以全面預算管理為軸心，整合企業集團管理

北京工商大學會計學院院長湯谷良博士

提綱一、全面預算管理是一種全新的管理機制三、全面預算管理幾個操作層面上的問題問題的提出：企業集團管理的“主線〞？

1、集團定位與子公司治理：總部“總〞在何處？大股東與子公司“五分開〞?扁平式結構？2、戰略與規劃：“核心競爭能力〞與“開拓創新〞3.預算管理：“預算管理〞時尚與“BeyondBudgeting〞論調？4、資訊系統：“ERP〞到底干什么？“R〞與“P〞是什么？5、內部控制：內部控制理念與公司文化導向6、業績管理與薪酬制度：KPI的“K〞是什么？“I〞引導什么？一、全面預算管理是一種全新現代企業管理模式〔體系〕

1、與公司治理結構相適應的權力分層體系

法人治理結構

權力機構、決策機構、執行機構、監督機構

股東大會董事會總經理監事會財務經理××集團公司機構圖電機副總裁股東大會監事會董事局專業委員會董事局秘書戰略與投資委員會預算管理委員會安全委員會審計監查委員會人力資源委員會總裁常務副總裁經營戰略管理部總裁辦公室人力資源部財務部法務部審計部監察部國內市場部海外市場部資金結算中心廚具壓縮機家庭電器空調電機事業部

市場經濟下的財務分層治理我是誰？業主、領隊、教練、運發動、裁判員財務分層管理：

出資者理財、經營者理財、財務經理理財管理的定義：決策未來，監控過程，關注結果總部〔母公司〕子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司資本關系出資人經營層投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負責，我代表______〔以下簡稱“本企業〞〕對中國××集團公司〔以下簡稱“集團公司〞〕投資的______工程〔設備〕做如下鄭重承諾：一、經集團公司批準，本企業建設〔購置〕____工程〔設備〕，由集團公司與本企業共同投資完成，投資總額___萬元，其中年集團公司投資________萬元，已由集團專項預算下達，其余資金來源亦全部落實。二、根據可行性研究報告，該工程〔設備〕建設規模____，建設〔購置〕期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內部收益率__%。三、集團公司投資權益由本企業代行管理，保證按工程可研報告提出的建設期按期竣工〔購置〕完成，并同意自規定竣工日起，按年____%計算集團公司投資收益，分年調整本企業經營考核指標，并依照集團公司預算考核兌現。同意將此承諾書作為個人年度業績考核的一項重要指標，按集團公司規定進行獎懲。承諾人〔簽字〕單位〔公章〕年月日治理結構下的“游戲規那么〞：

?公司法??公司章程??公司預算?“預算是法治，決算是人治〞2、與企業開展戰略相配合的戰略保障體系根底分析預算制定預算實施與評價SWOT分析公司戰略戰略預算年度預算預算實施預算考評×產業戰略×產業戰略×產業戰略綜合業務戰略XX總公司戰略經理層薪酬員工薪酬薪酬計劃預算目標預算監控預算編制全面預算管理預算考評價戰略管理：

英國GKN集團的預算控制3、與整合企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系〔價值指標為主體〕以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以本錢費用控制為重點、以責任報告信息為根底，以經營、財務預算指標為依據的企業管理模式。全面預算管理業務預算資本投資預算資金預算利潤預算工資福利預算管理費用預算業務流主營業務非主營業務資金流資本性投資財務收支信息流會計系統管理系統人力資源流人力資源黨團工活動寶鋼年度預算框架寶鋼預算藍皮書預算總說明總預算預算分冊損益預算現金流量預算資本性支出預算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業外收支其他業務利潤其他現金流入現金流出分項目預算分部門預算工程建設長期投資更新改造利潤分配債權債務存貨其他資產負債預算期間費用預算制造成本預算專項預算/部門預算寶鋼年度預算制度體系及框架集團公司經營部門省公司經營部門地市公司經營部門經營方案集團公司方案部門省公司方案部門地市公司方案部門投資方案集團公司財務部門省公司財務部門地市公司財務部門財務方案2001年前，專業方案管理架構集團公司預算管理委員會省公司預算管理委員會地市公司預算管理委員會投資預算經營預算財務預算預算模型2001年，全面預算管理架構××集團公司自專業方案管理向全面預算管理的轉變案例：山東華樂集團的“以目標利潤為導向的企業預算管理模式〞

