課程講師:王輝

Kim柔性生產計劃與排程管理如何獲得最大的培訓收益1.“空杯”心態2.參與-互動：聽、說、問、答、動手、思考、分享3.分析現在，面向未來還要：化繁為簡、化簡為道、化道為用1）Craft手工生產2）Mass大規模工業化生產3-a）Automation+Integration

自動化+系統集成4）Lean+Hi-Tech+SCM精益+高科技+供應鏈3-b）TPS-JIT豐田準時化生產初期工程規范個人技藝低產量靈活性大通用性差效率低操作者質量自檢自制率很高業主自治+“主人翁”產品與工藝的標準化、通用化、系列化生產導向的效率化—福特流水線/IE大批量少品種工藝集中布局+大型專用設備質量專檢+抽檢自制率較高專業職能分工“經濟人”“契約”供應商財務會計多品種小批量--低成本的改善與柔性化適當自動化+小型通用設備+快速換裝產品族布局+“一個流”生產需求拉動+綜合資源利用率

TQM+差錯預防外包率較高+本地化“伙伴”供應商跨職能小組+“社會人”+終生雇傭改善整個價值鏈精益工廠+精益供應鏈精益自動化ERP+JITTQM+六西格瑪核心競爭力+戰略合作伙伴OBM+OEM“復雜人”+內部期權+企業文化“平衡式”績效-BSC全球化+本地化多品種小批量--高資金、高科技投入的柔性化自動設備/機器人-FMS+Robot信息技術集成/MRP+CIMS模組化外包+項目綜合管理量化管理+統計質量管理“經濟人”+“社會人”持股戰略供應商管理會計工業革命——19世紀末歐洲主導20世紀初——50年代美國主導20世紀50——80年代，歐美主導20世紀60—70年代，日本主導20世紀90年代—21世紀美國+歐洲+日本+中國

+……主導賣方市場買方市場營銷導向差異化--時間--質量--成本生產運作管理演化史1、柔性生產系統分析—柔性生產對策--計劃策略分析—精益價值流圖分析2.柔性生產的計劃系統年度策略–生產計劃的組織-需求預測—月度主生產計劃—產能負荷計劃–物料需求計劃3、排程與控制訂單流管理–周/日排程計劃—急單/插單—大訂單處理–小訂單處理–現場調度與跟蹤-庫存控制–系統工具4、績效管理與改善培訓內容1柔性生產系統分析

顧客是上帝

銷售緊急訂單多批量小市場需求波動大新產品投放加快產品規格更改頻繁交貨期短快速響應質量價格……訂單下達到工廠YESNO超時加班額外成本

1.1市場壓力和柔性生產難點分析柔性生產計劃與排程管理標準化不夠停工待料積壓庫存設備故障生產變更次數多質量問題溝通障礙員工技能強勢供應商MOQ采購約束交貨延遲采購周期長

應對多品種小批量/內外部干擾的

的柔性生產對策分析No.特性優化思路和方法1多品種不穩定調整多品種多換線多2小批量批量小樣件多效率/成本壓力3交期短4內外部瓶頸限制企業戰略規劃生產決策營銷決策財務決策生產規模與技術決策廠址選擇產品決策產品試制工藝設計產品設計生產計劃與控制車間生產出貨--配送基建工藝-設備配置廠區布置車間布置采購生產管理模式和機制廣義工廠管理狹義工廠管理生產系統運行生產系統設置...生產支持工廠設計成本控制質量控制人力資源制造型企業的要素構分析柔性生產分析與對策參考表要素生產分析管理對策1生產類型1期量分析選擇合適的計劃策略

