第九章績效管理第九章績效管理1導入案例：末位淘汰緣何失效(1/6)我是一家企業的人力資源經理，我們企業自2002年以來一直實行末位淘汰制度，年終對員工進行360度綜合考核，按照8%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，結果意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，難道末位淘汰制度不適合我們公司嗎？導入案例：末位淘汰緣何失效(1/6)我是一家企業的人力導入案例：末位淘汰緣何失效(2/6)目前，很多企業或者組織在制定和實施末位淘汰制度，但是企業在采取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定？淘汰的比例如何確認？是否有相應的企業文化基礎？也就是說實施末位淘汰制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。?問題導入案例：末位淘汰緣何失效(2/6)目前，很多企導入案例：末位淘汰緣何失效(3/6)如果問任何一個管理者：企業采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢？我敢保證大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標準到底是什么呢？很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。所以，企業實施末位淘汰制度的基礎是建立有效的績效管理體系，建立績效管理體系的核心目的是正確地界定員工的業績標準，從而能夠不斷篩選出那些一直達不到公司業績標準要求的員工。但是中國的很多企業在實施末位淘汰時，由于沒有建立起績效管理體系，制定的淘汰標準不準確，末位淘汰就很容易流于形式。?末位淘汰制度的基礎導入案例：末位淘汰緣何失效(3/6)如果問任導入案例：末位淘汰緣何失效(4/6)目前，我國許多企業接受并采用了國外流行的360°績效考核的實踐，在這種360°績效評價系統中，一個員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價。不過，國外的企業往往是將360°績效考核用于員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統的好處是它從不同的角度來搜集關于員工績效的信息，同時還可以使員工將自我評價與他人對自己的評價進行比較，幫助員工進行自我能力的評估。而我國的很多企業目前都將360°績效靠直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。?360°績效考核不宜作為末位淘汰的主要依據導入案例：末位淘汰緣何失效(4/6)目前，我國許導入案例：末位淘汰緣何失效(5/6)淘汰的比例如何確定也是個重要的問題，比如有的企業采取10％的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，你如何淘汰？于是，有的企業就把相關部門進行合并，比如，把辦公室、人力資源部、財務部等支持部門合在一起，勉強湊夠了20人，終于有兩個可以淘汰的名額了，但要如何淘汰呢？你會發現這是一個很棘手的問題，因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標準也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合并在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個后果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰愿意讓自己手下人吃虧呢？于是，每個員工的分數都高了起來，曾經有一個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，你還能淘汰誰呢？所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。?淘汰的比例要靈活導入案例：末位淘汰緣何失效(5/6)淘汰的比例如導入案例：末位淘汰緣何失效(6/6)很多企業在實施末位淘汰時用同一個標準來衡量所有人，比如有的企業在年終時采取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然后根據得分高低把員工進行排序，得分在最后某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。在企業內部，由于員工職位不同，導致的任職資格不一樣，所承擔的任務不同，衡量的標準很難統一。比如，企業可以對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對于財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要。如果簡單地用統一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標準，這種標準應該個性化的，和每個人的職責和角色相一致的。?末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準導入案例：末位淘汰緣何失效(6/6)很多企業在本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的應用及面臨問題四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念1、績效(1/10)一個銷售人員的績效內涵：工作結果：銷售額（新產品、新市場）、銷售毛利、銷售回款、市場份額、開發新客戶的數量、銷售費用；工作行為：積極反饋客戶信息、積極進行客戶需求分析、對客戶的需求引導、積極協助本部門的其他員工、能夠積極完成上級所交辦的臨時任務、積極參加公司所舉辦的各種營銷活動；員工內在品質和能力：溝通能力、營銷能力、性格外向、感染力。1、績效(1/10)一個銷售人員的績效內涵：1、績效(2/10)一個研發項目經理的績效內涵：工作結果：產品研發的質量（各項技術參數）、項目的進度、消耗的成本；對人才的培養、重大技術創新、員工的滿意度和員工離職傾向或離職率；工作行為：給下屬提供建議和技術指導、合理分工、積極協助其他部門的工作（比如銷售和生產）、了解產品在生產和銷售過程中存在的設計問題、對本專業技術領域的學習；員工內在品質和能力：樂觀、有責任心、敬業、專業技能、計劃能力、領導能力和溝通能力。1、績效(2/10)一個研發項目經理的績效內涵：績效不但包括工作結果，還包括工作的行為以及員工的相關特質，所以說，績效是多維的。1、績效(3/10)績效不但包括工作結果，還包括工作的行為以及員工的相關特質，所績效的多維性對于我們最大的啟示就是要根據以下幾個要素來選擇不同的績效維度、確定不同績效維度的權重和不同績效維度與最終結果（薪酬、培訓、晉升）的聯系方式和程度。這些因素主要有：（1）企業所處的行業環境；（2）企業的戰略目標（3）崗位的工作特點（4）主管上級的領導風格1、績效(4/10)績效的多維性對于我們最大的啟示就是要根據以下幾個要素來選擇不某電視臺2005年上半年超額完成目標的銷售收入，并且比去年同期增長了17.5％，面對這一業績不同的員工有著不同的理解：1、廣告部經理說，這一業績是我們廣告部員工的辛勤努力的結果，同時也充分體現了我們廣告部員工的專業素質和營銷能力；2、主管廣告的副臺長表達了另外一種觀點：“看起來，我年初制定的激勵措施的效果顯現了出來了！確實是應該向管理要業績！”。3、節目制作部門的員工認為，那還不是我們的節目做的好，老百姓喜歡看，要不誰買你的廣告時段？4、電視劇采購部的經理認為，掙錢的廣告都是插播在電視劇里面，如果不是我買的電視劇收視率高，廣告能賣好價錢嗎？5、還有一些部門說，是廣告部上半年運氣好，也有的說是目前傳媒行業本發展就快！1、績效(5/10)某電視臺2005年上半年超額完成目標的銷售收入，并且比去年同崗位技能工作態度性格特征員工行為組織文化工作結果環境因素時間延遲員工績效形成的過程領導風格制度外力1、績效(6/10)崗位技能工作態度性格特征員工行為組織文化工作結果環境因素時間績效的多因性給予我們的啟示是什么呢？當企業對員工的績效進行分析的時候，一定要注意從產生績效的多個原因進行分析，要盡量明確各個因素對績效結果所起到的影響程度，避免發生錯誤的獎懲所導致的員工不滿。1、績效(7/10)績效的多因性給予我們的啟示是什么呢？當企業對員工的績效進行分1、績效(8/10)營銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”研發部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當然沒有多少錢。”采購經理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了，哈哈哈哈……”人力資源經理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了！！”請大家共同思考：這究竟是誰的責任？?請聽一次另一個企業的季度會議1、績效(8/10)營銷部門的經理A說：“最近銷售做得1、績效(9/10)“士別三日，當刮目相看”員工績效隨著員工能力、員工態度、工作崗位、工作環境的變化而變化績效管理系統的員工績效信息是持續更新的，發展的，具有動態性?績效具有“動態性”特征1、績效(9/10)“士別三日，當刮目相看”?績效具有“1、績效(10/10)?績效具有“動態性”特征1、績效(10/10)?績效具有“動態性”特征2、績效管理(1/2)績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。2、績效管理(1/2)績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采2、績效管理(2/2)績效指導績效獎勵績效計劃績效考評績效反饋2、績效管理(2/2)績效指導績效獎勵績效計劃績效考評績效反3、績效考評績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展?？冃Э荚u就是對員工的工作狀況和結果進行考察，測定和評價的過程。績效考評就是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。3、績效考評績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評4、績效考評和績效管理的區別績效管理是一個完整的過程，績效考核是績效管理中的一部分；績效管理中管理者是指導者和幫助者；績效考評中管理者是監督評價者；績效管理側重于溝通與績效提升；績效考評側重于評價和判斷。績效管理伴隨管理全過程，績效考評只在特定的時間進行（如月度考評、季度考評、年度考評；晉升時考評）。4、績效考評和績效管理的區別績效管理是一個完整的過程，績效考5、績效考評類型(1/2)上級考評——對于下級是否完成工作任務，是否達到預定的績效目標等較為清楚。約占60—70%；同級考評——對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，約占10%；下級考評——對上級工作作風、行為方式等較為了解，約占10%；自我考評——約占10%；外人考評——所在部門或小組以外的人員。5、績效考評類型(1/2)上級考評——對于下級是否完成工作任5、績效考評類型(2/2)同級考評和其他部門的考評側重于對于個人的工作協作程度、工作質量的考評，經過考評有利于促進個人和部門的關系績效，一般采取匿名考評；上級考評側重于任務完成度，工作態度方面；下級考評側重于對于領導方式和領導能力，一般采取匿名考評。5、績效考評類型(2/2)同級考評和其他部門的考評側重于對于6、績效考評指標特質性指標——側重點是員工的個人特質；行為性指標——側重點是員工的工作方式和工作行為；結果性指標——員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品。業績是顯在績效，能力和行為是潛在績效6、績效考評指標特質性指標——側重點是員工的個人特質；7、績效考評評價標準類型(1/3)特質導向的績效評價涵義：什么樣的人？側重：員工個性、能力以及特征適合：管理者評價問題：個人品質與實際工作結果是否具有相關性？7、績效考評評價標準類型(1/3)特質導向的績效評價7、績效考評評價標準類型(2/3)行為導向的績效評價涵義：工作是如何完成的？側重：行為或過程適合：績效難以量化評價或需要以某種規范行為來完成工作任務的員工；行為對最終績效影響大典型：商店售貨員，酒店服務員問題：不同的行為方式可能會導致相同的工作效果7、績效考評評價標準類型(2/3)行為導向的績效評價7、績效考評評價標準類型(3/3)結果導向的績效評價涵義：工作干出了什么？側重：產出，貢獻適合：績效結果可量化的員工，并可相互分離典型：一線生產工人，推銷員問題可能導致為短期利益而“不擇手段”，從而影響組織的長遠利益？無法提供明確的信息，可能對提高員工績效沒有幫助7、績效考評評價標準類型(3/3)結果導向的績效評價8、結果性指標首先需要確定設立工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照?？冎笜藴实脑O定——SMART原則Specific切中目標；適度細化；隨情境變化Measurable數量化的；行為化的；數據或信息具有可得性Attainable在付出努力的情況下可以實現；在適度的時限內可以實現Relevant與部門、企業目標相關的Time-bound使用時間單位；關注效率8、結果性指標首先需要確定設立工作結果的標準，然后再將員工的課堂練習題（1/2）以下列舉的是某公司設置的一些業績考評指標1）及時收回貨款2）有效地使用時間3）產品A一委度的銷售量達到13000件4）每兩周更新一次市場數據5）節約部門的開支6）將部門的辦公用品費用控制在5000元以下7）擴大市場占有率8)保證數據的準確性請指出不符合量化考評標準的指標，并加以改正課堂練習題（1/2）以下列舉的是某公司設置的一些業績考評指標課堂練習題（1/2）參考答案：（1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，如改為“發貨后__天內收回全部貨款”。（2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時間縮短___個工作日”。（5）“節約部門的開支”，“節約”不明確，如改為：“把部門的預算減少____%”。（7）“擴大市場的占有率”，“擴大”不明確，如改為“市場的占有率提高到___%。（8）“保證數據的準確性”，“準確性”不明確，如改為“數據的準確率達到

