北大科技園

發展規劃與融資項目此報告僅供客戶內部使用。未經本公司的書面許可，其它任何機構及個人不得擅自傳閱、引用或復制－機密－

(組織、流程、激勵機制和財務制度）報告內容組織結構調整組織結構包含的內容公司組織結構現狀及存在的問題組織結構調整原則組織結構調整建議管理流程戰略規劃流程投資決策流程高層管理人員激勵制度高層管理人員績效考核流程高層管理人員績效考核內容高層管理人員主要激勵手段財務管理制度財務管理制度設計的基本目的財務管理制度設計的基本原則財務管理制度設計的基本思路財務管理制度設計的主要內容1廣義上講，公司的組織結構包括管理結構、投資結構和治理結構，是圍繞公司戰略建立的公司戰略管理結構治理結構投資結構2管理結構反映了公司內部各單位的管理權力及責任根據對經營運作的管理權及責任而劃分的組織結構管理結構的控制是通過業務匯報線、業績考核和關鍵崗位的任免機制實現的管理組織機構是公司業務運作和戰略實施的重要保證公司業務群1業務群2業務單元3業務單元1.1業務單元2.1業務業務業務管理結構3投資結構反映了公司的資產擁有權及控制權根據法律上的資產擁有權和控制權而劃分的組織結構投資結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現的對子公司投資數額及股權比例反映了該子公司及其從事的業務在整個公司中的地位投資結構公司二級子公司1二級子公司2三級子公司三級子公司三級子公司100%52%100%100%41%4治理結構反映了公司股東、董事會及管理層之間的制衡關系根據公司所有者和經營者對公司享有的權利和負有的責任而劃分的組織結構治理結構通過建立董事會、監事會等機構協調股東與管理層的關系治理結構是在現代公司所有權和經營權分離的情況下，解決委托—代理問題的重要手段治理結構管理層股東大會董事會監事會專業委員會5以公司整體戰略為基礎，我們采用以下步驟為北大科技園建設開發有限公司建立管理結構、投資結構和治理結構公司目前的管理結構及存在的問題公司目前的投資結構與投向的業務及存在的問題目前公司法人治理結構存在的問題公司管理結構調整原則公司投資結構及業務投向調整原則公司法人治理結構調整原則如何保持公司管理結構、投資結構和治理結構的協調一致提出管理結構調整建議提出投資結構調整建議提出治理結構調整建議分析組織結構現狀及存在問題指出組織結構調整原則提出組織結構調整建議6公司管理結構的現狀資料來源：公司內部資料副總經理管理部經營部合作部孵化器部/北達燕園公司信息工程部/博雅燕園網絡公司規劃建設部財務部總經辦資本運作部合同部總建筑師總經理董事會副總工程師總會計師總會助理總經理助理監事會北大博雅投資公司北京成府敬業企業策劃服務有限公司7公司主要業務部門職責現狀北大科技園建設開發有限公司管理部經營部合作部孵化器部/北達燕園公司信息工程部/博雅燕園網絡公司規劃建設部財務部資本運作部合同部北大博雅投資公司成府敬業企業策劃公司房地產開發成府園區建設開發園區信息建設規劃投資孵化成熟、有良好發展前景的項目創業企業孵化、科技項目投資為入園企業提供管理咨詢具體工程項目的組織、管理園區信息設施建設服務與支撐體系建設對外信息洽談和合作共享客戶、資源或技能的業務資料來源：公司內部資料、訪談8公司主要職能部門職責現狀北大科技園建設開發有限公司經營部孵化器部/北達燕園公司信息工程部/博雅燕園網絡公司規劃建設部北大博雅投資公司成府敬業企業策劃公司管理部合作部合同部財務部資本運作部經營計劃制定、實施和監督房地產市場開發和經營銷售市場調研，數據統計和分析公司各部門業績考核公司文件及各項規章制度的建立、執行及監督負責組織公司人力資源的全面管理基礎設施及工作環境的管理和維護公司管理評審及內部審核招商引資合作交流政府部門聯絡企業形象建設和廣告宣傳策劃園區拓展建立健全財務制度會計核算和財務管理籌措和組織資金，監控資金使用財務預測和計劃管理必要時參與合同評審制定并監督執行公司合同管理制度參與合同談判組織合同評審項目概預算控制對外資本運作引入風險投資基金資產經營公司上市的準備工作業務部門職責資料來源：公司內部資料、訪談9公司管理結構存在的主要問題(1/2)資料來源：海問分析業務規劃不清晰，重點不明確表現主要業務分散在各業務部門、職能部門和子公司，沒有明確的業務單元概念，缺乏統一發展規劃，沒有明確的發展戰略及發展重點業務部門與職能部門劃分不清晰未對業務部門和職能部門進行明確劃分，部分職能部門承擔了業務部門的工作，如經營部既負責整個公司經營計劃制定，又參與房地產業務的開發經營銷售職能部門劃分不盡合理有關人力資源的職能分散在經營和管理兩個職能部門；有些職能部門劃分過細，可以合并；有些職能部門，如資本運作部，缺乏實質性工作10公司管理結構存在的主要問題（2/2）一些重要的職能和職能部門缺失表現缺乏戰略規劃及投資管理相應職能部門；未建立獨立的人力資源管理部門；缺乏公司內部IT支持管理部門管理層次過多，責權劃分不清組織結構圖顯示，在公司規模不大的情況下，從總經理到部門經理要經過4～5個管理層級；對高層管理人員的責任和權力劃分不清晰，考核和激勵機制缺乏存在一定的交叉管理和多頭管理職能部門和業務部門的職責存在一定的重疊，不利于業務管理和業績考核；組織結構圖顯示，孵化器業務處于多頭管理狀態資料來源：海問分析11公司目前的投資結構及投向的主要業務北京大學北大科技園建設開發有限公司北大資源集團中關村信息股份公司北大博雅投資有限公司博雅燕園網絡技術服務有限公司北京實創科技園開發建設有限公司中國技術創新有限公司北京歸谷園有限責任公司30%0.9億70%2.1億主要業務北達燕園孵化器公司3%1500萬10%1086萬0.33%100萬90%54萬80%8000萬5%500萬資料來源：內部訪談57%1414萬房地產投資投資孵化成熟、有良好前景的項目(產業投資）其它項目投資中關村地區信息工程建設孵化業務高新科技產業技術開發技術協作、轉讓和服務電子商務技術服務房地產開發和經營物業管理技術開發、轉讓和服務負責西二旗創業者家園一級土地開發中關村一級土地開發公司，從事中關村地區的一級土地開發園區信息設計規劃和經營校內部分業務經營對外信息設計規劃北大科技園建設開發園區服務12公司投資結構及業務投向存在的主要問題對外投資是否基于公司發展戰略表現公司目前有較多的對外投資，其中既有投向核心業務的，也有投向非核心業務和作為未來業務的基礎。