組織概述與基本框架工作手冊A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制、散發或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務歸還本文件。工作手冊A組織：基本框架概述新進顧問培訓教程本教程致力于回答4個問題第一部分為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進組織效率？第三部分一個助理顧問在組織工作中應扮演什么角色？第四部分助理顧問可以在什么地方發掘更多的問題？1、為什么組織同你的項目有關？2、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色4、進一步的資源5、附錄

HPO告示7S框架組織變革三角型驅動因素關鍵影響因素成功的戰略高效的組織有效的營運3/4的戰略失敗是由于組織沒有能力實施組織工作的重要性在提高發展的市場環境戰略改變的節奏日益加快持續的競爭優勢經常根植于獨特的組織能力發展的競爭對手許多企業掌握了制訂戰略的能力驅動變革仍是“被忽視的藝術”在組織事務與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來源：對公司20個MGM的調查一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司產品客戶舉例BCG時基競爭GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續改進ExxonUnitedResearch流程再造與簡化MobilDeltaPoint轉型性變革SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團隊小型的、以分析為中心的團隊——平均每個客戶團隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過程建立客戶的能力跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團隊——平均每個客戶團隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創造力、對組織的深入了解垃圾垃圾對客戶的強烈影響”進去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架檢查清單審視、詢問應用的實例1、為什么組組織同你的項項目有關？2、組織的核核心框架3、助理顧問問在組織工作作中的角色4、進一步的的資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅動因素核心框架需要怎樣的變革？客戶應如何進行變革？組織績效中存在什么差距？變革的進程中包括哪些階段？我們如何為變革的進程創造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰？高效能的組織織來自于總裁領導遠景績效簡單技能人7-S框架架戰略價值觀核心技能遠景組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設定方向形成結構自下而上的進進行動力因素績效管理溝通遠景與領導組織的基礎設設施解決問題的流流程人力發展“高效能(績績優）公司（（HPO）””的成功因素素需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創創造動力？存在哪些組織織方面的挑戰戰？由最高領導層層驅動通過不懈地追追求前瞻性的的戰略/遠景景來建立競爭激烈、以以績效驅動的的環境作為內內驅力通過簡化結構構與核心流程程來調整以世界級技能能為基礎通過完善的人人力系統來激激活組織組織績效中存在什么差距？