%以上”。課堂練習題（1/2）參考答案：9、員工績效評審由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業人員組成的非常任的工作小組，定期監督和評審考評結果監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。9、員工績效評審由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、10、員工申訴系統允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發現意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加注重信息的采集和證據；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。10、員工申訴系統允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的應用及面臨問題四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成1、績效管理的準備階段：績效計劃2、績效管理的實施階段：績效指導3、績效管理的考評階段：績效考評4、績效管理的總結階段：績效反饋5、績效管理的應用階段：績效獎勵二、績效管理系統構成1、績效管理的準備階段：績效計劃1、績效管理的準備階段：績效計劃(1/8)明確績效管理的參與者考評者被考評者本人被考評者同事被考評者下級企業外部人員具體考評人員由哪些人組成取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評目的、考評指標和標準。1、績效管理的準備階段：績效計劃(1/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(2/8)明確績效管理的參與者了解員工績效提高的程度，以員工的直接主管為主進行考評評價。培訓和開發人才，發現員工的技能缺陷，以自我考評和同事考評為主。技術人員的考評，主管、下級、有關的同事及相關人員共同考評。同事信任融洽，自我考評和同事考評為主，上級主管考評為輔（如教師的考評）。1、績效管理的準備階段：績效計劃(2/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(3/8)明確績效管理的參與者1度績效考評——自評90度績效考評——自評+上級考評180度績效考評——自評+上級考評+同級考評（信任、關系融洽）270度績效考評——自評+上級考評+同級考評+外部門或客戶考評360度績效考評——自評+上級考評+同級考評+外部門或客戶考評+下級考評1、績效管理的準備階段：績效計劃(3/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(4/8)明確績效管理的參與者1、績效管理的準備階段：績效計劃(4/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(5/8)確定績效考評目標以薪酬發放作為考核目標關鍵工作結果（數量、質量和時間）關鍵工作行為（對于難以評估的工作結果）以能力開發、培訓作為考核目標業務技能（通過工作結果和工作行為來測度）管理技能（通過工作結果和工作行為來測度）個人特征（主要指溝通、人際關系等技能）以晉升、任免、辭退作為考核目標新崗位技能工作態度個人特征1、績效管理的準備階段：績效計劃(5/8)確定績效考評目標1、績效管理的準備階段：績效計劃(6/8)績效考評方法選擇選擇確定具體績效考評方法考慮的因素：管理成本、實用性、適用性。一般的生產性企業，一線人員適于產出結果為對象的考評方法；管理性和服務性人員適宜于采用行為或品質特征為導向的考評方法。大的公司中，總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法，一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。1、績效管理的準備階段：績效計劃(6/8)績效考評方法選擇1、績效管理的準備階段：績效計劃(7/8)績效考評方法選擇其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；考評者有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法等方法。1、績效管理的準備階段：績效計劃(7/8)績效考評方法選擇1、績效管理的準備階段：績效計劃(8/8)確定績效考評指標企業在不同的發展階段，在不同的戰略指導下，根據不同的領導風格，面對不同的實際問題，并在考核成本的約束下，企業為了實現當期的目標，會選擇不同的績效考核內容。根據所確定的考核內容，對所需完成的職責和行為、工作過程的可觀察性，工作結果受到考評對象可控制性以及工作結果產生的時滯性，設計不同的考核指標。再根據企業的目標、員工的歷史績效和行業水平作為參照，設定指標的基準值?？冃Э己说哪康目冃Э己说膬热菘冃Э己说闹笜丝冃е笜说臉藴手?、績效管理的準備階段：績效計劃(8/8)確定績效考評指標績2、績效管理的實施階段：績效指導(1/3)目標第一計劃第二監督第三指導第四2、績效管理的實施階段：績效指導(1/3)目標第一2、績效管理的實施階段：績效指導(2/3)收集績效信息與資料積累：監督所采集的材料應盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄；詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者；所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為環境和行為的結果做出說明；匯集并整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作2、績效管理的實施階段：績效指導(2/3)收集績效信息與資料2、績效管理的實施階段：績效指導(3/3)實施有效的過程反饋：指導在員工完成工作過程中，對于員工正確的行為要及時給予明確的正面反饋。對于員工錯誤的行為以予以糾正。注意，在指出員工錯誤的時候，一定要明確告訴員工正確的行為是什么，不要提自己都不知道如何進行改進的意見。在對員工進行示范性指導的時候，最好是在員工向你請求幫助的時候，這樣更多的會招致員工的反感。不管是對員工批評還是表揚一定要盡量具體到某個事件，而不要進行抽象的評判。2、績效管理的實施階段：績效指導(3/3)實施有效的過程反饋3、績效管理的考評階段：績效考評(1/3)考