這些投資具備一定的戰略考慮，但隨著戰略的調整，業務投向、投資額和股權比例也應相應調整對外投資資金是否到位部分投資由于資金不到位，沒有實質性效果，帶來了產權不清晰的問題對投資企業是否能有效控制由于資金不到位，公司將難以對一些子公司（包括控股子公司）實行有效控制資料來源：海問分析13公司目前的法人治理結構資料來源：公司內部資料董事會管理層監事會股東會股東北京大學（70％）北大資源集團（30％）董事會董事長：陳章良董事：蘇東波、姜玉祥、葉麗寧、鞏運明監事會監事：張永祥主要管理人員總經理：葉麗寧副總經理：張永祥總經理助理：張永宏總會計師：呂景波14公司法人治理結構存在的主要問題存在股東缺位現象表現兩大股東北京大學（應投入資本金2.1億）和北大資源集團（應投入資本金0.7億）資本金均未到位股東直接干預企業經營作為名義大股東的北京大學直接干預公司經營，規定公司不得向校外機構出讓土地，影響了公司業務的開展公司高層管理人員兼職現象普遍姓名公司職位兼職公司所兼職位葉麗寧董事，總經理北大資源集團總裁張永祥監事，副總經理北大資源集團副總裁呂景波總會計師北大資源集團總會計師黃新財務經理北大資源集團財務經理資料來源：公司內部資料、海問分析15公司組織結構的調整將遵循以下原則1.集中精力搞好主營業務，建立核心競爭能力，嚴格控制對外投資數目和金額2.對外投資應有戰略考慮，應致力于公司未來長遠發展需要3.以業務為基礎劃分組織結構，將有資源相關性或共享技能的業務歸入同一業務單元，統一管理4.減少組織中的管理層次，提高管理效率5.職能部門和業務部門劃分清晰，明確各自的權責資料來源：海問分析16公司組織結構的調整將遵循以下原則6.完善公司的組織結構，建立戰略規劃、人力資源等對公司發展至關重要的職能部門7.基于公司目前的規模，減少職能部門數量，將部分職能相近或相關的部門合并8.盡量避免交叉管理和多頭管理9.保持公司產權結構清晰，避免股東缺位現象，保證經營權和所有權分離10.建立相對獨立、相互合作、相互制衡的董事會、監事會和管理層資料來源：海問分析17業務單元是公司組織結構的關鍵組成部分典型企業結構內涵業務單元1業務單元群業務1業務2圍繞根本財務資源和產權結構構建的業務單元組合圍繞共同客戶、產品、資源、技能、地域構建的業務組合，以期實現內部合作和協同作用產品或服務的自然組合，絕大多數功能性資源(包括對競爭優勢至關重要的資源)控制在此級公司業務單元218應當圍繞業務單元構建高效的組織結構房地產建設開發創業孵化、風險投資、產業投資為入園企業提供各類服務公司、居民創業企業、高成長性企業園區企業土地資金、專業人才服務類人才項目招標、工程項目管理、房地產銷售、資金管理項目評估、投資管理獲取客戶、優質服務建設開發孵化及投資園區服務業務內容客戶資源技能建設開發、孵化及投資、園區服務這三個業務單元之間在業務內容、客戶、資源及技能方面有著較大的區別；在各業務單元內部，卻存在相當程度的共享19業務單元和公司總部的職責分工應該非常明確關鍵角色/職責注釋公司總部業務單元業務提供戰略指導培養發展經理/人才隊伍確認、發展、傳播高附加值的最佳實踐給各業務單元設定嚴格目標管理少數各業務單元共享的服務人員精干制度、流程對各業務透明為了達到業績目標積極組織(重組)業務單元通過總部與其它業務群共享最佳實踐也可以是利潤中心由相近的業務組成，以實現資源、客戶或技能共享利潤中心直接與客戶/市場打交道交付產品/服務，實現業績主要業績單位20基于公司目前的規模，公司總部可以承擔一部分各業務單元共有的職能園區規劃會計及財務管理人力資源管理內部信息系統建設和信息服務提供行政及后勤管理協調與校方及政府的關系對外宣傳，樹立公司及各業務單元形象工程招投標工程管理市場營銷銷售項目甄選項目調研、數據收集及投資建議項目實施提供項目相關服務園區服務協調基礎服務提供外包服務管理建設開發孵化及投資園區服務可以由公司總部承擔的共有職能應該由業務單元承擔的職能在業務單元規模較小的情況下，職能共享一方面可以降低公司總運營成本，提高效率，另一方面可以促進各業務單元的信息交流21公司調整后的管理結構主要由三個業務單元組成人力資源部經營部財務部總經理董事會財務總監監事會規劃投資部信息部孵化及投資業務單元建設開發業務單元園區服務業務單元總經理辦公室副總經理副總經理副總經理供討論22三個業務單元的主要業務內容園區服務業務單元建設開發業務單元孵化及投資業務單元這個業務單元是關于直接投資的業務，包含孵化器、風險投資以及產業投資三種業務位于同一種產業鏈，分享相同的資源與能力平臺，故劃歸于同一業務單元目前公司的另一個發展重點為大力開展孵化器業務，逐步開展產業投資，與知名風險投資機構建立戰略同盟。未來在條件成熟后，將業務延伸到風險投資領域這個業務單元是關于建設開發的業務，包含北大科技園區開發、其他園區開發、高校住宅以及未來可能的房地產開發業務這些業務分享相同的資源與能力平臺，故劃歸于同一業務單元目前公司的發展重點為建設開發北大科技園區，這也是目前最核心的業務，通過良好的經營管理，務必將北大科技園建設為國內一流科技園區這個業務單元是關于支持科技園區各項服務功能的業務。例如信息工程建設、人力資源服務以及一些外包服務的管理等等這些業務不是公司的核心業務，但對科技園發展有重要的支持作用，可歸于同一業務單元。這些業務將來有可能成為獨立子公司，有可能只是跟其他專業機構合作，視未來發展而定。23主要職能部門的職責范圍經營部財務部規劃投資部信息部人力資源部總經辦負責公司經營計劃的制定、組織實施和監督開展市場調研，進行數據統計與分析公司內部經營數據的收集整理協調園區招商工作洽談國內外合作參與合同談判，組織合同評審廣告宣傳策劃公司人力資源政策的規劃與調整業務單元人力資源規劃管理與指導后備干部培養計劃與執行公司職能部門的人事管理公司人力資源培訓計劃與執行公司招聘工作的執行與管理業務負責人的業績考核與評估建設并維護公司IT系統收集相關信息，建立數據庫公司與下屬公司之間信息交流平臺管理建立健全公司財務制度公司投、融資及資金預算資金管理實施會計核算和財務管理按公司經營計劃籌措資金制作會計報表子公司日常經營財務報告與分析公司發展戰略的規劃制定指導業務單元及子公司的戰略規劃公司投資項目的研究和投資方案的制訂下屬公司投資方案的審核投資過程的管理公司資本運作、資產經營的分析及評估公司業務整合非控股子公司經營監督相關部門遞交的項目建議書分析與篩選公司文件及各項規章制度