PAGEPAGE122014年11月國家人力資源管理師三級大題復(fù)習(xí)重點(diǎn)一、（P18-19）工作崗位分析的程序（一）準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備階段的具體任務(wù)：了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。1.根據(jù)工作崗位分析總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進(jìn)行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。2.設(shè)計(jì)崗位調(diào)查方案。（1）明確崗位調(diào)查的目的（2）確定調(diào)查的對象和單位（3）確定調(diào)查項(xiàng)目（4）確定調(diào)查表格和填寫說明（5）確定調(diào)查的時(shí)間、地點(diǎn)和方法3.做好員工的思想工作，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準(zhǔn)備。4.根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干個(gè)單元和環(huán)節(jié)，以便逐項(xiàng)完成。5.組織有關(guān)人員，學(xué)習(xí)并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實(shí)施步驟和調(diào)查方法。必要時(shí)可先對若干重點(diǎn)崗位進(jìn)行初步調(diào)查分析，以便取得經(jīng)驗(yàn)。（二）調(diào)查階段：主要任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進(jìn)行調(diào)查研究。在調(diào)查中，靈活地運(yùn)用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法，廣泛搜集有關(guān)崗位的各種數(shù)據(jù)資料。（三）總結(jié)分析階段：本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)，首先要對崗位調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行深入細(xì)致的分析，采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。最后，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理文件。二、（P20）起草和修改工作說明書的具體步驟1．需要在企業(yè)單位內(nèi)進(jìn)行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草出工作說明書的初稿。2．企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，包括各部門經(jīng)理、主管及相關(guān)管理人員，分別召開有關(guān)工作說明書的專題研討會，對工作說明書的訂正、修改提出具體意見。3．將工作說明書的＂審批稿＂交總經(jīng)理審查批準(zhǔn)并頒布執(zhí)行。三、（P20-24）工作說明書1.工作說明書的概念：是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征（識別信息）、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項(xiàng)所作的統(tǒng)一規(guī)定。2.工作說明書的分類。根據(jù)工作說明書說明的對象不同可分為：（1）崗位工作說明書；（2）部門工作說明書；（3）公司工作說明書。※3.工作說明書的內(nèi)容（對照P20-24的例子，特別是“從員工規(guī)格要求”部分開始的內(nèi)容，也即從“資歷”開始到“績效考評”部分的內(nèi)容）（1）基本資料：包括崗位名稱、崗位等級、崗位編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級和分析日期等識別信息。（2）崗位職責(zé)：包括職責(zé)概述和職責(zé)范圍。（3）監(jiān)督與崗位關(guān)系：本崗位與其他崗位之間在橫向與縱向是上的聯(lián)系。（4）工作內(nèi)容和要求：對本崗位所要從事的主要工作事項(xiàng)作出的說明。（5）工作權(quán)限：賦予每個(gè)崗位不同的權(quán)限，并且必須與工作責(zé)任相協(xié)調(diào)、相一致。（6）勞動條件和環(huán)境：工作所涉及的各種物質(zhì)條件。（7）工作時(shí)間：工作時(shí)間長度的規(guī)定和工作輪班制的設(shè)計(jì)。（8）資歷：由工作經(jīng)驗(yàn)和學(xué)歷條件兩個(gè)方面構(gòu)成。（9）身體條件：包括體格和體力兩項(xiàng)具體的要求。（10）心理品質(zhì)要求：結(jié)合崗位的性質(zhì)和特點(diǎn)。（11）專業(yè)知識和技能要求（12）績效考評：對員工進(jìn)行全面的考核和評價(jià)。四、（P50）運(yùn)用概率推斷確定經(jīng)濟(jì)合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)基本操作步驟：根據(jù)統(tǒng)計(jì)調(diào)查掌握企業(yè)醫(yī)務(wù)所（院）全年員工診病的人數(shù)資料。選擇診病人次數(shù)最多的月份，求出平均每天診病的人次數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差。 （2）測定每位醫(yī)務(wù)人員每天準(zhǔn)備工作，接待每一位患者，以及必要的休息時(shí)間。（3）測定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)。（4）按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員及值夜班醫(yī)務(wù)人員數(shù)。（5）計(jì)算醫(yī)務(wù)人員總數(shù)。例題：某醫(yī)務(wù)所連續(xù)10天的就診人數(shù)如下表所示，已知醫(yī)務(wù)人員接待每位病人的平均時(shí)間為15分鐘，醫(yī)務(wù)人員的時(shí)間利用率為85％。又知，按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員各1人，同時(shí)考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班，再增加1名醫(yī)務(wù)人員。求：（1）在保證95％可靠性（t＝1.6）的前提下，該醫(yī)務(wù)所每天的就診人數(shù)上限。（2）需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量。就診人數(shù)統(tǒng)計(jì)表如下：時(shí)間和就診人數(shù)為已知條件，（x