評

測

評

是企業內部管理活動

是咨詢診斷活動

是例常性制度

是例外性工作

為企業經營戰略服務，為HRM服務

為企業選拔、評價和開發人才服務

根據事實和職務要求，對員工的實際貢獻進行評價，強調人的特殊性

用標準量表和統計分析方法對人本身的屬性進行評價，強調人的共性

包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能

要求“中立”，不對測評對象的行為發生實質性的影響

績效考評與人才測評差異3、績效管理的考評階段：績效考評(1/3)考評測3、績效管理的考評階段：績效考評(2/3)績效考評中的問題考評標準不清文化“水土不服”信息因素評價者問題暈輪效應趨中趨勢近因效應首因效應邏輯錯誤偏松或偏緊傾向3、績效管理的考評階段：績效考評(2/3)績效考評中的問題3、績效管理的考評階段：績效考評(3/3)一定要按照事先確定的指標和標準進行考核3、績效管理的考評階段：績效考評(3/3)一定要按照事先確定4、績效管理的總結階段：績效反饋(1/5)績效反饋績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。4、績效管理的總結階段：績效反饋(1/5)績效反饋4、績效管理的總結階段：績效反饋(2/5)績效申訴員工可以通過申訴渠道，要求更高一層的領導者聽取員工申訴，并給予解決。員工申訴的原因，相對分數不公；絕對分數不公。4、績效管理的總結階段：績效反饋(2/5)績效申訴4、績效管理的總結階段：績效反饋(3/5)考評表格的再檢驗考評指標相關性檢驗——在考評表格中所列舉的考評指標與本崗位的實際工作績效存大多大關系；考評標準準確性檢驗——即檢驗每個考評項目和指標的標準是否清晰、準確和可測度；考評表格的簡易程度檢驗——文字說明簡潔、欄目結構簡單、使用填寫簡便、整理匯總快捷，省紙省時省力。4、績效管理的總結階段：績效反饋(3/5)考評表格的再檢驗4、績效管理的總結階段：績效反饋(4/5)考評方法的再審核考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標準和要求。4、績效管理的總結階段：績效反饋(4/5)考評方法的再審核4、績效管理的總結階段：績效反饋(5/5)總結會議具體工作：各個考評人完成考評工作，形成考評結果分析報告針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。4、績效管理的總結階段：績效反饋(5/5)總結會議具體工作：5、績效管理的應用階段：績效獎勵(1/3)制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充計劃對達到或者超過原先績效目標的員工予以獎勵，獎勵要符合兩個條件：獎勵的內容為被獎勵者重視獎勵的數量要與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致5、績效管理的應用階段：績效獎勵(1/3)制定出下一期企業全5、績效管理的應用階段：績效獎勵(2/3)獎勵的內容被員工所重視，必須首先了解員工的需要需要類別理論：成就需要、權力需要和親和需要。成就需要就是追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強的責任感，愿意選擇適度的奉獻。喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。權力需要是指促使別人順從自己的愿望，權力需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權力和影響力。提供權力、地位對權力需要高的人具有激勵作用。親和需要是指追求與別人建立友善、親近的人際關系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡和追求友誼以及合作等。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級關系和同時見工作關系對親和需要的人有激勵作用。5、績效管理的應用階段：績效獎勵(2/3)獎勵的內容被員工所5、績效管理的應用階段：績效獎勵(3/3)獎勵的內容被員工所重視，必須首先了解員工的需要馬斯洛的需要層次論：生理需要、安全需要（穩定感）、歸屬感的需要、自尊的需要與自我實現的需要。a.安全需要：長期雇傭合同、養老保險等；b.歸屬感的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要；c.自尊的需要：包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視的程度；d.自我實現的需要：包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。要求各位管理者，在決定給員工獎勵什么之前，一定要好好想一想，獎勵什么？不一定是最貴的，一定要是他最想要的。切記不要從自己的方便出發，你有什么就獎勵什么。5、績效管理的應用階段：績效獎勵(3/3)獎勵的內容被員工所本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的作用四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念1、績效管理在人力資源管理中地位招聘錄用培訓開發薪酬管理人員調配生涯發展