的建立、執行與監督公司行政及相關事務管理來訪接待，政府部門聯絡24崗位目的領導公司整體運作，協調母子公司的發展與合作，促進公司使命，達成公司遠景及戰略目標，確保公司永續成長，為股東取得最高的經濟效益對股東及董事會負責，為投資人取得最大經濟效益，同時完成公司使命負責制定公司的總體經營方針與發展計劃，確實執行統籌管理公司母子公司的經營運作，協調彼此的發展與合作組織公司發展戰略的制定與執行配合公司發展戰略及預算計劃，確保各業務單元完成各項經營指標與財務指標領導公司整體企業形象具備相關專業知識良好的協調、組織、溝通能力出色的領導能力、決策能力及創新能力敏銳的洞察力包容的、寬闊的胸襟具有領袖魅力大學本科以上學歷十年以上相關工作經驗五年以上管理經驗總經理崗位職責說明崗位技能要求崗位職責崗位資格要求25崗位目的協助總經理管理公司整體運作，負責領導和協調經營部、人力資源部、信息部及園區服務業務單元的工作，幫助公司達成遠景及戰略目標對董事會及總經理負責，為股東取得最大經濟效益，同時完成公司使命協助總經理制定公司的總體經營方針與發展計劃，并負責實施協助總經理制定并執行公司發展戰略配合公司發展戰略及預算計劃，保證所負責職能部門及業務單元的工作順利進行，支持業務單元完成各項經營指標與財務指標具備相關專業知識良好的協調、組織、溝通能力出色的合作能力，能有力支持總經理的工作敏銳的洞察力良好的大局觀和以全局為重的觀念大學本科以上學歷十年以上相關工作經驗五年以上管理經驗副總經理崗位職責說明崗位技能要求崗位職責崗位資格要求26崗位目的協助總經理管理公司有關財務及資本運作方面的事務，統一管理公司對外投資，保證公司現金流穩定，使用財務手段幫助公司實現戰略目標對董事會及總經理負責，為股東取得最大經濟效益，同時完成公司使命協助總經理制定及實施公司的總體經營方針與發展計劃協助總經理制定并執行公司發展戰略負責制定及批準公司資本計劃及資金預算配合公司發展戰略及預算計劃，負責實施相關籌融資及投資活動，支持業務單元完成各項經營指標與財務指標具備投融資決策及資金管理相關知識良好的協調、組織、溝通能力熟悉資本市場各項法律法規擅長和銀行打交道，熟練掌握談判技巧大學本科以上學歷十年以上相關工作經驗五年以上財務管理經驗財務總監崗位職責說明崗位技能要求崗位職責崗位資格要求27負責科技園區建設開發及其他房產建設開發、銷售、經營等業務，完成公司發展北大科技園的使命，創造利潤與經營績效，幫助公司永續成長根據公司發展規劃，制定業務單元的工作規劃和發展規劃負責制定業務單元的經營方針與發展計劃，并確實執行主持業務單元下子公司的經營業務，協調彼此的發展與合作配合公司發展戰略及預算計劃，完成業務單元的各項經營指標與財務指標協調業務單元內部各部門運作，統籌管理組織園區招商事宜具備建設開發的專業知識，熟悉建設開發領域的法律、法規出色的領導、分析、創新能力敏銳的市場洞察力良好的組織協調與溝通能力大學本科以上學歷十年以上相關工作經驗五年以上管理經驗建設開發業務單元負責人（副總）崗位職責說明崗位目的崗位技能要求崗位職責崗位資格要求28負責科技孵化、風險及產業投資等投資業務的經營，協助公司完成北大科技園的使命，創造利潤與高經營績效，兼顧科技成果轉化及公司發展負責制定業務單元的經營方針與發展計劃，并確實執行主持業務單元下子公司的經營業務，協調彼此的發展與合作配合公司發展戰略及預算計劃，完成業務單元的各項經營指標與財務指標組織內部孵化、投資項目的審核會議協調業務單元內部各部門運作，統籌管理具備相關投資、財經、法律等專業知識對高科技行業知識有一定了解良好的協調、組織、溝通能力出色的領導能力、決策能力及創新能力大學本科以上學歷十年以上相關工作經驗五年以上管理經驗孵化及投資業務單元負責人（副總）崗位職責說明崗位目的崗位技能要求崗位職責崗位資格要求29公司的投資結構應該與公司戰略和業務規劃保持一致公司核心業務非核心業務戰略投資重點投資非重點投資探索性投資作為當前或幾年內的主要現金來源輔助現金來源核心業務的支持尋求未來發展機會，為公司的長遠發展做準備保持對所投資公司的控股權以實現有效的管理和控制要求保持一定的管理和控制權，但不一定通過控股的方式股權比例低不要求對所投資公司的控制從公司整體戰略層面對待所投資公司，參與所投資公司的具體管理在實現業務功能的前提下，允許外包通過小規模投資試探性進入新的業務，了解市場狀況，積累經驗需實施復雜的管理流程需精干的管理人員到各級管理層實施管理和協調構建一流的職能部門重視管理結果而非流程重視與核心業務的配合需要一流的協調能力重視業務發展潛力需要有敏銳市場感覺和富于探索精神的人才投資于核心業務相關業務，以保證技能順利轉移30公司對外投資結構的幾點建議采取等價有償方式，將博雅投資的房地產業務并入建設開發業務單元將北達燕園孵化器公司以及博雅投資除房地產以外的投資業務歸入孵化及投資業務單元，分別負責創業投資和產業投資，同時引入風險投資，形成“孵化器—風險投資—產業投資”這樣一個完整的產業環節核實公司對外投資資金到位情況，對符合公司發展戰略的投資，要保證資本金及時到位，對沒有明確目的的投資，應盡快退出博雅燕園網絡技術服務有限公司在目前業務較少的情況下，可以暫時承擔信息部的功能，但從長遠來看，作為業務的信息服務和作為職能的公司信息系統建設應當逐步分離由公司規劃投資部統一協調管理戰略投資業務保證對外投資產權清晰、目的明確、控制有效31公司對外投資調整方案北大科技園建設開發有限公司中關村信息股份公司北大博雅投資有限公司博雅燕園網絡技術服務有限公司北京實創科技園開發建設有限公司中國技術創新有限公司北京歸谷園有限責任公司主要業務北達燕園孵化器公司科技園建設有關業務房地產開發投資孵化成熟、有良好前景的項目(產業投資）其它項目投資孵化業務北大科技園區信息設計規劃和經營校內部分業務經營對外信息設計規劃中關村地區信息工程建設高新科技產業技術開發技術協作、轉讓和服務電子商務技術服務房地產開發和經營物業管理技術開發、轉讓和服務負責西二棋創業者家園一級土地開發中關村一級土地開發公司，從事中關村地區的一級土地開發園區服務業務單元建設開發業務單元孵化及投資業務單元戰略投資中的有關投資需要進一步證實和調整供討論32公司的治理結構主要由董事會、監事會和管理層組成構成部分主要職責人員組成監事會董事會管理層代表股東權益，監督管理層（但要避免直接干涉企業日常管理）協助制定并監督實施長期戰略，并批準重大決策發展、評估和激勵管理層投資方董事，內、外部董事監督和考核董事會的表現和業績，對董事會起制衡作用投資方監事，內部監事負責企業的日常運作和管理投資方選派，內、外部招聘33好的董事會是公司治理結構的關鍵資料來源：MckinseyQuarterly1997Number3美國一家著名咨詢公司與《機構投資者》的一項聯合研究發現，許多大型私營基金管理人員，特別是那些尋求長期回報的管理人員，都愿意為有良好的獨立的董事會治理的公司付出高的股價。