2管理特征分析

2生產變更方式1換型次數分析1合理批量

2快速換模

2換型時間分析3彈性生產線3多種少量生產1產品ABC分析1生產線布置

2模組化分析2多能工培訓

3材料通用性分析3成立機動小組4交期管理1生產流程分析1通用材料庫存生產

2前置時間分析2庫存優化管理

3自制外包分析3供應鏈優化5產銷配合方式1產能負荷分析1加班、外包策略

2瓶頸管理

2訂貨期分析3定期銷售協調

3訂單出貨流程分析1訂單優先級管理

2表單簡化/標準化6現場管理1快速響應與溝通方式3目視化/看板/精益產品與工工藝的分分析（生生產導向向）市場與客客戶需求求的分析析（營銷銷導向））瓶頸約束束（例外外管理））……1.2生產類型型與計劃劃策略分分析柔性生產產計劃策策略之之《隆中對》低產量低標準化化一樣一件多品種較低產量大批量高標準化大宗產品少數主要產品較高的產量工藝混雜的流動(單件生產)間斷的順序流動(成批生產)連接的順序流動(流動裝配線)連續工藝流動動特種設施大型機器設備汽車組裝制糖工業產品結構、產產品壽命周期期不可行區不可行區產品-工藝矩陣(Product-processmatrix,PPM)工藝流程結構壽命周期階段1.2.1基于產品與工工藝分析的生生產方式流程型Vs離散型流程型工業石油化學工業業塑料制藥洗滌劑農藥和化肥金屬冶煉紡織煙草釀酒飲料造紙等離散型工業加工/裝配型汽車制造機床工業工程機械電子設備計算機家用電器家具服裝工業等兩種生產方式式的主要區別別備貨生產方式式（MTS,Maketostock）在對市場預測測的基礎上，，有計劃地生生產出完工產產品存貨并以以存貨供應顧顧客，產成品品存貨是其最最顯著的特點點顧客定制程度度較低生產效率高要準確預測顧顧客需求生產管理的重重點是按“量量”組織生產產過程各環節節的平衡訂貨生產方式式（MTS,Maketoorder）收到顧客訂單單才按顧客要要求進行設計計、采購、組組織生產、發發貨等工作各批的規格、、數量、質量量和交貨期等等可能都不同同產成品存貨較較少生產管理的重重點是確保交交貨期，按““期”組織生生產過程各環環節的銜接平平衡1.2.2基于市場需求求分析的生產產類型還可將訂貨生生產方式分細細分為訂貨組裝、訂貨制造和訂貨工程三種方式訂貨組裝方式式ATO預先生產出半半成品存貨，，按顧客要求求組裝成不同同的產品類似于備貨生生產方式，零零部件標準化化和通用程度度高，生產批批量大，效率率較高既適合采用流流水線降低成成本，也可滿滿足顧客不同同要求代表著產品設設計和制造綜綜合改進的方方向訂貨工程方式式ETO按顧客要求設設計制造，即即收到顧客訂訂單后先要進進行工程圖紙紙設計，之后后進行采購、、外協、生產產技術準備和和制造三種方式中訂訂貨工程方式式的生產周期期最長，生產產和作業管理理的重點是縮縮短設計周期期，提高零部部件的標準化化和通用水平平訂貨制造方式式MTO按顧客要求制制造，產品已已設計好，可可按計劃提前前進行采購原原材料并外委委加工等工作作產品生產期限限等于生產周周期，可縮短短交貨期如果預測不不準，造成成原材料和和外協件積積壓生產和作業業管理重點點是加強預預測和縮短短采購提前前期和生產產周期產品設計與與工藝準備備外購與制造造總裝配發運按預測為庫庫存組織生生產按訂單按預測組織織在產品生生產按訂單組織織最后工序序按訂單組織織加工與最最后工序按預測采購購部分原材料料按訂單組織織從產品設設計、采購購、加工、、最后工序序、發運全全過程OLT備貨生產型型訂貨組裝/包裝型訂貨制造型型訂貨工程型型生產管理類類型與訂單交付期期（OLT，OrderLeadTime)交貨日期OLTOLTOLT訂單處理制定生產計計劃采購、外委委、運輸、、進貨檢驗驗、倉儲生產準備生產、加工工、裝配、、搬運、存存儲、檢驗驗終檢倉儲出貨產出提前期分析ProductionLeadTime(PLT)ThroughputTime(TPT)TotalProductionCycleTime(TPCT)DoortoDoorLeadTime關鍵BACABC占用資金銷售額/出貨量ABC（2-8法則）分析析——產品與客戶戶的分類關鍵關鍵1.2.3瓶頸與約束束分析（TOC-OPT）1）產能的限限制產能小于市市場的需求求工程能力，，過程能力力不足生產的質量量未能達到到市場預期期的水準2）市場的限限制市場場的的需需求求小小于于產產能能3）物料供供應的限限制供貨商無無法如期期供應所所需的原原料4）新產品品研發的的限制缺乏新的的產品新產品未未能迅速速上市5）管理政政策的限限制傳統績效效評估的的辦法與與標準、、績效獎獎金的計計算，效效率津貼貼6）思維的的限制傳統的管管理思維維模式仍仍適合未未來的環環境嗎？？瓶頸管理理（TOC，TheoryofConstraint）認為：：一個企企業計劃劃與控制制的目標標就是尋尋求顧客客需求與與企業能能力的最最佳配合合，對瓶瓶頸環節節進行有有效的控控制，其其余環節節與瓶頸頸環節同同步1.2.4計劃策略略分析矩矩陣材料通用用性+BOM分析材料專用用用性-BOM分析+流量ABC分析-提前期寬寬裕量+提前期寬寬裕量-MTSPTSMT0PTOMT0PTOMTSPTS?1）B/C類客戶：：交期延延長or價格杠桿桿2）A類客戶：：內部成成本/績效補償償改善生產產系統，，縮短生生產周期期改善供應應鏈，縮縮短采購購/供應周期期產品規格通用化化替代：：1）內部技術術規范與協協調2）外部客戶戶技術協調調MTO：按單生產產MTS：按庫存生生產PTO：按單采購購PTS：按庫存采采購（OLT-PLT）ProductProcess計劃策略脫脫困路徑之之一：DesignforManufacture/Cost標準化、通通用化、系系列化變量消減工工程（VRP,VarietyReductionProgram）消減零件、、材料的變變化量，從從而減少材材料費、人人工費、加加工費、采采購費、設設計費，等等工程師：PDM（產品/工藝設計數數據庫）采購員：采采購目錄數數據庫跨職能/項目管理模模式：銷售售、產品、、工藝、采采購、生產產供應商早期期介入低產量低標準化一樣一件多品種較低產量大批量高標準化大宗產品少數主要產品較高的產量工藝混雜的流動(單件生產)間斷的順序流動(成批生產)連接的順序流動(流動裝配線線)連續工藝流流動特種設施大型機器設備汽車組裝制糖工業產品結構、、產品壽命命周期不可行區不可行區工藝流程結構壽命周期階段主要的應用用領域：計劃策略脫脫困路徑之之二：——流程與時間間的改善短期策略：：訂單評審手手段（市場場細分+客戶定位+利潤導向））成本核算與與績效管理理的引導（（外部杠桿桿+內部杠桿））計劃方法與與工具的有有效應用（（MRP+JIT+APS+TOC+Project）中長期策略略瓶頸的突破破（供應商商、工藝、、產能、質質量、運輸輸）精益生產改改善供應鏈改善善神奇的豐豐田汽車車公司1980～1994，汽車界界的霸主主豐田英二二，大野野耐一質量、價價格、交交貨期、、柔性、、服務1990《改變世界界的機器器》1996《精益思想想》敏捷制造造1994《21世紀制造造企業戰戰略》1.3精益價值值流圖析析精益價值值流圖分分析1、有效識識別和轉轉化客戶戶需求2、繪制當當前價值值流圖a)運作流程程圖（物物流）b）管理過過程分析析（信息息流）3、主要的的問題是是什么？？