績效管理提升組織績效甄選效度如何培訓效果如何是否該調薪是否該升遷發展潛力如何職位分析1、績效管理在人力資源管理中地位招聘錄用培訓開發薪酬管理人員2、績效管理數據的應用頻度工資管理1績效反饋2個人優劣勢識別3人事決策4認可個人績效5識別不良績效6幫助識別工作目標7晉升決策8續聘或終止合同決策9考核目標完成情況10達到法律要求11決定崗位轉換和任務指派12裁員決策13識別各人培訓需求14決定組織培訓需求15人事計劃16加強權力結構17識別組織發展需求18建立可信度研究標準19考核人事制度202、績效管理數據的應用頻度工資管理3、績效管理對管理者的作用管理者的個人素質獲提高管理者的管理風格在形成管理者精通業務程度提高管理者對員工的了解加深管理者科學管理方法掌握管理者與員工的關系改善對管理者的能力提升、強化部門管理、形成有效溝通渠道有重要的幫助作用3、績效管理對管理者的作用管理者的個人素質獲提高對管理者的能4、績效管理對部門的作用部門內的組織氣氛改善部門內的人員配置簡明部門內工作的方式改善部門工作輕重緩急清晰部門與部門的關系改善部門自身的形象獲提高將部門變成一個計劃型、目標型的部門有非常重要的幫助作用4、績效管理對部門的作用部門內的組織氣氛改善將部門變成一個計5、績效管理對員工的作用員工的工作環境被改善員工被認可的程度提高員工的工作技能獲提高員工工作方法習慣改善員工對工作的態度改善員工需求滿足程度提高員工職業發展規劃清晰員工間的配合程度提高對提升員工士氣、企業文化建設、提升員工滿意度有非常重要的幫助作用5、績效管理對員工的作用員工的工作環境被改善對提升員工士氣、6、績效管理中的幾個角色總經理績效管理體系的設計師，支持和推動公司績效管理體系向深入開展人力資源經理設計績效管理實施方案，對經理提供績效管理的咨詢輔導，組織公司績效管理方案的實施，并進行績效分析和改進直線部門經理執行績效管理方案，對員工的績效改進進行指導員工績效的主人，按照公司的要求實現績效6、績效管理中的幾個角色總經理7、績效管理的幾個重要理念績效管理體系是人力資源體系的核心和中樞之一績效管理的核心思想是績效改進績效管理體系非常注重績效溝通的管理體系績效管理體系既注重結果，也注重過程績效管理體系的主要驅動對象是戰略目標績效管理體系強調各級管理者的參與7、績效管理的幾個重要理念績效管理體系是人力資源體系的核心和8、世界優秀企業的績效管理活動高層管理者參與設計和實施績效管理系統并起表率作用績效評價指標與企業戰略目標緊密結合管理者與員工一起制定績效目標與評價標準經理承擔績效管理的職責合適的績效目標數量通過基于溝通的績效計劃和績效輔導來改進和提升績效將持續不斷的績效分析結果應用到企業管理實踐中8、世界優秀企業的績效管理活動高層管理者參與設計和實施績效管本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的作用及面臨問題四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念案例1：他應不應該評優秀？年底，某事業單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務重、人員少，時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領其他三個人順利、圓滿地完成了所有任務，并受到了上級機關的表揚，按說，由4個人來完成這些任務是不太容易的，但是部門主任極大地發揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優秀的名額有限，一個部門只能評出一名優秀員工。部門主任對此有不同的看法，他認為：①評比優秀就是要將那些真正的優秀評比出來，而不應該平均分配名額；②有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也在優秀名額？③即使一個部門1名優秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。部門主任便向單位領導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。部門主任想評出兩名優秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評第二個人為優秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。案例1：他應不應該評優秀？年底，某事業單位又開始了一案例1：他應不應該評優秀？問題：1：你認為第一個候選人應該被評為優秀嗎？2：你能為部門主任出個主意嗎？案例1：他應不應該評優秀？問題：案例分析2：黑熊和棕熊（1/2）黑熊和棕熊都喜歡吃蜂蜜，都以養蜂為生。它們各自有一個蜂箱，養著相同的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的密多。黑熊想，蜜的產量取決于每天對花的訪問量。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設立的獎金，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊進行比賽，它只是讓它的蜜蜂們比賽訪問量。棕熊與黑熊想得不一樣。它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每天采回多少花蜜——花蜜越多，釀的蜂蜜就越多。于是它直截了當告訴眾蜜蜂，它和黑熊比賽看誰產的蜂蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統，測量每只蜜蜂每天采回的花蜜的數量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布。它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產量高于上個月，那么所有的蜜蜂都受到不同程度的獎勵。案例分析2：黑熊和棕熊（1/2）黑熊和棕熊都喜歡吃蜂蜜，都以案例分析2：黑熊和棕熊（1/2）問題一：您認為誰會最終贏取這場比賽的勝利，并說出你的理由？問題二：黑熊與棕熊誰的績效考評側重于過程和行為，誰的績效考評側重于結果？采用這兩種方法會受到哪些條件的制約，每一種方法發揮最大效用的條件是什么？問題三：黑熊與棕熊誰的績效考評體系更側重于激勵個人，誰的績效考評體系更側重于整體團隊？這兩種績效考評策略分別在什么樣的條件能夠發揮最大的效用？案例分析2：黑熊和棕熊（1/2）問題一：您認為誰會最終贏取這演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第九章績效管理第九章績效管理73導入案例：末位淘汰緣何失效(1/6)我是一家企業的人力資源經理，我們企業自2002年以來一直實行末位淘汰制度，年終對員工進行360度綜合考核，按照8%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，結果意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，難道末位淘汰制度不適合我們公司嗎？