對50位負責著大約850億美元資產的基金管理人員的調查顯示，他們愿意為良好的公司治理支付平均11％的溢價。34設計董事會應當遵循的幾項原則遵循原則目的實現手段保持董事會的獨立性便于董事會檢查、監督管理層的不正當行為；有利于更加公平公正地選擇、評估管理層保持一定數量的獨立董事，分離董事長和總經理董事應當具備豐富的經營管理或相關經驗保證董事會成員對行業和公司具有一定的了解保證董事會能為管理層提供方向性建議和指導選舉董事時考慮是否具備董事會所需的技能規模要適當保證董事會的有效運作，兼顧廣泛性和高效率保證董事會成員同高層管理團隊和股東有效溝通借鑒外部公司做法減少內部董事人數35公司董事會的職責—監督管理層而非日常管理批準公司重大決策監督管理層與股東溝通董事會自身建設監督和評估戰略規劃和年度預算審核重大投資計劃審批公司利潤分配方案和紅利方案決定公司增減注冊資金及發行公司債券方案決定公司合并、分立和解散方案決定公司內部組織結構和高層管理機構設置負責公司總經理的繼任計劃，聘任或解聘總經理根據總經理提名聘任或解聘副總經理、財務總監等高管人員評估最高管理層的業績，決定高管人員的薪酬計劃制定和維持規則(秩序)來保證公司運作符合法律和道德規范制定或修改公司章程召集股東大會，并向股東大會報告工作協調和執行股東大會決議負責與外部股東的溝通計劃董事人員的推薦董事會換屆董事會議的設定、日程和議題安排36公司治理結構建議方案監事會董事會股東大會海問分析管理層股東代表2職工代表1投資方董事3內部董事2獨立董事2供討論37董事會及監事會人員名單海問分析38報告內容組織結構調整組織結構包含的內容公司組織結構現狀及存在的問題組織結構調整原則組織結構調整建議管理流程戰略規劃流程投資決策流程高層管理人員激勵制度高層管理人員績效考核流程高層管理人員績效考核內容高層管理人員主要激勵手段財務管理制度財務管理制度設計的基本目的財務管理制度設計的基本原則財務管理制度設計的基本思路財務管理制度設計的主要內容39合理的管理流程是公司高效運作的基礎業務流程為客戶創造價值管理流程整合內部決策專業人才開發獲取客戶知識技能管理戰略聯盟/兼并/整合員工客戶公司及業務單元建設開發土地開發房屋(寫字樓及住宅）建設房屋出租出售孵化及投資科技孵化風險投資產業投資園區服務信息服務人力資源服務其他服務高級管理層建設開發業務單元孵化及投資業務單元園區服務業務單元戰略規劃投資決策經營計劃人力資源40對公司來說，戰略規劃和投資決策是最重要的管理流程目的制定公司以及各業務單元未來五年左右的戰略發展目標，包括進入哪些市場，發展哪些業務以及如何進行競爭，制定量化的經營目標、財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導各業務單元的戰略發展方向，保持業務單元發展戰略與公司總體戰略的協調一致目標工作計劃戰略規劃流程目的通過自上而下的投資計劃，把公司的大量資金投入到支持公司總體戰略和資產組合的管理流程；衡量業務單元對投入資金的使用效率，并建立權責；有效地計劃、分析、審批、執行、監管和評價項目通過自下而上的投資預算，使流程到位，系統化地保證資金投入到合適的項目中，完成公司的目標；建立支持總體預算和財務系統的體系投資決策流程投資計劃投資預算41戰略規劃流程目的制定公司以及各業務單元未來五年的戰略發展目標，包括進入哪些市場，發展哪些業務以及如何進行競爭，制定量化的經營目標、財務目標及資源需求預測公司領導通過對各業務單元戰略規劃的嚴格質詢，指導各業務單元的戰略發展方向，保持業務單元發展戰略與公司總體戰略的協調一致原則戰略規劃是公司發展宏圖的體現及細化，是對將來的展望公司總經理及業務單元負責人“擁有”各自的戰略規劃總經理及公司高層領導投入大量時間對各業務單元提出的戰略規劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性、高度及整體協調性公司戰略規劃部門提供公司高層領導和業務單元在規劃過程中的支持，而不是規劃的批準者戰略規劃必需以嚴謹的市場及競爭形勢分析為基礎戰略規劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要3.總部質詢/批準業務單元戰略規劃2業務單元/下屬公司制定部門戰略1.公司總部

制定/確認公司

戰略戰略議題分析及解決主要內容(以業務單元規劃為例)1.業務單元發展宏圖及五年戰略目標概述2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對業務單元的影響分析3.本業務單元現狀分析4.公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)5.本公司五年戰略(方案)6.公司五年財務目標預測7.配合公司戰略的主要資源需求預測8.和前一年戰略規劃的差異及總結42董事會最終批準戰略規劃業務單元/下屬公司制定部門發展戰略質詢/批準/公布戰略規劃戰略規劃程序流程戰略會議/質詢會質詢會戰略議題分析及解決公司總部制定/確認公司戰略形成公司及各業務單元戰略規劃文本發現、關注新問題；組織戰略規劃工作小組深入調查或解決重新評價公司發展宏圖向各業務單元下達公司戰略規劃；建議各業務單元應特別關注和解決的議題對各業務單元戰略規劃逐一質詢，提供方向性指導公司最高領導層進行狀況分析；發現公司戰略新問題在總裁領導下起草公司戰略規劃；匯總、收集業務單元負責人意見