產生這些些問題的的原因是是什么？？4、改進（（未來價價值流圖圖）價值流圖圖是一種種系統分分析工具具幫助你不不僅看到到生產的的單個過過程，而而是整個個流動顯示信息息流與生生產物流流的聯系系（其它它工具未未考慮這這點）為分析生生產系統統提供共共同語言言，對價價值流作作出判斷斷和討論論幫助你發發現更多多的浪費費及其根根源將精益概概念和控控制技術術結合起起來分析當前前情況況（“當當前狀態態圖”））規劃未來來方向（（“未來來價值流流圖”））價值流的的當前狀狀態圖劃分/選擇產品品族描述顧客客要求畫出基本本生產工工藝過程程，收集集過程數數據描述物流流與庫存存描述信息息流畫出時間間增值軸軸2.生產物流流圖3.信息流圖圖4.時間增值值軸1.描述顧客客的要求求產品族市場需求求節拍與與生產節節拍產品變型型的數量量單件生產產周期（（C／T）換產調整整時間（（C／0）機器開動動率（uptime）生產批次次間隔（（EPE）操作員人人數包裝大小小工作時間間（減去去休息后后的工作作時間））廢品率了解掌握握重要的的生產過過程數據據：通過“未未來狀態態圖”來來反映精益/敏捷化的的生產計計劃與排排產的幾幾個關鍵鍵問題需求1.市場需求求節拍（（市場的的“脈搏搏”）2.成品庫存存策略物流3.你在哪在在可以使使用連續續流進行行運作（（“生產產線平衡衡”）4.為了控制制上游過過程，你你需要在在哪里使使用“拉拉動”系系統？信息流5.你將將把把內內部部關關鍵鍵控控制制計計劃劃下下達達到到哪哪個個點點（（““定定拍拍點點””））6.你在在關關鍵鍵計計劃劃點點如如何何均均衡衡物物流流？？（（多多品品種種生生產產））7.你在在關關鍵鍵計計劃劃點點的的排排程程間間隔隔是是多多少少？？（（小小批批量量控控制制））支持持性性改改進進8.為了了使使價價值值流流良良好好運運行行，，你你需需要要對對過過程程進進行行什什么么樣樣的的改改進進。。供應應商商客戶戶生產產控控制制部部柔性性/敏捷捷化化生生產產分分析析案案例例2、柔柔性性生生產產的的計計劃劃系系統統生產產計計劃劃與與排排程程管管理理的的工工作作構構架架資源源組織織目標標管理理交貨貨期期質量量成本本生產產計計劃劃出貨貨計計劃劃質量量計計劃劃成本本計計劃劃人員員設備備物流流人員員計計劃劃負荷荷計計劃劃設備備計計劃劃技術術方方法法物料料計計劃劃庫存存計計劃劃外包包計計劃劃新產產品品開開發發計計劃劃現生生產產工工藝藝標標準準績效效分析析改改善善過程程跟跟蹤蹤與控控制制經營營規規劃劃生產產預預算算主生生產產計計劃劃詳細細的的工作作排排程程產品品決決策策需求求預預測測和訂訂單單內部部生生產產能能力力人-機外購購物物料料庫存存控控制制外部部生生產產能力力(轉包包)研究究和和開開發發市場場研研究究需求求1月2月3月4月2.1工廠運營計計劃的基本本流程與構構架年度銷售預預測計劃年度物料需需求計劃年度設備需需求計劃年度人員需需求計劃月度主生產產計劃相關變化應應對方案周-日生產計計劃生產線（車車間）投放順序/派工/進度跟蹤/調整對協配廠/供應商的具體供貨指指令年度計劃月度計劃周排程現場調度月訂單預告告能力平衡庫存策略真實訂單確確認生產任務單單交期安排生產預算算預告供應應商/外協廠生產計劃劃體系層層次月度采購購供應計計劃銷售部計劃部物流部財務資源源準備制造資源源準備使用制造造資源使用制造造資源企業中常常見的計計劃體系系問題一些生產產企業有有：年度度級計劃劃、周/日級排程程計劃、、以及和和現場調調度；卻卻沒有或或忽視月月度級計計劃給出的理理由：生產周期期長（大大于1個月，如如中大型型設備制制造）生產周期期短（小小于1周，如快快速消費費品）后果：只有劉備備和張飛飛，沒有有諸葛亮亮具體分析析：2.2（年度））綜合生生產計劃劃(Annual)AggregatePlan———生產預算算(ProductionBudget)綜合生產產計劃，對企業業一段時時間內資資源和需需求之間間的平衡衡所做的的概括性性設想，，對產出出內容、、產出量量、勞動動力水平平、庫存存等問題題所做的的決策性性描述綜合計劃劃不具體體制定每每一種產產品詳細細的生產產數量、、生產時時間和車車間及人人員的任任務產品-根據需求求、加工工、人員員和設備備的相似似性，將將產品分分幾系列列，以系系列為單單位來制制定計劃劃時間-使用的時時間是月月，或雙雙月，或或季度等等人員-根據產品品系列將將人員分分組，及及需求變變化給人人員需求求帶來的的變化，，決定加加班或擴擴大聘用用等基本本方針等等轉化為生生產預算算綜合生產產經營計計劃的目目標成本最小小/利潤最大大滿足顧客客要求庫存控制制生產的穩穩定性人員水平平變動控控制設備、設設施的充充分利用用成本管理理3種基本策策略：月份123456789101112合計最大生產能力101201012010120101201012010120101201012010120101201012010120121440正常生產能力范圍高限850085008500850085008500850085008500850085008500NA正常生產能力范圍低限403040304030403040304030403040304030403040304030NA庫存定額200020002000200020002000200020002000200020002000NA預測需求3931291664008759804588871024910997915475506652515588695月初庫存0485198511118294939383809293238981503622624正常生產計劃產量44164416441698769876987610120101201012051555155515588701加班產量0001376137613760000004128外協產量0000000000000超定額庫存量00000949193818099321898007526開機不足數量0000000000000加班費率：1.00外協費率：36.20開機不足費率：0.50超定額庫存費率：0.55單位產品標準成本388.80年利率1.08%加班費小計4,128.00外協費小計0.00開機不足費用小計0.00超定額庫存費小計4,139.30庫存利息支出94,999.08