導入案例：末位淘汰緣何失效(1/6)我是一家企業的人力導入案例：末位淘汰緣何失效(2/6)目前，很多企業或者組織在制定和實施末位淘汰制度，但是企業在采取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定？淘汰的比例如何確認？是否有相應的企業文化基礎？也就是說實施末位淘汰制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業。?問題導入案例：末位淘汰緣何失效(2/6)目前，很多企導入案例：末位淘汰緣何失效(3/6)如果問任何一個管理者：企業采取末位淘汰制度到底要淘汰誰呢？我敢保證大多數管理者都會給出這樣一個答案：要淘汰那些不符合公司要求的人。但是，如果再繼續追問：公司對員工的要求標準到底是什么呢？很多管理者則不一定能夠回答出來。如果管理者不能夠對員工的工作提出標準和要求，末位淘汰制度則必然失敗，即使勉強執行下去，也會出現案例中所發生的情境：該淘汰的沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被清理出了組織。所以，企業實施末位淘汰制度的基礎是建立有效的績效管理體系，建立績效管理體系的核心目的是正確地界定員工的業績標準，從而能夠不斷篩選出那些一直達不到公司業績標準要求的員工。但是中國的很多企業在實施末位淘汰時，由于沒有建立起績效管理體系，制定的淘汰標準不準確，末位淘汰就很容易流于形式。?末位淘汰制度的基礎導入案例：末位淘汰緣何失效(3/6)如果問任導入案例：末位淘汰緣何失效(4/6)目前，我國許多企業接受并采用了國外流行的360°績效考核的實踐，在這種360°績效評價系統中，一個員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價。不過，國外的企業往往是將360°績效考核用于員工培訓與技能開發，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統的好處是它從不同的角度來搜集關于員工績效的信息，同時還可以使員工將自我評價與他人對自己的評價進行比較，幫助員工進行自我能力的評估。而我國的很多企業目前都將360°績效靠直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關系復雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。?360°績效考核不宜作為末位淘汰的主要依據導入案例：末位淘汰緣何失效(4/6)目前，我國許導入案例：末位淘汰緣何失效(5/6)淘汰的比例如何確定也是個重要的問題，比如有的企業采取10％的淘汰率，但有的部門可能只有不到十個人，你如何淘汰？于是，有的企業就把相關部門進行合并，比如，把辦公室、人力資源部、財務部等支持部門合在一起，勉強湊夠了20人，終于有兩個可以淘汰的名額了，但要如何淘汰呢？你會發現這是一個很棘手的問題，因為每個部門的工作性質都是不一樣的，衡量的標準也不可能一樣。同時，把不同性質的部門強行合并在一起進行末位淘汰的做法卻還會帶來另外一個后果，這就是促使部門主管在給下屬打分時產生趨高誤差。反正是要和其他部門進行比較，誰愿意讓自己手下人吃虧呢？于是，每個員工的分數都高了起來，曾經有一個500多人的企業在進行年度考核時，竟然有將近400多人的得分達到了95分，你還能淘汰誰呢？所以，績效管理制度就陷入癱瘓狀態。?淘汰的比例要靈活導入案例：末位淘汰緣何失效(5/6)淘汰的比例如導入案例：末位淘汰緣何失效(6/6)很多企業在實施末位淘汰時用同一個標準來衡量所有人，比如有的企業在年終時采取德、能、勤、績、廉的標準對員工進行360°考核，然后根據得分高低把員工進行排序，得分在最后某一比例內的員工則遭到淘汰。這顯然會產生不公平，因為這種評價方法是把人與人進行比較，而不是把人和工作標準進行比較。在企業內部，由于員工職位不同，導致的任職資格不一樣，所承擔的任務不同，衡量的標準很難統一。比如，企業可以對人力資源部的勞動糾紛處理專員要求具有良好的溝通能力，因為他要經常處理職工和企業之間的矛盾，但是對于財務部的出納，則要求他必須細致和嚴謹，因為資金安全是最重要。如果簡單地用統一的標準去衡量所有的人，則末位淘汰就有可能把優秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是稱職的員工。所以，末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準的一致性，一致性就是要根據員工所承擔的職責和任務，提出相應的考核標準，這種標準應該個性化的，和每個人的職責和角色相一致的。?末位淘汰的關鍵在于績效衡量標準導入案例：末位淘汰緣何失效(6/6)很多企業在本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的應用及面臨問題四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念1、績效(1/10)一個銷售人員的績效內涵：工作結果：銷售額（新產品、新市場）、銷售毛利、銷售回款、市場份額、開發新客戶的數量、銷售費用；工作行為：積極反饋客戶信息、積極進行客戶需求分析、對客戶的需求引導、積極協助本部門的其他員工、能夠積極完成上級所交辦的臨時任務、積極參加公司所舉辦的各種營銷活動；員工內在品質和能力：溝通能力、營銷能力、性格外向、感染力。1、績效(1/10)一個銷售人員的績效內涵：1、績效(2/10)一個研發項目經理的績效內涵：工作結果：產品研發的質量（各項技術參數）、項目的進度、消耗的成本；對人才的培養、重大技術創新、員工的滿意度和員工離職傾向或離職率；工作行為：給下屬提供建議和技術指導、合理分工、積極協助其他部門的工作（比如銷售和生產）、了解產品在生產和銷售過程中存在的設計問題、對本專業技術領域的學習；員工內在品質和能力：樂觀、有責任心、敬業、專業技能、計劃能力、領導能力和溝通能力。1、績效(2/10)一個研發項目經理的績效內涵：績效不但包括工作結果，還包括工作的行為以及員工的相關特質，所以說，績效是多維的。1、績效(3/10)績效不但包括工作結果，還包括工作的行為以及員工的相關特質，所績效的多維性對于我們最大的啟示就是要根據以下幾個要素來選擇不同的績效維度、確定不同績效維度的權重和不同績效維度與最終結果（薪酬、培訓、晉升）的聯系方式和程度。這些因素主要有：（1）企業所處的行業環境；（2）企業的戰略目標（3）崗位的工作特點（4）主管上級的領導風格1、績效(4/10)績效的多維性對于我們最大的啟示就是要根據以下幾個要素來選擇不某電視臺2005年上半年超額完成目標的銷售收入，并且比去年同期增長了17.5％，面對這一業績不同的員工有著不同的理解：1、廣告部經理說，這一業績是我們廣告部員工的辛勤努力的結果，同時也充分體現了我們廣告部員工的專業素質和營銷能力；2、主管廣告的副臺長表達了另外一種觀點：“看起來，我年初制定的激勵措施的效果顯現了出來了！