確定目標利潤銷售預算生產預算費用預算綜合預算4、與日常經營、管理過程相滲透的行為標準與標準體系

管理理念：企業＝軍隊＋學校＋家庭

公司成功＝30%的戰略＋70%的執行偉大公司的CEO:后臺制造鐘表的人，而不是前臺報時的人。重要是執行力，不只是做對的事情，更重要的是把事情做對。————?基業長青?每月5日，是集團所有管理層人員最為緊張的日子。因為每逢這一天，他們都要聚積北京對剛剛過去的一個月的業績作出評估。業績可拿到A的，自然可稍微松口氣，而對拿不到A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業績評估還不夠，因為個季度還設置了涉及全國范圍、更加嚴格的業績評估。通過嚴格的業績管理和預算承諾制度實現對各銷售單元的月度業績考核和季度業績審議，從而確保預算得到確實執行和年度經營目標的最終實現。

5、與期終總結相關的業績評價與獎懲體系預算管理循環公司戰略薪酬方案預算目標預算編制預算監控預算考評戰略開發預算〔目標〕體系財務預警績效考評KPI薪酬制度·戰略·關鍵戰略性價值驅動因素·CSF的預算控制線·波動區域·預防·校正·以CSF及其波動為根底·長期與短期兼顧預算能干什么？應該答復什么問題？制度安排盈利模式戰略體系控制標竿考核標準全面預算管理：整合管理的最正確工具！預算成功的關鍵因素領導重視預算模型與經營模型的吻合度全員的參與和認同根底數據相對準確和完整先進科學的信息系統的支持預算實施的嚴肅性考評與報酬方案能掛鉤為什么〔CEO)要推行全面預算管理：1、量化你的“宏偉理想〞,(執行力〕2、鎖定“風險〞與“本錢〞〔把握底線〕3、讓部下、員工像股東一樣思考和行動。4、讓每個崗位必須干、也只能干本崗位的事情杜絕：崗位學雷鋒。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成績單〞是一個好的管理工具理性分析對預算管理的種種抱怨：①費時費力。②“手段〞與“目標〞之間經常本末倒置；③討價還價，老實人吃虧；④缺乏靈活性；⑤執行阻力很大；⑥建立完善的預算系統過程緩慢。“三年上路〞論。⑦成功率低。一份國際報告指出，許多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企業的成功率不到50%二、全面預算管理幾個操作層面上的問題〔一〕理念的鋪墊與量化的戰略：清洗腦子

理念問題：預算重在過程〔有預算制度〕還是結果〔編制的準確性〕？“數量化和價值化〞公司的遠景與戰略說話有譜？！沒有絕對準確的預算方案穩定壓倒一切！養成對經濟上的數據進行“平衡〞思維的習慣！預算管理就是倡導“用數據說話〞的公司文化。我的財務感受〔財商〕：企業經營與開展確實存在著內在的規律，至少上財務數量關系的內在結構與變動規律上。企業戰略不能一味關注個人的“神跡〞和“魔力〞，特別強調的應該是對數據的尊重和事實的認可。〔預算內涵〕年度經營方案〔市場客戶開發、本錢控制、人力資源開發、資源需求方案〕財務成果預算經營過程預算資源配置預算銷售收入規模風險系數本錢費用利潤營運資產上限預警控制線資產周轉速度資金額度薪酬新增投資銷售毛利率固定資產預算工作流程〔預算委員會自上而下布置、經營單位自下而上匯總上報、嚴格質詢、定期檢查〕經營現金流量戰略預算＝戰略愿景＋FCF＋資本結構＋資本本錢CFO對CEO的任務:測算保本點〔最低現金流入〕戰略需要答復的問題企業的愿景和核心競爭能力是什么年度最為根本的經營目標及其根本策略需要配置的財務資源公司戰略目標戰略問題：

