人力資源管理黎正忠sweetpear435@126.co/p>

華南農業大學公共管理學院1第七章績效考核與績效管理(二)

學習重點：一、關鍵績效指標（KPI）二、平衡計分卡（BSC）2第三節績效考核指標體系設計的方法

一、關鍵績效指標（KPI）

KeyPerformanceIndicator

通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，在職務分析的基礎上，將崗位職責的關鍵環節以定量化或行為化的方式來設計的考核指標。1.定義:2.原理:“”33.關鍵績效指標的特點

是對公司戰略目標層層分解而產生的可操作性指標，是衡量戰略執行效果的監測指針隨公司戰略的調整而調整，是能有效反映關鍵業績驅動因素的變化的衡量參數；是對業績結果中可影響部分的衡量；是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；由高層領導決定并被被考核者認同，在組織橫向和縱向上保持一致性。4.關鍵績效指標的價值是員工行為的約束機制，發揮戰略導向的牽引作用，有力推動公司戰略的執行；為業績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎；使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況；使管理人員集中精力于對業績有最大驅動力的經營活動；使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動。46.關鍵績效指標的設計來源

KPI設計來源公司戰略、業務重點及部門目標監管標準及行業經濟技術指標國際同行業公司國內主要競爭對手考核標準現有工作業績匯報系統組織機構與崗位分工發現關鍵價值驅動因素明確各崗位職責、工作重點借鑒先進經驗篩選與公司戰略及計劃密切相關的指標配合政策與競爭力分析的需要57.KPI指標體系與一般績效考核體系的區別戰略導向的KPI指標體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動努力達到實現確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現目標，人們不清楚應采取什么行動以實現目標，制定和實施戰略與一般員工無關考核目的以戰略為中心，指標體系的設計與運用都為戰略服務以控制為中心，指標體系的設計與運用是為了更好控制個人的行為指標的產生在組織內部自上而下對戰略進行層層分解而產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的指標的來源主要源于組織戰略和競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益和兼顧長期發展的原則，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，注重對過去績效的評價，指導績效改進的出發點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰略需要脫鉤收入分配體系與戰略的關系與KPI指標的值、權重相搭配，有助于推進組織戰略的實施與組織戰略的相關程度不高，但與個人績效的好壞關系密切6

5.關鍵績效指標分類

界定考核目的策劃細分舉例()類體現公司價值創造的直接財務指標全面衡量創造股東價值的能力¨

資產盈利效率¨

現金獲利能力¨

盈利水平¨投資資本回報率¨自由現金流¨利潤總額/稅息前利潤()類實現公司價值增長的重要營運結果與控制變量

衡量通過各種營運活動推動戰略目標完成的能力

¨

成本控制¨

收入管理¨質量安全環保管理¨

資產投資管理¨部門管理費用¨市場份額¨事故率¨實際資本支出與預算差異¨產量計劃完成率¨科技進步貢獻率()類實現積極健康工作環境與公司文化的人員管理指標衡量推動企業價值觀建立與人員組織競爭力的能力¨崗位聘用¨考核、培訓與培養¨薪酬福利¨員工總數¨

培訓覆蓋率¨

員工滿意度78.關鍵績效指標的設計原則：SMART（specific）（measuralbe）（attainable）（realistic/relevant）（time-bound）8二、平衡計分卡