“績優公司（（HPO）””的成功因素素由最高領導層層驅動通過不懈地追追求前瞻性的的戰略/遠景景來建立競爭激烈、以以績效驅動的的環境作為內內驅力所有關鍵領導導者都有的極極高的績效期期望高要求、“非非理性”的CEO有效的高層工工作團隊能夠透徹了解解業務的微觀觀層面執著地堅持簡簡單的、清晰晰的成功尺度度—不僅僅僅是財務的的由于“害怕失失敗”而不斷斷追求更高的的效率野心勃勃的，，如果不是雄雄心壯志的話話，很“極端端”時刻不忘成為為行業領袖堅定不移地追追求贏利與增增長核心業務矢志志不渝的守衛衛者了解行業（群群）是如何運運作的、顧客客想要什么、、競爭對手會會做什么—以以及所有這這些可能如何何變化緊張的，有時時簡直是受罪罪的工作節奏奏；時刻保持持警覺真正負起責任任——尤其是是高層積極從錯誤或或低效中學習習好的工作場所所，但不是舒舒適的處所績效稍有滑落落就會改變你你的職業生涯涯成員們感到身身為成功企業業的一分子本本身就是一種種獎勵“績優公司（（HPO）””的成功因素素（續）通過簡化結構構與核心流程程來調整以世界級技能能為基礎通過完善的人人力系統來激激活組織權威、責任、、及績效的挑挑戰的直接統統一溝通渠道簡單單而有效整個公司個單單位的內部結結構與關鍵管管理流程相似似關鍵人員工作作檢查盡量減減少安排關鍵管理理流程日程及及經常性的溝溝通許多事都做得得很好，但至至少有一種世世界水平的功功能性技能支支持其戰略重視在運作中中建設公司技技能[inthewaytheyruntheplace]公司關鍵管理理流程被看作作是真正的競競爭優勢CEO是首席席人事官清晰地關注績績效與激勵——成功的的建立財富的的長期計劃被被認為很關鍵鍵管理流程確保保領導者時刻刻注意下面2-3層中作作出關鍵貢獻獻的人員CEO領導一一年一度的員員工評審——最好的人人/團隊在最最關鍵/急需需的工作中“人員素質””是最重要的的“績優公司（（HPO）””的績效與授授權關注績效的、、自上而下驅驅動的組織績效驅動的、、授權的并自自負其責的組組織等級制的、命命令與控制導導向的的、““entitled”的組織以行動為驅動動力的、承諾諾與授權的組組織HPOs績效高平均低命令與控制承諾與授權管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績效公公司正在走這條路大多數公司BPFP&LWallace績效高平均低命令與控制承諾與授權管理路徑沿著高績效公公司的道路未能成功貫徹徹績效倫理的的公司所經歷歷的道路7-S框架架需要怎樣的變變革？客戶應如何進進行變革？變革的進程中中包括哪些階階段？我們如何為變變革的進程創創造動力？存在哪些組織織方面的挑戰戰？組織績效中存存在什么差距距？組織結構員工管理系統領導風格贏的模式關鍵工作設計的杠桿戰略價值觀核心技能遠景麥當勞贏的模模式戰略價值觀核心技能遠景遠景：成為世世界領先的連連鎖餐館貫串業務所有有方面的質量量控制卓越的選址不斷開發新產產品強有力的產品品與麥當勞形形象推廣質量服務清潔價格便利高質量一致性家庭式的環境境令人滿意的價價值改進組織績效效戰略共同價值觀核心技能遠景新的戰略修改后的價值觀新的或更強的技能改變遠景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競爭者、、經濟新技術解除管制內部變化新的期望新的領導人重新定位后貫串所有人的的重大變革關鍵工作它們是什么？？直接影響顧客客價值的崗位位。典型的，，如-設計產品品-做產品-賣產品必須掌握新技技術的位置它們在哪里？？靠近一線對比分析關鍵鍵工工作作：：店店經經理理、、連連鎖鎖零零售售商商因素素舊舊行行為為新新行行為為時間間運運用用把主主要要時時間間花花在在日日常常例例行行任任務務上上——卡卡車車卸卸貨貨、、貨貨架架碼碼貨貨、、等等等等把更更多多的的注注意意力力放放在在培培訓訓/指指導導、、評評估估/試試驗驗定定價價、、人人員員設設置置和和貨貨架架擺擺設設上上工作作目目標標確保保商商店店日日常常營營運運的的順順利利商店店的的贏贏利利能能力力及及新新的的便便利利戰戰略略的的實實施施關鍵鍵技技能能具有有職職業業道道德德的的、、盡盡責責的的基本本的的計計算算與與寫寫作作技技能能原有有的的技技能能，，再再加加上上…………-對對影影響響利利潤潤的的因因素素有有直直覺覺-領領導導質質量量標桿桿任務務完完成成情情況況財務務績績效效原有有的的標標準準加加上上格格外外重重視視…………-顧顧客客服服務務-存存貨貨管管理理-店店貌貌時間間運運用用比比例例的的對對比比分分析析關鍵鍵工工作作：：地地區區營營運運經經理理100%簡短短的的供供貨貨合合同同招聘聘SM與與藥藥劑劑師師訓練練平衡衡存存貨貨根據據電電話話信信息息行行動動盤存存案頭頭工工作作防火火監控控是是否否遵遵守守-政政策策-Planograms回答答調調查查完成成評評價價表表區域域報報告告針對對各各市市場場區區割割設設計計產產品品、、服服務務、、價價格格、、及及促促銷銷尋找找新新業業