今天的核心業務明天的增長業務后天的種子業務財務要點：今天的錢哪里來？明天的成長保證如何準備長遠業務預算要點:現金流量資本性預算“風險〞投資核心競爭能力、比較優勢、平衡管理增長率〔經營規模〕盈利與回報風控〔現金與制度〕98992001021001202010-30億元30“長虹〞能否“長紅〞？銷售收入凈利潤額經營凈現金額湯的16字財務觀：以制度理財：定好游戲規那么，不折不扣實施用統管聚財：以財務集權為主體體制抓龍頭控財：以現金流轉為中心用指標管財：推行全面預算管理〔二〕以權責清晰、相互牽制為原那么，架構以財務集權為主導的企業組織結構母公司分公司事業部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心股東大會董事會監事會中國石化股份公司總裁班子發展戰略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發事業部化工事業部煉油事業部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心

華潤集團6S管理體系是從自身實際出發探索出的管理多元化集團企業的一種系統化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：

利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業華創物業

華潤公司直接管理24個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權：1、公司戰略；2、人事任命；3、資金安排；4、評價、預算；5、整體協調；6、統一形象。我到企業調研中花的時間最多的事：畫“家譜〞“扁平化〞之路很長

英明的號召：國資委要求企業集團最多三層跨國公司中國重組的奧秘：集權、平衡術、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴股、收購中方股權等方式，取得控股地位，爭取企業控制權。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業轉為外商獨資企業，以加強對中國投資和業務的控制。?21世紀經濟報道?2003年7月14日局部跨國公司在華企業及重組動態跨國公司名稱在華企業數量重組動向諾基亞52003年3月31日將旗下4家生產型合資公司并為1家。愛立信182002年重組北京愛立信移動公司（BMC)和南京熊貓通信公司ENC,把在華手機業務集中在BMC,電信設備業務集中在ENC，同時出售南京愛立信熊貓移動終端有限公司西門子48家2000年整合旗下59家公司，并對中國境內多家合資企業增資控股松下502002年12月成立松下電器獨資（中國）公司，重組旗下在華企業。索尼52003年4月重組索尼全球組織結構和業務結構，重組中國的產業鏈大眾5有意合并南北公司寶潔10多家將合資企業轉變為外商獨資企業米其林32001年將沈陽的4家合資企業合并為一家松下集權與價值鏈重構重組前，松下在中國有50家企業，這50家企業都是獨立法人企業，從研發生產到銷售都各自為政，其中合資企業就有33家，所以其統籌管理作用可謂微乎其微。

重組后，松下〔中國〕公司對松下在華全面行使管理權力，擔負經營責任，承擔經營風險。今后松下自主經營在華業務，通過建立和實施透明、扁平、靈活的管理體制和市場反響機制，來統一管理50家企業的研究、開發、設計、生產、銷售、效勞。

〔三〕以系統化和可操作性的預算管理制度起步預算組織制度預算指標體系預算編制程序與方法體系預算監控與調整制度預算報告制度預算考評制度公司預算管理制度體系框架

××集團公司預算組織體系

預算決策機構

預算組織機構

預算監控機構

預算編制執行機構董事會預算委員會預算科子公司財務部利潤中心（子公司、業務部)費用中心（職能部門）財務部、企管部、審計部、人事部等預算委員會：①核心功能：提出預算要求，規劃與把控全面預算；②性質：隸屬董事會，預算決策與智囊、非常設機構③組成：最高管理層、CFO、獨立專家④人數：5—7人預算科與預算專員：①啟動預算程序；②協調部門預算事宜③提供預算資料、咨詢、修改意見④組織相關會議③監督預算執行預算責任體系