總增量成本：103,266.38案例銷售和生生產計劃劃SOP生產安排

物料計劃(MRP)供應計劃執行執行粗能力計劃RCCP能力計劃(CRP)主生產計計劃(MPS)銷售預測運輸計劃運輸行程安排執行分銷計劃(DRP)庫存控制3322———3種主計劃劃對象（（成品、、關鍵部部件、材材料）——3級平衡次次序（市市場需求求確認、、物料采采購能力力平衡、、生產能能力平衡衡）2個重要計計劃（能能力需求求計劃、、物料需需求計劃劃）2.3（月度））生產計計劃體系系與流程程1）產銷銷計劃劃會SOP（Sales&OperationPlanning)1.會議目的的公司級（（一級））的產銷銷溝通協協調需求計劃劃MDS（訂單+預測+周轉+新品投放放）的確確認，細細化到產產品規格格主要問題題與瓶頸頸的分析析生產經營營預算的的具體執執行2.主導部門門：總經理/副總經理理，CEO/COO3.主要參加加部門銷售總監監、大客客戶經理理生產廠長長/經理計劃、采采購、物物流經理理項目總監監/經理、財財務總監監/經理產銷計劃劃SOP的難點與與重點——需求預測測的確認認與調整整，減少少偏差1、定義數數據來源源（例如如：大客客戶出貨貨信息，，減少““牛鞭””失真效效應）2、定義產產品生命命周期引入增增長成成熟衰衰退3、針對不不同壽命命周期階階段確定定不同預預測方法法引入增增長（（成熟衰衰退））風險指指數（（時序序、因因果））4、總結規規律周期季季節趨趨勢保保底底預測中的的需求變變異加速速放大——“牛鞭效應應”時間顧客消費費量時間零售商訂訂貨量時間分銷商訂訂貨量時間供應商生生產計劃劃產品周期期的影響響銷售預測測必須定定期做調調整，以以保持其其預測價價值。不不同生命命階段的的產品不不可能保保持同一一銷量。。1、商業周周期：從從復蘇到到高潮到到衰退到到蕭條,周而復始始。2、產品生生命周期期：任何何成功的的產品都都有導導入期、、成長期期、成熟熟期和衰衰退期4個階段。。復蘇高潮衰退蕭條復蘇導入期成長期成熟期衰退期風險應對規劃劃——產品導入入期*回避（回避風風險指改改變項目目計劃））*轉嫁（指將風風險的后后果和應應負的責責任轉移移到第三三方）*減輕（指設法法把風險險及其后后果降低低到可接接受的臨臨界值以以下）*接受（應變計計劃，后后備權變變計劃，，應急儲儲備計劃劃）發生的頻頻率高低可能數量量少多悲觀最可能的的加權平均均=（樂觀數數(O)+4x最可能數數(ML)+悲觀數(P)）6貝塔分析析樂觀決策樹決策名稱決策成本概率和收益期望值=EV（概率和收入-成本）新建或改造廠房新建廠房改造廠房決策選擇擇$49弱強弱強期望值41。5期望值49投入$-120投入$-5065%20035%9065%12035%6035%1065%7035%-3065%80指數平滑預測測法——快速成長期一種復雜的加加權移動平均均法，