參與質詢會，向公司領導提供分析及技術支持公司戰略規劃部門解決部分戰略問題質詢、修改、批準公司規劃為業務單元的戰略規劃提供必要的建議發現、關注與業務單元相關的新問題；組織深入調查或解決提供建議在業務單元有關部門的支持下，起草、制定業務單元的戰略規劃陳述本業務單元戰略規劃；進行規劃之必要修正業務單元負責人進行現狀分析；發現本業務單元戰略新問題提供技術分析支持參與質詢會議，提供領導分析及技術支持業務單元有關人員解決新問題制訂本公司的戰略發展規劃，輸入至業務單元的整體戰略規劃參與質詢會議，陳述本公司之戰略規劃業務單元下屬公司提供輸入不斷進行，雙月九月十月十一月董事會43公司總體戰略規劃主要內容主要內容1.公司發展宏圖及五年戰略目標2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對公司影響的評估今后五年公司所處的各行業的發展展望宏觀經濟和行業發展將對本公司造成的影響主要發展機會主要威脅3.本公司現狀分析各業務單元及下屬公司情況、業績及趨勢各業務單元在所處行業內的地位及優勢、弱點4.公司未來五年戰略目標公司未來五年業務重組放棄哪些產業進入哪些新業務行業各業務單元的發展側重點主要戰略舉措關、停、并、轉合資、兼并5.公司財務目標預測總收入投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預測資本投資人才7.和前一年戰略規劃的差異及總結示例44業務單元戰略規劃主要內容主要內容1.本業務單元發展宏圖及五年戰略目標2.宏觀經濟環境及行業發展分析，及對本業務單元及下屬公司影響的評估今后三內年國內、外宏觀經濟環境發展變化趨勢今后三內年行業的發展展望產品發展趨勢主要法規及經營環境變化宏觀經濟和行業發展將對本業務單元造成的影響創造的主要機會造成的主要威脅3.本業務單元現狀分析本業務單元及下屬公司近年業績及發展趨勢本業務單元及下屬公司主要競爭優勢及弱點4.業務單元及下屬公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業績分析(和自身比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰略舉措對手戰略舉措對自身的潛在威脅5.本業務單元五年戰略(方案)本業務單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6.本業務單元五年經營及財務目標預測主要增長點預測總收入市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合公司戰略的主要資源需求預測資本投資人才8.和前一年戰略規劃的差異及總結示例45年度戰略規劃質詢會–會議議程及目的會議目的：為公司年度最重要的管理會議，對各業務單元及下屬公司的戰略規劃進行質詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：議題總經理介紹公司總體戰略方向及其目標戰略規劃部門負責人介紹公司總體戰略規劃(初稿)戰略規劃部門負責人宣布會議規則各業務單元負責人呈報業務單元/下屬公司戰略規劃，接受與會人員質詢戰略規劃部門負責人總結發言，介紹修正后的公司總體戰略規劃，明確各業務單元需修改的要點及時間表總經理總結/宣布閉會時間(小時)11.54X510.5

24小時參加人員：總經理，副總經理，財務總監，公司戰略規劃、財務、人力資源部門負責人，業務單元負責人，及各業務單元下屬公司總經理(只在質詢本業務單元規劃時出席)時間：九月上旬，三天(在公司以外的會議地點，以避免干擾)46年度戰略規劃質詢會–會議規則需提前準備的材料：材料戰略規劃部門負責人下達的會議議程及規則，材料要求戰略規劃部門負責人下達的公司總體戰略規則(初稿)各業務單元戰略規劃提前量3周4~5周1周會議規則：各業務單元及下屬公司的呈報材料圖表一律用標準格式質詢及對質詢的應答要求以事實及數據為基礎質詢對事，不對人與會人員對各業務單元規劃有質詢權，總裁對修正要求有終決權會后后續活動：規劃部門負責人總結、分發會議上關于各業務單元規劃修改要求的要點，規劃完成時間表責成修改，戰略規劃部門跟蹤進度，總裁最終審批47投資決策遵循的原則以戰略為導向：項目投資應當適應公司發展戰略的需要，建立適合公司發展規劃的資本組合，要從戰略的高度控制投資的方向、規模、時機以及形式以規劃為基礎：對投資項目尤其是長期投資項目進行統一規劃，使投資決策權明確統一，從公司總體層面保持各項目間的協調一致以制度為保證：建立系統的投資計劃、投資分析、投資審批、投資過程控制以及投資效益評估制度，明確相關部門、人員的權利及責任以效益為標準：建立投資績效考核體系，以投資的經濟效益和社會效益為標準，制定相應的考核指標，并依據這些指標對投資項目進行評價48投資計劃和投資預算程序的目標把公司的大量資金投入到支持公司總體戰略和資產組合的管理流程衡量業務單元對投入資金的使用效率，并建立權責有效地計劃、分析、審批、執行、監管和評價項目使流程到位，系統化地保證資金投入到合適的項目中，完成公司的目標建立支持總體預算和財務系統的體系投資計劃投資預算49投資計劃程序流程主要活動負責人制定公司以及各業務單元未來五年的戰略發展目標，包括進入哪些市場，發展哪些業務以及如何進行競爭，制定量化的經營目標、財務目標及資源需求預測高級領導層審核/批準制定公司戰略確定資產組合及投資需求根據公司及各業務單元戰略，確定公司的資產組合放棄哪些行業進入哪些新業務領域哪些業務將是增長的重點哪些業務將保持穩定根據資產組合的不同形式，估算各種資產/業務的投資需求進行投資計劃執行資本計劃方案制定業務單元資本預算公司投資及計劃財務部門對各業務單元投資計劃的分析進行質詢/審查，并對投資項目的預期收益、風險狀況、戰略協同性進行排序確認本年度可支配資金的數額高級領導層召開投資計劃會議，最終確定投資計劃方案各業務單元根據投資計劃方案，對戰略規劃做出相應調整各業務單元制定投資預算公司計劃財務部門負責根據總體投資計劃制定總體投資預算方案各業務單元/下屬公司規劃投資部各業務單元/下屬公司規劃投資部、經營部規劃投資部總經理辦公會各業務單元/下屬公司經營部財務部經營部財務部各業務單元/下屬公司50主要活動預算流程投資預算流程理解公司目標和總體戰略規劃制定業務單元戰略，以支持公司目標開始進行初步資本分析為每個項目建立自下而上的年度預算提供經濟證明預計損益表提供對比，以證明不可自由決定的項目開支水平制定業務業務單元戰略提出投資預算計劃界定優先排序與公司總部談判評估業績定義改善方案的“需求”和“希望”估算不可自由決定項目的成本對設想進行提問進行所需資源的權衡和重新排序進行定期的回顧研究獲取經驗，改善