（balancedscorecard,BSC）創建人指標構成核心構想企業必須通過創新與學習，持續改善企業內部運作過程，獲得最大化的客戶滿意，才能獲得不凡的財務收益。1992，羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓9平衡計分卡將企業戰略具體化的框架圖財務指標：為了滿足股東要求，我們應如何表現？目標、測評指標、行動內部流程：為了滿足股東和顧客，我們必須擅長什么？目標、測評指標、行動顧客滿意度：為了滿足顧客要求，我們應如何為顧客創造價值？目標、測評指標、行動學習與成長：為了持續創造價值，應如何維持改變和改進的能力？目標、測評指標、行動遠景與戰略10某電子有限公司BSC內容項目目標指標財務生存現金流量成功部門的季銷售成長及營運收益壯大市場占有率及股東權益報酬率顧客滿意度新產品新產品的銷售比例專利產品銷售比例快速供貨準時送達（依客戶的定義）合格的供應商占關鍵客戶的采購的比率，關鍵客戶的排名客戶伙伴關系合作工程數11某電子有限公司BSC（續）內容項目目標指標內部流程技術能力制造技術與競爭情形的比較優越的制造能力周期的時間、單位成本、收益設計生產力研發效率，工程效率新產品的推出實際推出進度與計劃的比較學習與成長技術領導地位開發下個超前產品的時間制造學習達到成熟的流程時間產品學習銷售達80%的產品的比例上市時間新產品的推出與競爭情形12平衡計分卡的特點：根據企業戰略要求而設計，并將其具體行動化；從財務、客戶、內部流程、學習和成長四維度來構建全面、動態的的績效評價系統；重點在于衡量()績效，而不是衡量過去績效；實現了三方面的平衡：()指標與()指標的平衡，企業()群體與()群體的平衡，()指標與()指標的平衡。13績效榜上，出色者何以“吆鴨子”P223

天宏公司總部會議室，趙總經理正認真聽取關于上年度公司績效考核執行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經過年度考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調整才能更加有效？另一個是人力資源部提出上一套人力資源管理軟件來提高統計工作效率的建議，但一套軟件能否真正起到支持績效提高的效果？天宏公司成立僅四年，為了更好地進行各級人員的評價和激勵，天宏公司在引入市場化的用人機制的同時，建立了一套績效管理制度。對于這套方案，用人力資源部經理的話說是，細化傳統的德、能、勤、績幾項指標，同時突出工作業績的一套考核辦法。其設計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內容細化延展成考量的10項指標，并把每個指標都量化出5個等級，同時定性描述等級定義，考核時只需將被考核人實際行為與描述相對應，就可按照對應成績累計相加得出考核成績。14但考核中卻發現了一個奇怪的現象：原先工作比較出色和積極的職工考核成績卻常常排在多數人后面，一些工作業績并不出色的人和錯誤很少的人卻都排在前面。還有就是一些管理干部對考核結果大排隊的方法不理解和有抵觸心理。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門都能夠很好地完成，惟一需要確定的是對于考核排序在最后的人員如何落實處罰措施，另外對于這些人降職和降薪無疑會傷害一批像他們一樣認真工作的人，但是不落實卻容易破壞考核制度的嚴肅性和連續性。另一個問題是，在本次考核中，統計成績工具比較原始，考核成績統計工作量太大，人力資源部就三個人，卻要統計總部200多人的考核成績，平均每個人有14份表格，統計，計算，平均，排序發布，最后還要和這些人分別談話，在整個考核的一個半月中，人力資源部幾乎都在做這個事情，其他事情都耽擱了。趙總經理決定親自請車輛設備部、財務部和工程部的負責人到辦公室深入了解一些實際情況。15車輛設備部李經理，財務部王經理，來到了總經理辦公室，當總經理簡要地說明了原因之后，車輛設備部李經理首先快人快語回答道：我認為本次考核方案需要盡快調整，因為它不能真實反映我們的實際工作，例如我們車輛設備部主要負責公司電力機車設備的維護管理工作，總共只有20個人，卻管理著公司總共近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們主要工作就是按計劃到基層各個點上檢查和抽查設備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規和失誤，因為任何一次失誤都是致命的，也是造成重大損失的，但是在考核業績中有允許出現“工作業績差的情況”，因此我們的考核就是合格和不合格之說，不存在分數等級多少。16財務部王經理緊接著說道：對于我們財務部門，工作基本上都是按照規范和標準來完成的，平常填報表和記賬等都要求萬無一失，這些如何體現出創新的最好