只需需要很少的歷歷史數據Ft=Ft-1+α(At-1-Ft-1)新的預測=上期預測+α(上期實際需求求-上期預測值)很抽象，還是是再看看范例例吧！范例3、在1月份，光明汽汽車銷售公司司預計2月份桑塔那轎車的需求為為142輛。實際需求求為153輛。用指數平平滑法，α=0.20，來預測3月份需求。新一期預測(3月份需求)=142+0.20*(153-142)=144.2(輛)即3月份對桑塔塔那轎車的的需求約為為144輛。α如何取值？？1：4：1時間序列預預測——成熟期&衰退期樸素法最簡單的預預測方法：：假定下一一期的需求求與最近的的一期相同同效益/費用比最高高，也是其其它復雜預預測方法的的出發點移動平均法法用最近的一一組數據值值進行預測測，前提是是不同時期期的需求相相當穩定趨勢外推法法找出一系列列歷史數據據的趨勢線線并外推于于將來數據據的的季季節節波波動動時間間序序列列預預測測方方法法主主要要找找出出時時間間序序列列數數據據的的趨趨勢勢有時時，，有有必必要要對對趨趨勢勢線線進進行行季季節節性性調調整整以每每月月，，或或每每季季統統計計數數據據更更容容易易找找出出季季節節變變動動形形式式季節節指指數數用用來來描描述述這這種種變變動動形形式式可以以用用于于幾幾種種常常見見的的預預測測方方法法中中2）主主生生產產計計劃劃會會MPS（MasterProductionSchedule)1.會議議目目的的工廠廠級級（（二二級級））的的跨跨部部門門溝溝通通協協調調圍繞產銷銷計劃SOP的要求，，進行兩兩大能力力的平衡衡粗生產能能力RCCP+關鍵物料料能力平平衡主生產計計劃MPS的確認，，細化到到產品規規格主要問題題與瓶頸頸的對策策對生產能能力計劃劃CRP、物料需需求計劃劃MRP、庫存控控制計劃劃等，提提出關鍵鍵要求2.主導部門門：生產廠長長/計劃經理理3.主要參加加部門銷售計劃劃/訂單主管管采購、物物流經理理/主管生產經理理/主管設備經理理/主管、工工藝、質質量經理理/主管、項項目主管管工廠人力力資源經經理/主管財務人員員是否參參加？三方面的的作用：：1、月度生生產管理理和資源源準備始始終有計計劃作為為指導2、長中短短期計劃劃銜接與與過渡（（年-月-周/日）3、增大計計劃的靈靈活性、、提高生生產組織織的應變變能力人員能力力數量實際工作作時間、、出勤率率技術水平平設備能力力設備和生生產作業業空間的的數量水平開動率完好率管理能力力經驗的成成熟程度度管理方法法、水平平和工作作態度三種能力力的總和和3）生產產能力平平衡（能能力負荷荷計劃））前松后緊緊臨臨時/緊急加班班臨臨時/緊急外協協生產能力力分三類類設計生產能力力查定生產產能力實際生產能力其它影響響因素-原材料供供應和勞勞動力因因素等綜合設備備能力原材料供供應勞動力做計劃前前，生產能力力作業／工工時／產產能分析析圖工作內容周期非周期寬放異常績效加工取放1.備料2.機器調整3.檢查4.清潔