資本管理收到“鎖定”資本計劃基于總體公司目標，收到“鎖定”分配的資本業務單元驅動預算流程51根據以下各項選擇項目樣本做業績評估戰略重要性投資規模細分項目所涉及的時間在一般規劃流程中加進業績評估部分將原來的資本申請報告與每年的數據對比，做出差異分析現金流量利稅前收入資本支出時間如果需要的話進行現場訪談讓項目小組作出澄清/解釋項目選擇回顧分析業績評估后的反饋和討論業績與激勵制度掛鉤總結評估結果最終用戶要求取得的戰略性利益有問題的地方與重大議題整體項目業績總結與業務單元和項目小組討論假設預測技巧市場與業務狀況的改變未來的改善措施需要時，作出修正業務單元與項目小組的薪酬與項目業績與公司整體的業績掛鉤資本投入后的業績評估流程52報告內容組織結構調整組織結構包含的內容公司組織結構現狀及存在的問題組織結構調整原則組織結構調整建議管理流程戰略規劃流程投資決策流程高層管理人員激勵制度高層管理人員績效考核流程高層管理人員績效考核內容高層管理人員主要激勵手段財務管理制度財務管理制度設計的基本目的財務管理制度設計的基本原則財務管理制度設計的基本思路財務管理制度設計的主要內容53公司高層管理人員是公司管理層核心部分，為公司短期業績和長期發展負責建設開發業務單元負責人（副總）規劃投資部經理財務部經理總經辦主任經營部經理人力資源部經理信息部經理總經理主管級別崗位一般員工副總經理孵化及投資業務單元負責人（副總）財務總監高層管理人員中層管理人員員工54公司高層管理人員的考核與激勵由公司董事會負責實施被考核者初次考核者調整者決定者激勵方案制定總經理董事會董事長董事長董事會副總經理財務總監業務單元負責人董事會總經理總經理董事會考核與激勵過程中各種角色的擔當者考核時間一般在每年元月的最后一個星期進行對公司高層管理人員的業績評價與考核55公司高層管理人員的績效考核包括三個部分，其中關鍵業績指標(KPI)考評是核心部分業績考評態度考評能力考評績效考核KPI考評軟指標上級評分同級評分下級評分上級評分同級評分硬指標KPI是績效考核的重點，態度和能力考評作為參考56績效考核與激勵流程時間二月制定/修訂關鍵業績指標(KPIs)簽訂業績合同二月進行績效考核實施獎勵/處罰次年元月次年二月內容根據公司總體和各業務單元的目標確認公司各個高層管理崗位上的關鍵價值驅動因素根據這些價值驅動因素，召開包括董事會和高層管理人員在內的研討會，設立關鍵業績指標(KPIs)綜合關鍵業績指標及定性的經營指標，設計/更新業績合同召開業績合同設定會，討論指標和權重，最終簽訂業績合同制作年度業績報表根據年度實際業績，對比業績合同進行財務評估開展態度及能力考評召開績效評估會議，綜合業績、態度、能力因素對高層管理人員進行評級，并結合實際情況做適當調整根據績效評估結果和業績合同得出公司高層管理人員的薪酬水平對完成/超過業績指標的高層管理人員實施激勵，對未完成業績指標的高層管理人員進行處罰57制定關鍵業績指標的“最佳做法”制定/修訂關鍵業績指標(KPIs)簽訂業績合同進行績效考核實施獎勵/處罰每個高層管理人員設定3-5個目標，指標的實現要保持一定的難度，又不能脫離實際情況制定過高的指標同業務單元的業績驅動因素和目標掛鉤用量化的措施加以體現，其中包括當年的具體目標業績成果和舉措/項目結合起來自上而下和自下而上的流程結合在一起，將高層管理人員的個人目標與公司整體目標及業務單元目標聯系起來平衡長期和短期利益(例如：短期利潤和長期資產效益)綜合資產的業績評估和人力資源的發展58關鍵業績指標的制定流程根據需要加以修改列出目前的業績衡量標準對比加以審核確定應采取的方法準備出關鍵利潤驅動因素的初步想法通過小規模選出的小組制定最初的一般的關鍵業績指標找出關鍵業務驅動因素確定關鍵業績指標列出目前的業績衡量標準/奠定基礎確定關鍵業績指標找出數據要求設定初步目標制定關鍵業績指標并請董事會加以審核確定關鍵業績指標所需的數據按需要制定消除數據差距的計劃制定關鍵業績指標的歷史時間框架設定積極的目標確定積極并且可行的目標確定可行的控制范圍找出外部參照標準與最佳做法參照比較業績確定有關關鍵業績指標數據收集的流程同董事會一起進行審核獲得他們的認同，必要時加以調整納入管理流程建立制定關鍵業績指標的機制落實到日常工作和核心管理流程中

(例如：財務預算和業績評估)59簽訂業績合同的“最佳做法”制定/修訂關鍵業績指標(KPIs)簽訂業績合同進行績效考核實施獎勵/處罰把業績合同做為高層管理人員與公司/董事會的“管理契約”，董事會依據業績合同對高層管理人員進行業績評估業績合同應綜合量化的財務目標和質化的經營目標量化的財務目標應基于各關鍵業績指標上的歷史業績和未來期望制訂業績合同做為業績評估和實施獎勵/處罰措施的重要輸入60業績評估的“最佳做法”制定/修訂關鍵業績指標(KPIs)簽訂業績合同進行績效考核實施激勵/處罰績效考核以業績考評為主，參考態度考評和能力考評評估個人業績對灌輸權責觀念和促進發展很重要業績通常是成果和競爭力的結合需要總體評估評分體系，以與個人溝通其業績表現及對公司的影響評估評分系統可以采用多種形式–但必須針對個人進行明確的信息溝通遇到意外事件對業績造成影響時，可根據實際情況適當調整業績評估結果，但必須爭得董事會同意61業績后續管理中的“最佳做法”制定/修訂關鍵業績指標(KPIs)簽訂業績合同進行業績評估實施獎勵/處罰可通過多種途徑提供獎勵/薪酬對公司高層管理人員而言，獎勵/薪酬必須能夠激勵他們作出超出一般水平的表現對業績嚴重落后于市場平均水平/公司應有表現的高層管理人員，必須加以一定的處罰因為薪酬與目標和評估緊密相聯，所有在設計評估體系的同時決定薪酬與目標的這種關系的聯系是非常重要的必須保證按照業績合同的規定以及評估結果對高層管理人員實行獎勵、處罰，使之成為一種嚴肅的制度62高層管理人員KPI—總經理KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的公司利潤達成率一年100分實際利潤/目標利潤30%達成率≥100%100分達成率每下降1%分值減少10分財務報表公司經營業績的綜合體現資本報酬率達成率一年100分實際報酬率/目標報酬率25%達成率≥100%100分達成率每下降1%分值減少10分財務報表為股東創造最大價值公司資金預算及年度業務計劃執行率（項目投資，下屬公司重組）一年100分執行率100%無不可抗力事件20%100執行率A=100