確實是應該向管理要業績！”。3、節目制作部門的員工認為，那還不是我們的節目做的好，老百姓喜歡看，要不誰買你的廣告時段？4、電視劇采購部的經理認為，掙錢的廣告都是插播在電視劇里面，如果不是我買的電視劇收視率高，廣告能賣好價錢嗎？5、還有一些部門說，是廣告部上半年運氣好，也有的說是目前傳媒行業本發展就快！1、績效(5/10)某電視臺2005年上半年超額完成目標的銷售收入，并且比去年同崗位技能工作態度性格特征員工行為組織文化工作結果環境因素時間延遲員工績效形成的過程領導風格制度外力1、績效(6/10)崗位技能工作態度性格特征員工行為組織文化工作結果環境因素時間績效的多因性給予我們的啟示是什么呢？當企業對員工的績效進行分析的時候，一定要注意從產生績效的多個原因進行分析，要盡量明確各個因素對績效結果所起到的影響程度，避免發生錯誤的獎懲所導致的員工不滿。1、績效(7/10)績效的多因性給予我們的啟示是什么呢？當企業對員工的績效進行分1、績效(8/10)營銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”研發部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當然沒有多少錢。”采購經理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了，哈哈哈哈……”人力資源經理F說：“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了?。　闭埓蠹夜餐伎迹哼@究竟是誰的責任？?請聽一次另一個企業的季度會議1、績效(8/10)營銷部門的經理A說：“最近銷售做得1、績效(9/10)“士別三日，當刮目相看”員工績效隨著員工能力、員工態度、工作崗位、工作環境的變化而變化績效管理系統的員工績效信息是持續更新的，發展的，具有動態性?績效具有“動態性”特征1、績效(9/10)“士別三日，當刮目相看”?績效具有“1、績效(10/10)?績效具有“動態性”特征1、績效(10/10)?績效具有“動態性”特征2、績效管理(1/2)績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現、勞動態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。2、績效管理(1/2)績效管理是為實現組織發展戰略和目標，采2、績效管理(2/2)績效指導績效獎勵績效計劃績效考評績效反饋2、績效管理(2/2)績效指導績效獎勵績效計劃績效考評績效反3、績效考評績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展?？冃Э荚u就是對員工的工作狀況和結果進行考察，測定和評價的過程?？冃Э荚u就是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。3、績效考評績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評4、績效考評和績效管理的區別績效管理是一個完整的過程，績效考核是績效管理中的一部分；績效管理中管理者是指導者和幫助者；績效考評中管理者是監督評價者；績效管理側重于溝通與績效提升；績效考評側重于評價和判斷。績效管理伴隨管理全過程，績效考評只在特定的時間進行（如月度考評、季度考評、年度考評；晉升時考評）。4、績效考評和績效管理的區別績效管理是一個完整的過程，績效考5、績效考評類型(1/2)上級考評——對于下級是否完成工作任務，是否達到預定的績效目標等較為清楚。約占60—70%；同級考評——對其潛質、工作能力、工作態度和工作業績了如指掌，約占10%；下級考評——對上級工作作風、行為方式等較為了解，約占10%；自我考評——約占10%；外人考評——所在部門或小組以外的人員。5、績效考評類型(1/2)上級考評——對于下級是否完成工作任5、績效考評類型(2/2)同級考評和其他部門的考評側重于對于個人的工作協作程度、工作質量的考評，經過考評有利于促進個人和部門的關系績效，一般采取匿名考評；上級考評側重于任務完成度，工作態度方面；下級考評側重于對于領導方式和領導能力，一般采取匿名考評。5、績效考評類型(2/2)同級考評和其他部門的考評側重于對于6、績效考評指標特質性指標——側重點是員工的個人特質；行為性指標——側重點是員工的工作方式和工作行為；結果性指標——員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品。業績是顯在績效，能力和行為是潛在績效6、績效考評指標特質性指標——側重點是員工的個人特質；7、績效考評評價標準類型(1/3)特質導向的績效評價涵義：什么樣的人？側重：員工個性、能力以及特征適合：管理者評價問題：個人品質與實際工作結果是否具有相關性？7、績效考評評價標準類型(1/3)特質導向的績效評價7、績效考評評價標準類型(2/3)行為導向的績效評價涵義：工作是如何完成的？側重：行為或過程適合：績效難以量化評價或需要以某種規范行為來完成工作任務的員工；行為對最終績效影響大典型：商店售貨員，酒店服務員問題：不同的行為方式可能會導致相同的工作效果7、績效考評評價標準類型(2/3)行為導向的績效評價7、績效考評評價標準類型(3/3)結果導向的績效評價涵義：工作干出了什么？側重：產出，貢獻適合：績效結果可量化的員工，并可相互分離典型：一線生產工人，推銷員問題可能導致為短期利益而“不擇手段”，從而影響組織的長遠利益？無法提供明確的信息，可能對提高員工績效沒有幫助7、績效考評評價標準類型(3/3)結果導向的績效評價8、結果性指標首先需要確定設立工作結果的標準，然后再將員工的工作結果與標準對照?？冎笜藴实脑O定——SMART原則Specific切中目標；適度細化；隨情境變化Measurable數量化的；行為化的；數據或信息具有可得性Attainable在付出努力的情況下可以實現；在適度的時限內可以實現Relevant與部門、企業目標相關的Time-bound使用時間單位；關注效率8、結果性指標首先需要確定設立工作結果的標準，然后再將員工的課堂練習題（1/2）以下列舉的是某公司設置的一些業績考評指標1）及時收回貨款2）有效地使用時間3）產品A一委度的銷售量達到13000件4）每兩周更新一次市場數據5）節約部門的開支6）將部門的辦公用品費用控制在5000元以下7）擴大市場占有率8)保證數據的準確性請指出不符合量化考評標準的指標，并加以改正課堂練習題（1/2）以下列舉的是某公司設置的一些業績考評指標課堂練習題（1/2）參考答案：（1）“及時收回貨款”，“及時”不明確，如改為“發貨后__天內收回全部貨款”。（2）“有效地使用時間”，“有效”不明確，如改為“將A流程時間縮短___個工作日”。（5）“節約部門的開支”，“節約”不明確，如改為：“把部門的預算減少____%”。（7）“擴大市場的占有率”，“擴大”不明確，如改為“市場的占有率提高到___%。（8）“保證數據的準確性”，“準確性”不明確，如改為“數據的準確率達到