……1.私事2.疲勞3.遲延

……1.不良2.機器故障3.換模4.停工

……1.效率2.加工速度

…工時／產能周期工時／／產能標準工時／／產能最適當工時時／產能實際生產工工時／產能能地地工時／／產能人工生產效效率指標綜合設備效效率（OEE）綜合設設備效效率(OEE)例題：假設有一工工廠某設備備生產線為為工作時間間為8：00—17：00，其其中中用用餐餐、、休休息息時時間間為為1小時時（（可可以以停停機機）），，在在上上線線和和收收工工之之前前的的開開會會、、點點檢檢、、清清掃掃需需費費時時30分鐘鐘，，因因突突發發故故障障而而停停機機時時間間為為20分鐘鐘，，而而且且每每天天平平均均換換型型2次，，每每次次15分鐘鐘，，每每天天平平均均更更換換刀刀具具1次，，費費時時10分鐘鐘；；生生產產線線生生產產節節拍拍為為0.4分鐘鐘，，當當月月的的日日均均生生產產數數量量為為750個產產品品，，其其中中日日不不合合格格品品平平均均為為50個。。請請計計算算其其當當月月綜綜合合設設備備效效率率。。開動動率率=綜合合設設備備效效率率(OEE)=操作作效效率率==質量量效效率率==OEE=負荷荷分分析析的的注注意意要要點點人力力負負荷荷應應注注意意有有無無對對員員工工技技能能的的特特殊殊要要求求設備備負負荷荷應應注注意意有有無無大大小小機機臺臺或或其其他他特特殊殊要要求求產品品負負荷荷著著重重在在于于了了解解是是否否超超過過每每一一產產品品單單產產的的瓶瓶頸頸產能能負負荷荷分分析析表表工程別分析時段產能分析正常班可稼動天數說明可稼動設備數每班人數每日班次設備產能時間人力產能時間加班可加班時間設備可加班時間人力可加班時間合計設備產能合計人力產能負荷分析訂單排程量標準工時負荷時累計備注分對析策產能能負負荷荷圖圖最大大產產能能12467891112131415161718192021222325262728293010020030040050060070080090010001100（陰陰影影部部分分為為作作業業中中的的工工作作量量））日期期工時時余力負荷正常產能生產能力分析析案例機臺1機臺2機臺3原材料半成成品品工位位4工位位5成品品生產流程標準工時(分鐘/件）產能件/小時步驟1步驟2步驟3機臺10.45133機臺20.48125機臺30.21286工位40.38158工位50.35171125286158411158158串聯聯、、并并聯聯、、混混合合月度度產產品品負負荷荷計計劃劃（（范范例例））產品計劃產量工序號設備工時(小時/件）負荷數（小時）A3001L0.32962M0.24723D0.1648小計0.72216B5001L0.331652M0.18903L0.221104D0.28140小計1.01505月度度負荷荷計計算算表表（（范范例例））機器產品工序號負荷數（小時）理想產能(小時）可用產能（小時）余力（小時）LA1963班，21工作日OE=80%綠燈！B1165B3110小計3718*3*21=504403.232.2MA2721班，21工作日OE=85%紅燈！B290小計1628*1*21=168142.8-19.2DA3481班，21工作日OE=85%紅燈！B4140小計1888*1*21=168142.8-45.2改變變庫庫存存水水平平改變變勞勞動動力力數數量量通過過工工作作時時間間改改變變生生產產率率轉包包使用用非非全全日日制制雇雇員員生產產能能力力應應變變的的內內部部方方法法主動動影影響響需需求求高峰峰需需求求時時期期的的延延遲遲交交貨貨不同同季季節節產產品品混混合合生生產產生產產能能力力應應變變的的外外部部方方法法4）物物料料需需求求計計劃劃(MRP)確定定MPS后，，下下一一步步就就是是要要確確保保生生產產MPS所規規定定的的產產品品所所需需求求的的全全部部物物料料(原材材料料、、零零部部件件等等)和其其它它資資源源能能在在需需要要時時及及時時保保質質保保量量地地供供應應MRP規定定：：生生產產什什么么和和多多少少？？外外購購什什么么和和多多少少？？什什么么物物料料必必須須在在什什么么時時間間訂訂貨貨或或開開始始生生產產？？每每次次生生產產或或外外購購多多少少？？等等MRP中漏漏掉掉或或延延誤誤一一個個零零件件或或一一種種原原材材料料，，會導導致致整整個個產產品品的的生生產產無無法法完完成成或或者者延延遲遲！！常備備性性物物料料的的需需求求計計劃劃所謂謂的的常常備備性性物物料料，，對對企企業業而而言言，，就就是是說說長長期期要要用用或或能能通通用用、、共共用用需需常常備備的的物物料料，，這這類類物物料料通通常常可可運運用用存存量量計計劃劃性性采采購購。。存量量計計劃劃性性物物料料需需求求計計劃劃程程序序訂單單量量銷售計劃劃生產計劃劃量標準材料料表用量量預計需求求量現在途量量現庫存量量凈需求量量實際需求求量物料需求求計劃表表調整(量)專用性物物料需求求計劃所謂專用用性（或或稱批次次生產性性）物料料，對企企業而言言，就是是必須有有訂單才才會去購購備的物物料，屬屬具體某某一產品品的專用用料件。。這類物物料是依依訂單別別，分別別制訂物物料需求求計劃，，通常不不保有存存量。專用性物物料需求求計劃作作業程序序訂單量標準用量量預計需求求量實際需求求量物料需求求計劃表表調整(量)產品結構構層次M電子掛鐘鐘1件B機芯芯1件M長鐘鐘1件B鋁材材8gB塑料料200gM鐘盤盤1件M鐘框框1件B電池池1件M短鐘鐘1件M秒鐘鐘1件M盤面面1件B塑料料120gB鋁材材6gB鋁材3g盤體1件M字膜1件B薄膜0.5g獨立需求件相關需求件M=自制件B=采購件01234(裝選件)MBOM自制、采購、、外委交貨期10000裝配120001100013000140001210012200盤面裝配123001240013100注塑鐘框沖壓長針12110沖壓長針12110沖壓長針12110覆膜1241012420采購塑料采購鋁材采購鋁材采購鋁材12411注塑盤體印字12421采購薄膜采購塑料進口機芯采購電池倒排計劃時間倒排計劃vs正排計劃MRP-----物料需求計劃劃MRPⅠ-----（MRP+CRP）-----閉環MRPMRPⅡ-----制造資源計劃劃DRP-----分銷資源計劃劃計劃管理信息息系統的發展展ERP-----企業資源計劃劃物流1.物料/地點2.地址/稅收3.庫存控制4.實際庫存5.采購6.銷售報價7.銷售訂單/發票8.產品配置9.銷售分析10.11.現場服務12.分銷計劃制造造13.產品結構14.工藝流通程/工作中心15.配方/處理過程16.加工單17.車間管理18.重復生產19.質量管理20.產品類計劃21.資源計劃22.預測/主生產計劃23.物料需求計劃劃(MRP)24.能力需求計劃劃(CRP)財務務25.總帳26.多幣制27.應收帳28.應付帳29.工資30.成本管理31.現金管理32.33.34.多數據庫35.電子數據交換換36.系統管理功能能MRPⅡ系統的功能模模塊國際ERP市場上的主力力廠商SAPOracleJ.d.EdwardsSSAFourthShiftQADBAANCAU.F.SAPOracleJ.D.ECAQADSSAF.S.性價比產品性能產品價格Baan軟件選擇3、排程與控制制Schedule&Sequence訂單—（周/日）排程控制制流程銷售系統訂單夾J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4訂單接收抽取訂單并排序，編制周/日/班次的生產排排程，安排如何具體體使用縣官制制造資源現場生產投放放順序管理月度生產計劃資源準備以市場為導向向,統籌平衡內外外部資源保證按時交貨貨，提高合同同/訂單履約率縮短生產周期期，減少在制制品合理利用資源源和生產能力力，降低料、、工、費排程原則與目目標生產日程計劃劃每天每班給每每條生產線/工作機臺安排排生產任務的的計劃,是最底層的生生產作業計劃劃生產作業排序序具體產品的投投入產出順序序具體機臺的加加工順序相關制造資源源的的現場調調配人、機、料、、法、環排程內容訂單的要素時間數量價格服務條款靈活性3.1訂單分析與流流程管理訂單的分析1、已確定的客客戶真實需求求2、補充必要的的庫存和周轉轉需要3、基于預測的的需求接單--評審--確認--跟單--調整--完成閉口訂單訂單優先級管管理的幾個原原則客戶因素先來者優先重要客戶優先先交貨期優先超期罰金高者者優先……內部因素最短總工時優優先最大價值在制制品優先含瓶頸工序優優先……還有:緊急系數……緊急系數的計計算CR-criticalRatio緊迫系數預訂交貨日期期–當前日期生產工藝周期期LSO-LeastSlackperoperation最小工序寬裕裕時間計劃交貨日期期–當前日期–尚需生產時間間數值越小越緊緊急!!!剩余工序數范例：交貨貨期和生產周周期數據如下下：工序產品工序1設備-工時工序2設備-工時工序3設備-工時交貨期限設備-工時PL—12D—2周三QL—4M—7D—5周三RL—3D—11M—14周四SL—2D—15M—8周六TL—8M—6D—6周六生產排程案例例設備與作業者者設備（L）1臺，設備(M)1臺，手工生產產線（D)1條日工作時間：：1班制，日有效效工時7小時，加班限限度3小時每周6工作日工藝要求工藝順序不可可變更加工過程可跨跨班次，但不不可換型交貨期限以當當天班次終止止（含加班））為限。緊急系數產品標準生產周期可交貨期限緊迫系數排序P1430Q1630R2840S2560T2060生產排程表