%8090%≤A＜100%，7080%≤A＜90%，6070%≤A＜80%，0<70%財務報表審計報告有效預見資金占用，提高現金利用率費用指標控制率一年100分實際費用/費用額度15%控制率≤100%100分每超支1%分值減少10分費用額度與實際財務報表在保證公司正常運作前提下，有效控制費用ISO9000運行情況一年100分公司質量保證系統整體運行情況10%根據質量系統各項要求評分后加權經營報告保證公司規范運作供討論63高層管理人員KPI—副總經理KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的公司利潤達成率一年100分實際利潤/目標利潤15%達成率100%100分達成率每下降1%分值減少10分財務報表公司經營業績的綜合體現核心業務單元對職能部門及非核心業務單元滿意度一年100分20%滿意度100%100分滿意度每下降1%分值減少5分內部滿意度調查職能部門及非核心業務對核心業務的支持對外合作計劃實施率一年100分已實施合作項目/計劃合作項目25%100執行率A=100%8090%≤A＜100%，7080%≤A＜90%，6070%≤A＜80%，0<70%經營報告加強對外合作，保證園區各項服務功能信息系統建設完成率一年100分實際進度/計劃進度15%完成率100%100分達成率每下降1%分值減少5分經營報告保證公司信息系統建設費用指標超支率一年100分實際費用/費用額度15%超支率≤100%100分每超支1%分值減少10分費用額度與實際財務報表在保證公司正常運轉前提下，有效控制費用ISO9000運行情況一年100分公司質量保證系統整體運行情況10%根據質量系統各項要求評分后加權經營報告保證公司規范運作供討論64高層管理人員KPI—財務總監KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的公司利潤達成率一年100分實際利潤/目標利潤15%達成率100%100分達成率每下降1%分值減少10分財務報表公司經營業績的綜合體現投資收益達成率一年100分實際投資收益率/目標投資收益率25%達成率100%100分達成率每下降1%分值減少10分財務報表保證對外投資收益公司資金預算及年度業務計劃執行（項目投資，下屬公司重組）一年100分執行率100%無不可抗力事件20%100執行率A=100%8090%≤A＜100%，7080%≤A＜90%，6070%≤A＜80%，0<70%財務報告審計報告有效預見資金占用，提高現金利用率融資計劃實現率一年100分實際融資數額/計劃融資數額20%實現率≥100%100分每下降1%分值減少5分財務報表保證公司融資能力資金成本控制率一年100分實際資金成本/目標資金成本20%控制率≤100%100分控制率每上升1%分值減少20分財務報表控制公司資金成本供討論65高層管理人員KPI—建設開發業務單元負責人（副總）KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的利潤指標完成率一年100分實際利潤/目標利潤30%完成率≥100%100分完成率每降低1%分值減少10分財務報表業務單元經營業績的綜合體現工程進度完成率一年100分實際完成工程量/計劃完成工程量20%完成率≥100%100分完達成率每降低1%分值減少10分經營報告保證工程進度按計劃進行，防止延誤工程質量合格率一年100分達到公司、行業要求的相應標準20%合格率=100%100分合格率每下降1%分值減少20分工程驗收報告保證工程質量建設成本控制率一年100分實際成本/預算成本20%控制率≤100%100分每超支1%分值減少10分財務報表有效控制建設開發成本按預算進行費用指標控制率一年100分實際費用/費用額度10%控制率≤100%100分每超支1%分值減少10分費用額度與實際財務報表在保證業務正常運作前提下，有效控制費用供討論66高層管理人員KPI—孵化及投資業務單元負責人（副總）KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的經營指標達成率（入孵企業數，畢業企業比例）一年100分實際數額/目標數額20%達成率A=100%6090%≤A＜100%，3080%≤A＜90%，0A<80%經營報告經營目標的實現投資收益達成率一年100分實際投資收益/目標投資收益30%達成率≥100%100分達成率每下降1%分值減少10分財務報表為股東創造最大價值投資預算執行率一年100分實際投資/預算投資15%執行率＝100%100分執行率每相差1%分值減少5分財務報表保證公司投資按計劃進行費用指標控制率一年100分實際費用/費用額度15%控制率≤100%100分每超支1%分值減少10分費用額度與實際財務報表在保證業務正常運作前提下，有效控制費用業務運作流程執行率一年100分按流程運作項目/項目總數15%執行率=100%100分執行率每下降1%分值減少5分經營報告保證各項業務規范運作入孵企業滿意度達成率一年100分實際滿意度/目標滿意度5%達成率≥100%100分達成率每降低1%分值減少10分入孵企業調查確實做到為客戶創造最大附加價值，實現孵化器的目標供討論67工作態度考評示例考核內容權重得分是否注重協作，發揮團隊精神10%經營計劃的立案、實施是否有充分的準備20%是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施10%處理問題是否全面周到10%是否勇于承擔責任10%是否關心員工成長及工作效率20%是否注重對員工的培訓10%是否要求自己以身作則10%匯總100%1.工作態度考評表（由直接領導、同級及直接下屬填寫，得分從1－5共5檔，5為最好）68工作態度考評示例2.工作態度考評匯總表考評人得分考評人權重加權得分直接領導50%同級20%直接下屬30%匯總100%對應考核得分5－4.54.5－44－33－2<2級別A特別優秀B優秀C普通D需要努力E差說明以身作則、積極完成工作，是員工的楷模忠于職務、工作效率高可信賴，但仍需要積極工作希望能有較大的進步與提高考慮變動崗位3.