經營執委會高級副總裁產品事業部部門/產品/工程業務方案&預算部門//工程業務方案&預算部門//工程、歸口支出、職能支出業務方案&預算業務規劃&預算預算委員會一級預算/公司預算二級預算/事業部預算/中心辦預算三級預算/部門部預算/產品預算/工程預算/歸口科目和職能科目預算一級預算團隊二級預算團隊三級預算團隊高級副總裁高級副總裁高級副總裁康訊公司質企中心營銷事業部市場中心人事中心技術中心總裁辦財務中心投資公司投資部高級副總裁全面預算管理起步階段的“五大陷阱〞：①總部在預算統領上的“官僚主義〞；②“戰略〞、“經營〞、“財務〞、“考核〞上的板塊管理；③全面預算=財務預算=財務部預算；④預算管理＝預算編制；⑤因抱怨、抵觸而退卻預算假設與預算模型假設：①價格；②市場條件；③投資者關系；④匯率⑤稅率；⑥供給商；⑦員工工資水準；預算模型：營業額、盈利水平、資金需要量、本錢費用之間的特定的內在關系？〔四〕摸索預算編制技巧，提高編制效率1、預算編制的程序：

1〕自上而下〔戰略觀念、集權思想〕〔戰略方針、相比照率、市場標準〕2〕自下而上〔作業根底、民主思想〕3〕自上而下、自下而上、自上而下〔上下搏弈、集權為主〕財政部規定①下達目標.董事會在企業戰略和財務預測的根底上，于每年九月底以前提出下一年度企業預算目標，包括銷售目標、本錢費用目標、利潤目標和現金流量目標，并確定預算編制的政策。②編制上報。各單位根據上述要求，結合自身特點提出本單位詳細預算方案，于10月底前報公司財務部。③審查平衡。財務部進行匯總、分析和常規性審查，并在11月底提出修正方案④審議批準。12月底以前董事會審議批準企業年度總預算。⑤下達執行。財務部將年度總預算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標，正式逐級下達各預算執行單位。2、預算編制的“歸口分級〞管理誰干事、誰花錢、誰編制預算誰管事、管什么事、編什么預算堅決反對：

財務部門同時領導預算、編制預算、管預算××預算編制的審批流程及主要職責下達年度經營目標值專門及匯總預算編制預算審批、下達預算滾動調整總裁辦公擴大會召開預算啟動會議總裁、副總裁協調確定年度經營目標值下達年度經營目標值各部門預算目標值比較分析各部門總經理闡述預測依據總會計師、財務總監比照經營目標值及部門預測報告部門總經理編專門預算，主管副總裁審批財務部審核，匯總編制總預算、財務部審批總會計師、財務總監審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達預算各部門提出預算調整申請財務部總經理編制滾動預算，總會計師、財務總監審批總裁辦公會審批滾動預算年度累計預算調整超過20％交董事會審批信息技術部審核各部門電腦需求預算的相關電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產預算、材料需求和采購預算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預算，主管副總裁審批下達滾動預算年度預算的形成公司戰略目目標市場競爭情況預測、社會經濟情況預測公司經營預算〔公司業務開展目標及主要策略〕產品市場占有率、業務量指標、收入指標經營預算市場能力需求公司固定資產投資預算〔固定資產投資重點、規模〕固定資產投資規模、結構固定資產投資預算公司規劃收入指標業務開展需求公司財務預算〔本錢預算、現金流量預算、融資預算〕損益表資產負債表現金流量企業綜合指標財務預算固定資產投資3、預算編制的方法

①固定預算：②彈性預算③零基預算④滾動預算⑤概率預算4、統一預算表格、標準預算口徑、下發預算模板內容：〔1〕采購預算〔按商品，顯示應付現金〕〔2〕商品銷售預算表〔按商品〕〔3〕分季銷售收入預算表〔按責任單位，顯示現金收入〕〔4〕經營費用預算表〔按工程、責任單位〕〔5〕管理費用預算表〔按工程、責任單位〕〔6〕現金收支預算表〔按工程、責任單位〕〔7〕固定資產購置預算表〔按名稱、工程〕〔8〕投資收益預算表〔按投資方式、單位，區分本錢法與權益法〕〔9〕利潤預算〔按商品、責任單位〕預算表格的系統化、具體化1、從預算指標性質上：資本性支出預算、經營預算、現金流量預算、資產負債預算；2、從預算時間上：中長期預算、年度預算、季度預算和月度預算3、從預算指標層次上：主表、附表、分解預算表和部門預算表表1某企業銷售預算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數量預計單價銷售收入預計現金流入額預算責任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計A一季度