%以上”。課堂練習題（1/2）參考答案：9、員工績效評審由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業人員組成的非常任的工作小組，定期監督和評審考評結果監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；針對績效考評中存在的問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要的復審復查，確?？荚u結果的公平和公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。9、員工績效評審由人力資源部牽頭，建立一個由高層領導和專家、10、員工申訴系統允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發現意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加注重信息的采集和證據；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。10、員工申訴系統允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的應用及面臨問題四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成1、績效管理的準備階段：績效計劃2、績效管理的實施階段：績效指導3、績效管理的考評階段：績效考評4、績效管理的總結階段：績效反饋5、績效管理的應用階段：績效獎勵二、績效管理系統構成1、績效管理的準備階段：績效計劃1、績效管理的準備階段：績效計劃(1/8)明確績效管理的參與者考評者被考評者本人被考評者同事被考評者下級企業外部人員具體考評人員由哪些人組成取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評目的、考評指標和標準。1、績效管理的準備階段：績效計劃(1/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(2/8)明確績效管理的參與者了解員工績效提高的程度，以員工的直接主管為主進行考評評價。培訓和開發人才，發現員工的技能缺陷，以自我考評和同事考評為主。技術人員的考評，主管、下級、有關的同事及相關人員共同考評。同事信任融洽，自我考評和同事考評為主，上級主管考評為輔（如教師的考評）。1、績效管理的準備階段：績效計劃(2/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(3/8)明確績效管理的參與者1度績效考評——自評90度績效考評——自評+上級考評180度績效考評——自評+上級考評+同級考評（信任、關系融洽）270度績效考評——自評+上級考評+同級考評+外部門或客戶考評360度績效考評——自評+上級考評+同級考評+外部門或客戶考評+下級考評1、績效管理的準備階段：績效計劃(3/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(4/8)明確績效管理的參與者1、績效管理的準備階段：績效計劃(4/8)明確績效管理的參與1、績效管理的準備階段：績效計劃(5/8)確定績效考評目標以薪酬發放作為考核目標關鍵工作結果（數量、質量和時間）關鍵工作行為（對于難以評估的工作結果）以能力開發、培訓作為考核目標業務技能（通過工作結果和工作行為來測度）管理技能（通過工作結果和工作行為來測度）個人特征（主要指溝通、人際關系等技能）以晉升、任免、辭退作為考核目標新崗位技能工作態度個人特征1、績效管理的準備階段：績效計劃(5/8)確定績效考評目標1、績效管理的準備階段：績效計劃(6/8)績效考評方法選擇選擇確定具體績效考評方法考慮的因素：管理成本、實用性、適用性。一般的生產性企業，一線人員適于產出結果為對象的考評方法；管理性和服務性人員適宜于采用行為或品質特征為導向的考評方法。大的公司中，總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法，一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。1、績效管理的準備階段：績效計劃(6/8)績效考評方法選擇1、績效管理的準備階段：績效計劃(7/8)績效考評方法選擇其成果產出可以有效進行測量的工作，采用結果導向的考評方法；考評者有時間觀察下屬需要考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述兩種情況都存在，應采用兩類或其中某類考評方法；上述兩種情況都不存在，可以考慮采用品質特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法等方法。1、績效管理的準備階段：績效計劃(7/8)績效考評方法選擇1、績效管理的準備階段：績效計劃(8/8)確定績效考評指標企業在不同的發展階段，在不同的戰略指導下，根據不同的領導風格，面對不同的實際問題，并在考核成本的約束下，企業為了實現當期的目標，會選擇不同的績效考核內容。根據所確定的考核內容，對所需完成的職責和行為、工作過程的可觀察性，工作結果受到考評對象可控制性以及工作結果產生的時滯性，設計不同的考核指標。再根據企業的目標、員工的歷史績效和行業水平作為參照，設定指標的基準值。績效考核的目的績效考核的內容績效考核的指標績效指標的標準值1、績效管理的準備階段：績效計劃(8/8)確定績效考評指標績2、績效管理的實施階段：績效指導(1/3)目標第一計劃第二監督第三指導第四2、績效管理的實施階段：績效指導(1/3)目標第一2、績效管理的實施階段：績效指導(2/3)收集績效信息與資料積累：監督所采集的材料應盡可能以文字的形式證明所有的行為，應包括有利和不利的記錄；詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者；所采集的材料在描述員工的行為時，應盡可能對行為過程、行為環境和行為的結果做出說明；匯集并整理原始記錄；做好原始記錄的保密工作2、績效管理的實施階段：績效指導(2/3)收集績效信息與資料2、績效管理的實施階段：績效指導(3/3)實施有效的過程反饋：指導在員工完成工作過程中，對于員工正確的行為要及時給予明確的正面反饋。對于員工錯誤的行為以予以糾正。注意，在指出員工錯誤的時候，一定要明確告訴員工正確的行為是什么，不要提自己都不知道如何進行改進的意見。在對員工進行示范性指導的時候，最好是在員工向你請求幫助的時候，這樣更多的會招致員工的反感。不管是對員工批評還是表揚一定要盡量具體到某個事件，而不要進行抽象的評判。2、績效管理的實施階段：績效指導(3/3)實施有效的過程反饋3、績效管理的考評階段：績效考評(1/3)考