工作態度評審表工作態度考核得分：工作態度評級：69工作能力考評示例級別明顯不足一般良好卓越對應分值<33－44-4.54.5-5凝聚力與鼓舞士氣的能力經常使用強制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從能有效地引導同事及下屬具有很強的影響力與號召力評語，包括證明其能力的例子本項得分1.工作能力考評表（由直接領導及同級填寫，得分從1－5共5檔，5為最高）70工作能力考評考評標準明顯不足一般良好卓越凝聚力與鼓舞士氣的能力經常使用強制手段使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從能有效地引導同事及下屬具有很強的影響力與號召力正確適度授權的能力授權過度或不足造成管理不善偶爾出現授權后管理不力合理授權且管理順暢授權全面精確且管理效果很好協作能力傾向獨立行事進行一般協作且適應力不強有較強的協作能力和適應能力充分與他人協作并能組織協作事務管理水平經常發生失誤和過失偶爾出現工作中有意或無意的過失了解全局并有效開展工作控制全局且工作井然有序戰略規劃能力只了解公司局部，制定的戰略規劃出現較明顯的差錯對公司情況不是熟悉，制定的規劃存在不合理方面了解公司情況及時、合理地制定公司的戰略規劃掌握公司的組織情況，能做出超前、準確的遠景規劃工作創新的能力墨守陳規，對不合理的工作流程采用保守態度對工作進行創新，但效果不明顯，甚至造成工作失誤對部分工作進行創新，簡化步驟，節約時間大膽對工作進行創新，明顯提高工作效率和組織管理水平培養后備人才的能力不考慮這方面的問題偶爾表揚下屬有的優秀表現發掘人才并為其指導發展方向善于發掘人才，并促使其才能的發揮2.常用的關鍵能力指標（不同崗位選擇使用）示例71工作能力考評3.工作能力考評表匯總示例能力考評人得分考評人權重加權得分能力權重加權匯總得分凝聚力與鼓舞士氣的能力直接領導60％同級40％正確適度授權的能力直接領導60％同級40％協作能力直接領導60％同級40％戰略規劃能力直接領導60％同級40％培養后備人才的能力直接領導60％同級40％匯總100％工作能力最終得分72不管是物質性還是非物質性獎勵，通常任何獎勵最重要的因素都是它所代表的認同和欣賞對高層管理人員來說，物質獎勵是最為常用和有效的激勵方式業績后續管理及獎懲措施存在多種形式加薪現金獎勵股票或股票期權方案對業績卓越者說“干得好”張榜公布業績結果公開獎勵放假渡假，旅行聚餐，等等提升解雇物質認同事業機會非物質獎勵獎懲和業績后續管理使人員重視合適的事情激勵人員發揮最大潛力對不稱職者進行處分降職減薪73公司高層管理人員薪酬組合模型總體薪酬組合基本工資短期激勵長期激勵目標分享資金利潤分享收益分享股票期權數額（占工資的百分比）備注數額備注數額備注數額（占工資的百分比）備注高層管理人員總經理(1)參照市場同類型公司標準，制定各崗位基本工資；(2)根據能力評估結果，對人員基本工資做小幅度調整；(3)一年后，根據新的績效考核結果，對該崗位人員工資做適當調整；(4)管理人員基本工資的20％，員工基本工資的10％截留，在年底業績考核后根據既定的目標看是否需要懲罰性扣除部分或全部80%嚴格按公司戰略規劃規定的目標設定各個崗位應達到的業績目標不封頂團隊（高管團隊或高管與部門經理組成的團隊）共同分享，團隊領導不超過40％，其他成員共享剩余部分不實行200%暫不具備實行條件副總經理80%150%財務總監80%150%業務單元負責人100%60%中層管理人員公司職能部門經理60％選擇試行，但總額不超過目標分享數額50％40%業務單元職能部門經理60％選擇試行，但總額不超過目標分享數額50％40%業務單元業務部門經理100％不實行不封頂超過任務部門按比例提成，團隊共享20%員工主管50％不實行不超過目標分享額40%一般員工20％不超過目標分享額30％組合項目組合內容崗位說明:各崗位目標分享和長期激勵的比例設置參照了高盛公司1999年度薪酬研究的有關實證資料，公司可根據實際情況進行調整。74公司高層管理人員主要獎勵來源現金利潤分享收益分享目標分享定義衡量標準適用范圍操作辦法完成既定目標后獲取預先確定的薪酬從超過預定目標的利潤中抽取一部分進行分配對業績的改善而產生的增值經濟收益分享根據戰略規劃指導下的年度預算所確立的每一個崗位的綜合業績指標會計利潤或經營利潤資產回報或投資回報其他可能的回報成本、生產率、質量原料和存貨的利用安全性、客戶滿意度等公司所有管理人員和員工總部高層管理團隊業務單元管理團隊業務開發人員、專業技術人員業績分數85以上為優秀，71-85為良好，60-70為合格，60分以下為差，60分以下的取消獲得長短期激勵資格，并扣除基本工資中截流部分只有在利潤指標超過既定目標時才可以授予根據具體崗位而定對公司高層管理人員的有效激勵有利于提高和改善公司業績，增加公司價值75報告內容組織結構調整組織結構包含的內容公司組織結構現狀及存在的問題組織結構調整原則組織結構調整建議管理流程戰略規劃流程投資決策流程高層管理人員激勵制度高層管理人員績效考核流程高層管理人員績效考核內容高層管理人員主要激勵手段財務管理制度財務管理制度設計的基本目的財務管理制度設計的基本原則財務管理制度設計的基本思路財務管理制度設計的主要內容76財務管理制度設計的基本目的提供書面政策說明，以闡明公司及其子公司在經營管理中應遵循的正式程序作為保護公司資產的內部控制機構與體系的規范和指引文件提高公司資金運作的效率和安全性，增加公司經濟效益為財務管理人員提供全面性政策文件說明77財務管理制度設計的六條原則企業財務管理與財務規律相結合的原則符合企業特點和管理要求的原則權責利相結合的原則原則性與靈活性相結合的原則穩定性與連續性相結合的原則效益性原則78財務管理制度的設計思路公司財務管理與子公司財務管理相結合，實行預算管理，統分結合，即“五統五分”。公司財務總部實行統一管理人員統一管理資金統一調度制度統一制定預算計劃統一審批監督檢查統一執行子公司享有的權利計劃內支配權職務內審批權申請、建議、表決權與營業收入掛鉤的費用開支權與利潤掛鉤的獎金分配權79財務管理制度設計的主要內容資金財務管理制度資產財務管理制度費用財務管理制度預算財務管理制度對子公司的財務管理制度財務會計報告管理制度財務分析管理制度資金管理部門資金的開戶及管理現金、銀行存款及支票的管理借款和擔保業務的管理對外付款與投資的管理信貸管理資本及資本金的管理資金的管理和檢查統一報表審批80財務管理制度設計的主要內容資金財務管理制度資產財務管理制度費用財務管理制度預算財務管理制度對子公司的