務務評估估業業務務與與顧顧客客服服務務績績效效增加加與與SM及及其其助助手手的的““一一對對一一””溝溝通通、、培培訓訓時時間間對顧顧客客服服務務、、存存貨貨管管理理等等作作面面對對面面的的培培訓訓與與激激勵勵鼓勵勵SM（（店店長長））創創新新通過過文文員員支支持持，，減減少少工工作作任任務務通過過文文員員支支持持，，減減少少工工作作任任務務目前前的的建議議的的麥當當勞勞的的組組織織設設計計杠杠桿桿贏的的模模式式關鍵鍵工工作作設計計的的杠杠桿桿組織結構員工管理系統領導風格戰略價值觀核心技能遠景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學的學位內部提拔以建立必須的經驗經常的檢查能否擴展特許權是根據是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養雇員的熱情和忠誠對如何經營有一往無前的、苛刻的態度結構構的的選選擇擇戰略略指指導導希望望的的行行為為結構構的的選選擇擇1、、整整個個組組織織的的更更高高的的一一致致性性集權權小的的控控制制跨跨度度，，眾眾多多的的層層級級職能能型型結結構構2、、快快速速適適應應變變化化的的或或復復雜雜的的環環境境，，或或更更積積極極地地回回應應市市場場分權權更少少的的總總部部員員工工扁平平的的結結構構業務務單單位位的的結結構構適適應應戰戰略略指指導導（（地地理理的的/產產品品的的/市市場場區區割割的的））3、、快快速速的的技技術術創創新新集中中化化的的技技術術員員工工，，以以追追求求知知識識的的經經濟濟性性分散散化化的的任任務務隊隊伍伍，，以以追追求求專專注注、、進進取取心心4、、削削減減成成本本只在在整整合合是是十十分分必必要要的的那那些些層層級級上上集集中中員員工工更扁扁平平的的結結構構；；很很寬寬的的控控制制跨跨度度變革革板板需要要怎怎樣樣的的變變革革？？客戶戶應應如如何何進進行行變變革革？？變革革的的進進程程中中包包括括哪哪些些階階段段？？我們們如如何何為為變變革革的的進進程程創創造造動動力力？？存在在哪哪些些組組織織方方面面的的挑挑戰戰？？組織織績績效效中中存存在在什什么么差差距距？？要建建立立的的技技能能承諾諾撬動動承承諾諾的的能能力力堅信信勇氣氣個人人能能力力組織織支支持持/阻阻礙礙首席席經經理理執執行行官官（（或或同同等等的的））將改改變變的的領領域域的的領領導導團團隊隊受影影響響的的直直到到一一線線的的員員工工*外部成分分***根據公公司情況況作適度度修改**如：：顧客、、供應商商、工會會變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內購物物的便利利承諾撬動認同同的能力力堅信信心個人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業業主”總部（15）地方（8）區域營運運經理（（125）店長及助助理（3，200）診斷店員（30，000））理性地堅堅信，但但遠離一線線現實LBO壓壓力口頭上“讓一線線干他的的活”總部官員員不明白白他要的的是什么么猶疑，但但急于相相信奮事嫉俗俗的（““又一個個計劃””）復雜的，，但有許許多天然然的支持持者次強弱中等強適當的：：準備聽聽從來自自上面的的清晰的的命令？強，但是是COO缺缺乏一線線經驗HR位置置空缺一般（Fair)次強次弱適當：多多數是訓訓練有數數的“任任務大師師”令人吃驚驚的強，，并且平平均很少支持持沒有店內內事務的的績效測測評自上而下下的“顧顧客服務務計劃””的歷史史較少支持持由于市場場細分而而產生職職能間的的對立不合適的的營運系系統“可以做做啊”風風格（不不承認弱弱點）過載：管管理跨度度=60-80沒有主次次與輕重重（分配配了不現實的的任務量量）流失率提提高：對對全面服服務來說說工時太太少了變革板——連連鎖零售售店的例例子提供在店店內購物物的便利利承諾撬動承諾諾的能能力堅信信心個人能力力組織支持持/阻礙礙最高管理理層（6）其他官員員/“業業主”總部（15）地方（8）區域營運運經理（（125）店長及助助理（3，200）店員（30，000））1、鎖定定支持4、關注注現實的的壓力2、創造造進步的的共同責責任3、建立立一個自自下而上上的成功功模型5、重組組一線的的組織變革三角角形需要怎樣樣的變革革？客戶應如如何進行行變革？？變革的進進程中包包括哪些些階段？？