評

測

評

是企業內部管理活動

是咨詢診斷活動

是例常性制度

是例外性工作

為企業經營戰略服務，為HRM服務

為企業選拔、評價和開發人才服務

根據事實和職務要求，對員工的實際貢獻進行評價，強調人的特殊性

用標準量表和統計分析方法對人本身的屬性進行評價，強調人的共性

包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能

要求“中立”，不對測評對象的行為發生實質性的影響

績效考評與人才測評差異3、績效管理的考評階段：績效考評(1/3)考評測3、績效管理的考評階段：績效考評(2/3)績效考評中的問題考評標準不清文化“水土不服”信息因素評價者問題暈輪效應趨中趨勢近因效應首因效應邏輯錯誤偏松或偏緊傾向3、績效管理的考評階段：績效考評(2/3)績效考評中的問題3、績效管理的考評階段：績效考評(3/3)一定要按照事先確定的指標和標準進行考核3、績效管理的考評階段：績效考評(3/3)一定要按照事先確定4、績效管理的總結階段：績效反饋(1/5)績效反饋績效反饋的主要目的是為了改進和提高績效，為了有效進行考評結果的反饋，應開展與員工的面談。通過面談，使被考評者知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。4、績效管理的總結階段：績效反饋(1/5)績效反饋4、績效管理的總結階段：績效反饋(2/5)績效申訴員工可以通過申訴渠道，要求更高一層的領導者聽取員工申訴，并給予解決。員工申訴的原因，相對分數不公；絕對分數不公。4、績效管理的總結階段：績效反饋(2/5)績效申訴4、績效管理的總結階段：績效反饋(3/5)考評表格的再檢驗考評指標相關性檢驗——在考評表格中所列舉的考評指標與本崗位的實際工作績效存大多大關系；考評標準準確性檢驗——即檢驗每個考評項目和指標的標準是否清晰、準確和可測度；考評表格的簡易程度檢驗——文字說明簡潔、欄目結構簡單、使用填寫簡便、整理匯總快捷，省紙省時省力。4、績效管理的總結階段：績效反饋(3/5)考評表格的再檢驗4、績效管理的總結階段：績效反饋(4/5)考評方法的再審核考評方法作為績效考評的基本工具，應當在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標準和要求。4、績效管理的總結階段：績效反饋(4/5)考評方法的再審核4、績效管理的總結階段：績效反饋(5/5)總結會議具體工作：各個考評人完成考評工作，形成考評結果分析報告針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準等相關內容，提出調整和修改的具體計劃。4、績效管理的總結階段：績效反饋(5/5)總結會議具體工作：5、績效管理的應用階段：績效獎勵(1/3)制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充計劃對達到或者超過原先績效目標的員工予以獎勵，獎勵要符合兩個條件：獎勵的內容為被獎勵者重視獎勵的數量要與被獎勵者付出的努力和取得的績效相一致5、績效管理的應用階段：績效獎勵(1/3)制定出下一期企業全5、績效管理的應用階段：績效獎勵(2/3)獎勵的內容被員工所重視，必須首先了解員工的需要需要類別理論：成就需要、權力需要和親和需要。成就需要就是追求優越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強的責任感，愿意選擇適度的奉獻。喜歡能夠及時得到績效反饋。提供有挑戰性的工作對成就需要高的人具有激勵作用。權力需要是指促使別人順從自己的愿望，權力需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權力和影響力。提供權力、地位對權力需要高的人具有激勵作用。親和需要是指追求與別人建立友善、親近的人際關系的欲望。親和需要高的人往往重視被別人接受、喜歡和追求友誼以及合作等。親和需要高的人對團隊建設有積極作用，建立融洽的上下級關系和同時見工作關系對親和需要的人有激勵作用。5、績效管理的應用階段：績效獎勵(2/3)獎勵的內容被員工所5、績效管理的應用階段：績效獎勵(3/3)獎勵的內容被員工所重視，必須首先了解員工的需要馬斯洛的需要層次論：生理需要、安全需要（穩定感）、歸屬感的需要、自尊的需要與自我實現的需要。a.安全需要：長期雇傭合同、養老保險等；b.歸屬感的需要：包括情感、歸屬、被接納、友誼等需要；c.自尊的需要：包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視的程度；d.自我實現的需要：包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。要求各位管理者，在決定給員工獎勵什么之前，一定要好好想一想，獎勵什么？不一定是最貴的，一定要是他最想要的。切記不要從自己的方便出發，你有什么就獎勵什么。5、績效管理的應用階段：績效獎勵(3/3)獎勵的內容被員工所本講內容一、績效管理的幾個核心概念二、績效管理系統構成三、績效管理的作用四、案例分析本講內容一、績效管理的幾個核心概念1、績效管理在人力資源管理中地位招聘錄用培訓開發薪酬管理人員調配生涯發展

績效管理提升組織績效甄選效度如何培訓效果如何是否該調薪是否該升遷發展潛力如何職位分析1、績效管理在人力資源管理中地位招聘錄用培訓開發薪酬管理人員2、績效管理數據的應用頻度工資管理1績效反饋2個人優劣勢識別3人事決策4認可個人績效5識別不良績效6幫助識別工作目標7晉升決策