周一周二周三周四周五周六

L

M

D

實務探討：1）兩班/三班制的排程程技巧？2）如何減少加加班？3）如何編制輔輔助生產計劃劃？維修保養計劃劃技能培訓計劃劃調休計劃5S計劃緊急訂單的處處理避免組織協調調、工作失誤誤等造成的““緊急訂單””確定“某期間間內生產計劃劃不變更”的的插單原則預留OEE余量的產能以以應付急需。。調整訂單優先先級可調劑的未出出貨庫存趕工（關鍵路路線上的工序序）對在制品的改改型（工藝可可行性）工藝時間的壓壓縮或工藝順順序調整（質質量風險）增加相關工序序的在制品儲儲備(以庫存換時間間）外委加工（短短期生產能力力應變）分批交貨與客戶協調延延期交貨、產產品修改等…按階段生產...Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差較好最好最終裝配型號號混合3.2平準化/成組化排程型號混合混型順序平準化：品種、數量的的均衡將大訂單分割割成若干“標標準訂單量””，其間插入入中小訂單，，交錯排程；；從而均衡生生產負荷，靈靈活適應市場場變化，優化化庫存。均衡計劃和排排程數量、品種、、投放順序“標準訂單量””的參考量（（排程投料量量）：包裝單元量(SKU,Pack,SNP)搬托裝載量（（托盤,Pallet)）短途運輸裝載載量（車皮容容量、TEU)長途運輸裝載載量（艙位））批量換型生產產工序的合理理生產批量—經濟生產批量量~換型時間（ChangeOverTime)對應產量的8至10倍—品種產量天數數（EPEI，EveryPartEveryInterval)成組順序生產產計劃排程——合并或減少換換型時間同一系列的成成組順序計劃劃同一基料的成成組順序計劃劃同一工模夾具具系列的成組組順序計劃需要批次配合合（公差、色色差）成組由淺入深由淡入濃還有……Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#2Part5Part1生產看板板顯示示板Operation沒有看板有看板，沒有達到生產(換型)要求數量.達到換型數量，當換型輪旋轉到該位置時，必需生產旋轉方向向Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4Part#3Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#10Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#4換型優先先級Part#4Part#3Part#2Part#1Part#12Part#11Part#9Part#8Part#7Part#6Part#5Part#10正生產Part4Part4Part4RunPart7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part4Part7生產看板板顯示示板：顯示有12種產產品庫存位3天顯示板分分為上上下兩部部分2Per8Per20Per17Per10Per13Per24Per4Per16Per3Per30Per5PerPN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12PN1PN2PN3PN4PN5PN6PN7PN8PN9PN10PN11PN12Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

Part3Part4Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4Part4RunPart5Part1Part7Part2Part3Part5Part6Part7Part8Part10Part8Part9Part10Part11Part12Part1Part4Part11Part12Part9Part72Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

PN7PN8PN9PN10PN11PN12

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

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Part2Part3Part4Part6Part5Part62Per8Per20Per17Per10Per13Per

