、負責階段性成果管理及其知識轉化應用；集團/各城市/各項目辦公網絡和計算機的技術性維護與管；負責辦公自動化電子設備和網絡通信設施及配套易耗品的采購；負責公司信息安全和信息權限設定。

近兩年大中型地產企業運營管理第5頁/共33頁通過“以始為終”的管理手段，管理好影響項目開發、經營目標實現的各要素設定項目基準開發、經營目標運營管理管理范疇管理措施管理目標項目投資決策及收益跟蹤參與投資決策，實施全過程項目收益跟蹤科學決策，降低投資風險；項目收益控制項目成果管理項目各階段的成果管理+項目后評估成果降低運營風險，提升項目質量進度計劃管理項目計劃、管理計劃的管理協調提升項目運營效率運營決策管理會議管理（項目例會、評審會、運營例會等）提高決策效率目標成本管理目標成本、動態成本的跟蹤與分析成本目標的動態即時控制資金、預算管理預算的編制及滾動控制防范資金風險，提高資金使用效率實現預定項目基準開發、經營目標

我們期待的運營管理管什么？第6頁/共33頁運營管理職能設置

根據企業的管理需求有三個發展階段計劃管理型運營管控型專業管理型

計劃管理計劃管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理計劃管理運營績效管理關鍵決策管理流程管理階段成果管理關鍵決策管理信息與知識管理投資決策管理目標成本管理資金預算管理

三種類型的選擇與企業發展和管理能力有關第7頁/共33頁

第四階段多城市下多項目、區域化管理（這時候，城市公司的數量已經超出了集團總部的管理幅度，需要將地緣靠近的城市劃成片區并成立區域總部進行區域化管理）第三階段多城市下多項目管理第二階段同城市下多項目管理第一階段單項目管理

運營管理工程計劃管理運營計劃管理（營銷、技術等歸入運營線）大運營體系（核心是運營管理）統一調度跨部門統籌第8頁/共33頁名門地產2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構建以運營為中心的運營管控型組織體系調整總部與項目的管控關系完善計劃管理與績效改進工作做好關鍵節點的過程控制

第9頁/共33頁為什么要建立大運營體系跨城市、多項目管理的需要

f（c城市+p項目）=MO第10頁/共33頁為什么要建立大運營體系股東對公司經營效率的期望

過去？團隊成員？不改變原來的運營管理方式、方法，是絕不可能實現的。

A有效溝通問題

B同城資源整合

C流程臃腫和流程阻塞

D令行禁止

E與公司博弈

8個月開盤同時還要解決5個問題{第11頁/共33頁為什么要建立大運營體系公司向百億企業邁進的需要

有沒有好項目、持續發展的土地儲備能否整合到足夠支撐發展的資金運營的能力能不能吃得下、形成品牌的影響力瓶頸

所以說，運營問題不僅僅是攻堅克難的事，更是事關全局。第12頁/共33頁名門地產2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構建以運營為中心的運營管控型組織體系調整總部與項目的管控關系完善計劃管理與績效改進工作做好關鍵節點的過程控制

第13頁/共33頁構建運營管控型組織體系

總裁運營中心四個中心之間協作為主、分工為輔執行總裁技術中心運營中心不僅僅是計劃主導部門、更副總裁營銷中心是運營的牽頭與督辦部門成本中心技術、營銷、成本三中心不僅僅是業是業務成本部門，更是支持和服務項目運營的保障部門

大運營體系牽頭和督辦的重點是什么？是項目開發的節點，在節點面前，沒有領導、只有打工仔，完成節點才能端好這個飯碗目標賣房子賣好房子賣出效益來賣出品牌話語權來賣得讓自己更加有品位和受人尊重第14頁/共33頁構建運營管控型組織體系

公司決定

強化運營中心的綜合管理和督辦職能，將原項目管理部一分為二成為計劃管理部、項目監管部撤銷發展中心外聯部，將鄭州項目報批報建職能劃入鄭州公司強化發展中心的城市研究、土地政策研究和土地拓展職能，管理納入發展中心的各項目籌備組，負責組織推進項目落地，直至完成土地掛牌將原管理中心企劃部中的非戰略管理職能即運營流程管理、計劃管理劃入運營中心計劃管理部將河北公司所屬的準備進入運營的衡水公司（不含滄州項目）、邢臺公司劃入總部運營體系管理第15頁/共33頁構建運營管控型組織體系

以總部發展中心為核心的、各項目籌備組為主導的發展線以大運營體系為核心的、各項目開發單位為主導的運營線以總部財務中心與管理中心組成的保障線第16頁/共33頁構建運營管控型組織體系