二季度

三季度

四季度

小計

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計

指標口徑：強化會計口徑，淡化統計口徑；關注公司科目“屬性〞的一致性；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統一模板：預算年度面臨的內外部環境的重大變化外部重大變化：變化1變化2變化3內部重大變化：變化1變化2變化3重大變化重大變化的可能影響〔外部環境包括供給商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等；內部能力包括營銷、控制等〕5.預算指標確定中的三個重大問題的把控：①總部目標〔如目標利潤〕如何提出？由誰提出？原那么：A。戰略規劃是起點〔集權〕B，保本、保利是根底C,目標多元化〔財務、業務〕是要點D，量入為出，以收抵支是關鍵

②總部確定的目標如何下達公平：鞭打快牛減少摩擦：會叫的孩子有奶喝恩威并重：我的心太軟原那么：A.資本或資源標準，投入產出要求B.市場標準、行業標準C.戰略考慮,營業周期開展目標：通過結構調整、裝備更新和專業化重組，增強自身開展能力，構建具有較強競爭能力的專業化公司。預算利潤控制指標以上年預算利潤為根底，考慮預算年度內增收減支增效因素，采用環比法確定。××公司預算利潤上年預算利潤預算年度利潤目標加：投資增效減員增效其它增效因素比馬龍效應：人假設期待別人對自己有好的印象，就會認真表現自己；假設想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。松下公司：讓B級人做A級事湯說：重擔加重獎壓出一流人才重擔：有時給下屬一種難得的信任感預算編制的穩健原那么：①客觀、審慎預算收入；②盡可能估計一切支出；③杜絕赤字預算；④預估預算指標風險。本錢預算編制問題：①本錢計算“黑洞“②財務本錢、責任本錢與現金本錢的差異與協調③標準本錢核算科目與政策是前提④本錢精細“化出〞利潤，打造競爭優勢細節決定魅力微小之處方顯英雄本色從沃爾瑪的吝嗇與大方談起：吝嗇：1、對供給商：①超低的供貨價格②嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待2、對所有員工〔包括高管〕：①在辦公大廳到處可見：“打17909,長話可省錢〞②員工出去開會，記得把發的筆和紙帶回來。“打印用紙，兩面用完再扔棄，浪費實在可恥〞公司CEO出差與人合住套房3、很少做廣告：〔與家樂福不同〕

大方：1、累計10億美元發射一顆衛星，用于沃爾瑪全球商業系統的信息管理。2、公關慷慨：慈善事業、設立獎學金、植樹造林等3、舍得培訓：成立沃爾頓學院集團母子公司的獨立性與預算集中管理的矛盾及其協調①矛盾起因：子公司獨立②業務往來的獨立③以治理結構解決問題〔五〕規矩劃圓：預算落實最為關鍵1、預算執行管理要點①分解預算是根底。橫行分解；縱向分解；時間分解②強化現金流量的預算管理是關鍵。

③按照授權審批程序執行預算，嚴格預算外的各項開支④建立完善企業內部控制體系

⑤推行單軌制，建立有效預算報告制度⑥定期組織預算分析會，增強預算溝通全面預算監控組織體系會計部財務部（結算中心）審計部企管部人事部預算資料收集、處理反饋中心資金計劃中心、監控中心、融資中心，結算中心預算數據驗證、監督中心全年總體經營目標研制、目標分解、各責任中心，員工綜合考評、獎懲組織中心預算執行審批權限劃分預算資金監控制度預算調整條件預算調整審批制度預算仲裁制度預算反饋控制制度預算反饋報告預算調整控制預算執行過程控制預算反饋控制預算監控系統預算監控組織機構××股份公司預算執行審批權限表金額單位：元種類項目金額審批權限分級部門總經理主管副總經理總經理董事長董事會股東大會對外投資短期投資長期股權投資其他長期股權投資大型固定資產基建大修理管理費用業務招待費電話費資金鏈是集團公司的生命線構造、夯實資金鏈是集團預算的主旋律對資金鏈的把控是預算控制的關鍵××集團預算編制的要求：實行全面預算管理1.各項業務收入、支出(包括海外業務、多種經營業務收支)全部納入預算管理；2.各項資本性投資、對外投資納入預算管理3.企業所有籌融資業務納入預算管理；4.企業對外擔保等或有負債納入預算管理；