24Per4Per16Per3Per30Per5Per

PN1PN2PN3PN4PN5PN6

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Part3Part8Part9Part10Part11Part12Part2Part1Part7Part8Part10Part12Part9Part6Part5Part7Part7Part7RunPart4換型型輪輪成組組換換型型生生產產看看板板訂單評評審的的關鍵鍵參數數設定定--(客戶ABC分類，，最小小起訂訂量MOQ、標準準訂單單量SQ，等)隨時接接單/周末訂訂單匯匯總大訂單單(>SQ）的平平準化化拆分分處理理小訂單單（<MOQ)的成組組處理理(>=SQ）優先級級（CR緊迫系系數））的基基本排排序客戶重重要性性及內內外部部能力力約束束調整整訂單排排序確確認—編制生生產進進度表表（甘甘特圖圖）跟蹤訂訂單插單/改單調調整處處理（（LSO系數））訂單完完成訂單處處理—周/日生產產排程程小結結APS1）有效效的工工作調調度方方式2）緊密密的進進度控控制3）生產產異常常管理理4）進度度延誤誤的預預防與與對策策5）緊急急訂單單、臨臨時插插單的的因應應3.3生產作作業監監控生產調調度方方式式集中式式分散式式混合式式生產調調度方方式的的比較較表調度方式優點缺點適用情況1集中式1.統一調度2.減少通知3.減輕領班工作1.不能實地調度2.適應性低3.領班責任減少1.品種少2.生產變異少3.制程簡單4.產品標準化2分散式1.因地制宜2.適應性高3.各單位責任中心1.各單位不易調度2.增加層層通知3.增加領班負荷1.品種多2.生產變異大3.制程復雜4.廠區分散3混合式適中適中1.中種中量2.生產變異平平3.制程復雜4.廠區分散或集中皆可進度控控制方方法現場觀觀察每日作作業進進度看看板甘特圖圖生產周周/日報表表目視管管理看看板生產會會議信息系系統支支持生產進進度控控制甘甘特圖圖（例例）產品生產預定數區分1日2日3日4日5日6日7日8日9日10日11日12日A9預定實績B3預定實績C6預定實績D10預定實績注：：：作業業開始始：：作作業完完成實實際日日：：進度度之累累計預定計計劃M進度控控制制點l訂單分析析l瓶頸產能能跟蹤l物料分析析l采購進度度l委外進度度l檢驗進度度l技術資料料l設備保養養維護l人力需求求預估計劃變更更管理No.部門作業內容1生管1.發出生產計劃變更通知單2.修改周生產計劃、月生產計劃3.確認并追蹤變更后之物料需求狀況4.協調各部門因此產生的工作調整、配合2銷售1.相應修改出貨計劃或銷售計劃2.確認變更后各訂單交期是否可確保3.處理因此而產生的需要與客戶溝通的事宜4.處理出貨安排的各項事務3開發1.確認產品設計、開發進度能否確保生產需要2.確認技術資料的完整性、及時性4生技1.確認生產工藝、作業標準之及時性、完整性2.確認設備狀況3.確認工裝夾具狀況4.確認技術變更狀況No.部門作業內容5質量1.確認檢驗規范、檢驗標準的完整性2.確認檢驗、試驗之設備、儀器狀況3.查核歷史檔案，了解重大歷史事故4.安排品質控制重點6采購1.確認物料供應狀況2.確認多訂購物料數量及處理狀況3.處理與廠商之溝通事宜7物料1.確認庫存物料狀況2.負責現場多余物料之接受、保管、清退事宜3.其他物料倉儲事宜8制造1.處理變更前后物料之盤點、清退、處理事宜2.生產任務安排調整3.必要的人力、設備之調度4.確保變更后計劃之順利完成3.4經典的庫庫存管理理方法與與工具20世紀60年代之前前-ABC管理-安全庫存存-訂貨點60年代中期期80年代-MRP-JIT90年代SCM供應鏈關鍵庫存BACABC占用資金出庫價值值重要的死庫存太頻繁的斷貨對庫存狀狀況進行行全面描描述迅速識別別風險與與利益3.4.1《《交叉--ABC》獨立需求求與相關關需求的的ABC對應關系系呆料的產產生與防防止因客戶訂訂單的取取消或規規格變更更或減訂訂而產生生同客戶協協商因訂訂單取消消、減訂訂或規格格變更之之舊料處處理辦法法。因設計變變更或制制程變更更而產生生制訂設計計變更管管理規定定，對舊舊料提出出處置方方法。由于銷售售預測的的失誤而而產生實施滾滾動或或銷售售預測測，經經常調調整安安全存存量。。材料點點收未未依據據訂購購單而而產生生嚴格執執行進進料檢檢驗制制度。。因呆料料未予予處置置而繼繼續保保留呆料應應盡速速處置置。廢料的的產生生與防防止由呆料料轉成成的廢廢料呆料應應盡速速處理理。倉儲環環境之之經時時變壞壞做好倉倉庫環環境整整理整整頓；；貫徹物物料先先進先先出。。進料不不良不不良加強進進料檢檢驗；；不良品品盡速速處理理。超過使使用期期限逾逾期變變成廢廢品控制庫庫存量量；執行先先進先先出。。關鍵控控制線線最高庫庫存訂貨點點/報警庫庫存（ROP）安全庫庫存零庫存存天數3.4.2不確定定需求求的管管理--安全庫庫存存設置置SS=z×δ×LT×季節調整因子NORMSINV()STDEV()1)終端消消費品品鋪貨貨2）備