大運營體系工作方式

與總裁辦公會、月度會共同構成運營會議的決策機制，但調度會側重于具體問題的督導。對于新開發的洛陽項目、商丘項目、綠博園項目將作為上半年調度的重點，原則上項目提出的問題，解決方案不能超過24小時。

運營調度會運營通知

對于需要作出決定的事項、需要項目糾正的事項、需要表彰或批評的事項，大運營體系直接發出指令，而且2號文件規定運營通知中的決定事項，不再另行履行OA流程。文件還要求各單位、各部門，對于公司下達的運營通知必須無條件執行，任何人不得以任何理由干擾或中止。12第17頁/共33頁構建運營管控型組織體系

大運營體系工作方式

項目管理（PM）技術從技術層面——項目范圍管理；項目計劃管理（工作分解結構、進度表、采購與合約管理、生命周期計劃）；項目控制管理（風險管理、監督與評估、結構管理）；項目干系人管理（供方、客戶、政府資源）。從組織層面——項目總必須也只能在整個組織內通過關系關系管理和流程管理而去完成項目，幾乎沒有項目總能單獨完成的事情、必須依賴他人的支持與合作。總裁項目成員職能中心項目總大運營體系以營銷為目標以客戶為導向強節點強矩陣第18頁/共33頁名門地產2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構建以運營為中心的運營管控型組織體系調整總部與項目的管控關系完善計劃管理與績效改進工作做好關鍵節點的過程控制

第19頁/共33頁調整總部與項目的管控關系

區域公司城市公司項目公司第20頁/共33頁調整總部與項目的管控關系

按照區域公司、城市公司、項目公司三種類型，逐步構建和完善總部與項目的管控關系。要求在現階段做好三件事：

河北公司在運營項目沒有達到一定規模前,其職能暫定為河北區域內的土地拓展、項目落地和員工關系管理，由總部發展中心指導協調。待河北區域進入運營階段的項目達到一定規模后,河北公司再行恢復為管控職能完整的區域公司,區域公司的職能另行確定

依據現有項目的管理規模、城市戰略地位和市場發育情況，實時組建城市公司。在城市公司輻射范圍內，因項目報建需要設立的項目公司，只作為對外使用，應按照項目歸屬地，統由城市公司管轄。城市公司的職能，應在項目公司職能基礎上，重點強化報批報建、運營管理、營銷管理工作，所轄項目的內部不再單設部門，項目負責人歸屬城市公司領導

項目公司是地產運營的基本單元，由總部運營中心指導協調。原則上，修詳規前的工作主體是總部；修詳規后的工作由總部與項目公司共同完成，其中施工圖后的工作和營銷執行類的工作主體是項目公司。對于不具備銷售管理能力的項目公司，由總部營銷中心主責銷售工作123第21頁/共33頁調整總部與項目的管控關系

考慮到權責界面的規范性調整，還需要一定時間。為不影響大運營體系的效率，公司要求總部各部門應按照2號文件管控關系圖示的權責界面修訂制度和流程，修訂前涉及運營事項的工作按照大運營體系指令執行。對于大運營體系無法解決的事項、提報總裁辦公會和董事長進行決策。

第22頁/共33頁調整總部與項目的管控關系

流程對比第23頁/共33頁名門地產2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構建以運營為中心的運營管控型組織體系調整總部與項目的管控關系完善計劃管理與績效改進工作做好關鍵節點的過程控制

第24頁/共33頁完善計劃管理與績效改進工作

博弈的出現，正常、也不正常。說正常，這是因為事物發展的一般規律；說不正常，是因為與公司博弈有悖于打工的基本職業操守

博弈是一個危險的執業現象第25頁/共33頁完善計劃管理與績效改進工作

增強月份計劃的綜合性和全覆蓋性城市公司應指定專人負責運營計劃工作、項目公司應由一人兼管運營計劃工作，做好運營日報和信息分析工作逐步改進績效考核的方式方法，增強核心計劃的達成率，提高總部部門對項目計劃的響應能力。自二月份起，總部部門工作計劃，在月計劃的基礎上，每周應安排周計劃并分解至每個員工，總裁辦公會和運營調度會決定事項、月計劃、周計劃匯總修正為月份考核計劃

2號文件規定第26頁/共33頁名門地產2號文件的解讀為什么要建立大運營體系構建以運營為中心的運營管控型組織體系調整總部與項目的管控關系完善計劃管理與績效改進工作做好關鍵節點的過程控制

第27頁/共33頁做好關鍵節點的過程控制

土地成交

2月

銷售開盤

10月

6

8

3

±0土地成交后的第2、3個月的兩