日常業務流程資金申請財務審核網上審批經辦單位帳號

責任單位帳戶支付指令指令復核駐外單位帳號個人銀卡銀行自動劃撥資金管理按預算和經濟責任制規那么審批和劃撥各地網絡系統領導審核收銀單位收銀單位個人銀卡駐外機構駐深單位帳務系統記賬憑證網絡支付中心2、預算調整的要點①預算調整必須基于“客觀〞因素發生“重大〞變化。②預算調整審批與年度總預算審批程序和要求一致性，維持預算自始至終的嚴肅性。③先奏后斬

④調整頻率不宜太快案例一：寶鋼的預算調整與追加

■預算調整：是指由于預算前提發生重大變化、公司業務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因，使得某些預算指標需在預算工程間進行重新分配、歸并或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算工程之間的調整，預算調整均是預算內調整。

■預算追加：是指由于公司生產經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務，從而對已有預算工程的預算指標進行追加或新增預算工程和預算指標的過程。寶鋼預算的調整與追加4.預算控制與內部控制案例分析上海施貴寶的內部控制體系德國×××如何管理子公司：1、建立集團統一的會計制度和財務預算2、建立電算化和自動化軟件系統3、建立周期性財務報告制度4、實施財務總監委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設立財務監督崗，輔助業務經理實施價值管理5、建立內部審計制度6、建立集團統一的外部審計制度〔六〕推進管理會計，提升財審功能GE公司：——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。——每天下午5點全球收入回到公司統一的銀行賬戶上，通常達10億元。——這些錢很快就不見了，購置了歐洲〔隔夜〕基金。——總部審計人員有權找公司任何人在規定時間、地點交代問題。———財務總監應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。集團總部的管理會計分部的管理會計①決策中心；②制度中心；③信息中心；④監控中心；⑤考評中心①收入利潤中心；②本錢中心；③內部制衡與自律中心；④制度執行⑤信息反響中心管理控制﹒方案/預算﹒流動資金﹒本錢管理﹒預算或模型化﹒管理﹒稅收方案﹒平衡表管理現金﹒外部報告收據﹒資本預算存貨

戰略管理﹒戰略分析﹒績效﹒獲利﹒衡量尺度﹒報告﹒顧客﹒企業營運﹒競爭者﹒外部團體財務交易過程和體系﹒訂單﹒完成﹒財務信用現金通帳支票分配決算支出方案會計報告稅收支持制造本錢人力資源工資單時間報告內部控制框架﹒控制環境﹒風險安排﹒控制活動﹒信息交流﹒監督財務部門﹒戰略重心﹒經營為導向﹒挑選﹒培訓﹒職業路徑××集團董事會集團總裁集團財務總監財務信息中心財務管理中心財務結算中心審計部儀表盤傳動軸油箱制動器某公司是財務部門預算的預警控制：通過“外部采購申請單〞，每次定時將各部門的申請單輸入電腦，根據不同需要〔部門或費用性質〕進行匯總，并與職能部門的預算比照。當部門費用使用到達預算70%，就向該職能部門發出警示；當費用使用到達預算的90%時，就向該職能部門發出警告，進一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費用。并報有關部門處理。審計稽核部門內部控制與風險控制的關鍵部門審計部對公司所有業務都有隨時獨立進行檢查監督的權力，并不受其他部門的限制和干預。審計部擁有對所有文件、資料的條約調閱權對違規行為的制止權，并擁有先斬后奏的權力溝通能力“弱勢〞是財務、審計團隊參與全面預算管理的最大能力障礙〔七〕以預算指標完成為根底，完善公司業績評價與報酬方案

湯說：①心動才能行動