我們如何何為變革革的進程程創造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰？組織績效效中存在在什么差差距？人事（Staffs)2、一線線績效的的改進一個單位位一個單單位地，，團隊導導向地解解決問題題最高管理理層營運1、自上上而下地地設定方方向流程設計計、設定定目標、、溝通，等等等3、跨職職能發動動以新的突突破業績績的方式式聯系活活動與信信息GE““WORKOUT!””2、自下下而上的的績效改改進Townmeetings:2-5天的的互動式式授課“品牌名名”[Brandname]質量量流程營運：一一個單位位一個單單位的重重新設計計1、自上上而下地地設定方方向/形形成文化化任何業務務不是第第一就是是第二速度、簡簡潔、自自信Delayering最佳實踐踐研討班班3、核心心流程再再設計識別跨職職能事務務的項目目小組制作流程程圖[Processmapping]三個維度度的平衡衡是關鍵鍵要求激動人心心的遠景景顧客/股股東/員員工三位位一體清晰的業業績目標標具備業績績上的勝勝利建造必要要的知識識與技能能擴展的期期望了解不連連貫性清晰地理理解所建建立的流流程消除舊的的系統/結構流流程維度過度依賴賴造成的的潛在風風險缺乏承諾諾混淆憤世嫉俗俗力量不夠夠專注被管理層層忽視或或低估喪失了跨跨職能的的機會過分復雜雜超出了現現有的技技能與能能力5種業績績變革途途徑縱覽覽ABCDE描述結構化的的流程驅驅動的問問題解決決（服從從）分權的機機會驅動動的創新新價值驅動動的適應應性改進進跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅動的的建造/改進轉型重點點例TOP（（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時時機迫切需要要步進式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準準備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業績倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競爭爭優勢的的新基礎礎典型目標標壓縮成本本40%（強迫迫的）推進到每每個團隊隊；較典型的的，如對對質量、、成本的的高要求求持續改進進更快、更更便宜、、更好持續的競競爭優勢勢動力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應如如何進行行變革？？變革的進進程中包包括哪些些階段？？我們如何何為變革革的進程程創造動動力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰？組織績效效中存在在什么差差距？業績測量量溝通人力發展展問題解決決流程遠景與領領導組織的基基礎設施施雄心勃勃勃的、可可測量的的目標加強反饋饋結果贏的模式式贏的領導導團隊執行者驅驅動基于事實實人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行為為系統與流流程結構角色達成共識識建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵行動動PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業績測量量溝通人力發展展問題解決決流程遠景與領領導組織的基基礎設施施輸入-客戶戶計劃[Accountplans]-訓練練有數的的人輸出-價格格-份額額獲得關注注—總裁裁路演他通過workshop建造造技能通過VBSS網網絡公告告牌加強強客戶團隊隊全球客戶戶管理客戶計劃以客戶為導導向的“邊邊學邊做””計劃6個有可靠靠的杰出領領導人的多多國技能團團隊有領導地進進行試點以以獲取建議議或外購技技能成為一家10億美圓圓公司的領領導技能總裁作為資資助人[sponsor]1、為什么么組織同你你的項目有有關？2、組織的的核心框架架3、助理顧顧問在組織織工作中的的角色4、進一步步的資源5、附錄HPO告示示7S框架架組織變革三三角型驅動因素助理顧問在在“組織””項目中擔擔當的經理理角色團隊角色的的傳統觀點點EM（EngagementManager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.