-)2為自己計(jì)算的結(jié)果。時(shí)間就診人數(shù)（x

）（x

-)21130492125431101694132815128256115647125481209913514410110169∑1230718基本操作步驟：（1）根據(jù)10天內(nèi)的就診統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，求得每天的就診人數(shù)的均值和標(biāo)準(zhǔn)差σ：===123（人）＝≈8（人次）已知保證95%可靠性（t＝1.6）前提下，醫(yī)務(wù)所每天就診人數(shù)的上限為：＝＋tσ＝123＋1.6×8≈136（人）（2）該醫(yī)務(wù)所必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)＝＝（136×15）÷（60×8×0.85）≈5（人）（3）按照一定比例配備輔助人員、勤雜人員各1人，同時(shí)考慮到醫(yī)務(wù)人員需要值夜班，再增加1名醫(yī)務(wù)人員。（4）該醫(yī)務(wù)所需要安排的醫(yī)務(wù)人員數(shù)量為：5＋2＋1＝8人。【注】新教材是將該題以簡化的形式加在該方法操作步驟之中的第（3）點(diǎn)：“測定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)”后。某企業(yè)醫(yī)務(wù)所診治病人次數(shù)最高的月份，平均每天就診人次數(shù)（）為120（人次），其標(biāo)準(zhǔn)差σ為10（人次），在保證95％可靠性的前提下，該企業(yè)醫(yī)務(wù)所每天就診人次數(shù)：120＋1.6×10＝136（人次）；同時(shí)，又已知醫(yī)務(wù)人員接待每一位病人平均延續(xù)時(shí)間為15分鐘，醫(yī)務(wù)人員除正常休息，上下班準(zhǔn)備收尾時(shí)間，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天實(shí)際工作時(shí)間利用率為85%；根據(jù)上述材料，可推算出必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)：該醫(yī)務(wù)所必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)＝＝（136×15）÷（480×0.85）=5（人）在核算出必要的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)后，還應(yīng)按一定比例配備輔助人員（護(hù)士）和勤雜工（如按上例，各配備1人）。考慮夜班工人的醫(yī)療保健需要，應(yīng)再增1名醫(yī)務(wù)人員。最后初步核算出該醫(yī)務(wù)所定員人數(shù)為：5＋2＋1＝8（人）。四、（P92-93）情景模擬測試法情境模擬測試是一種常用的能力測試方法。情境模擬測試的方法有很多，公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決策模糊競賽法、訪談法、角色扮演、即席發(fā)言、案例分析法等。其中最常用的情境模擬方法主要有三種：（一）公文處理模擬法又稱公文筐測試，是經(jīng)過多年實(shí)踐檢驗(yàn)的，一種有效的管理人員的測評方法。應(yīng)當(dāng)將應(yīng)聘者的崗位勝任能力與遠(yuǎn)程發(fā)展的潛質(zhì)作為測評的重點(diǎn)。步驟：1.發(fā)給每個(gè)被測評者一些經(jīng)常會出現(xiàn)在管理人員辦公桌上的文件匯編；2.將被測評者角色定位在崗位的任職者，在給定時(shí)間內(nèi)處理解決問題；3.將處理結(jié)果交給測評組，測評組按既定的考評維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。為保證測試的有效性，這些文件的編寫逼真、準(zhǔn)確，應(yīng)從單位的存檔文件、記錄、函電、報(bào)告及現(xiàn)場調(diào)查收集的信息素材中提煉加工。（二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時(shí)進(jìn)行測試的方法，它將討論小組（一般由4～6人組成）引入一間只有一桌數(shù)椅的空房間中，不指定誰充當(dāng)主持討論的組長，但不布置議題與議程，只是發(fā)給一個(gè)簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個(gè)或數(shù)個(gè)待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個(gè)小組成員他應(yīng)該坐在哪個(gè)位置上，一般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以便每個(gè)坐席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，測評者也不出面于預(yù)，令其自發(fā)進(jìn)行。最后的測評過程，是由兒位觀察者給每一個(gè)參試者評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，觀察者按既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。應(yīng)注意的是，這些素質(zhì)和能力是通過被測評者在討論中所扮演出角色（如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等）的行為來表現(xiàn)的。（三）角色扮演法主要用來測評被測者人際關(guān)系處理能力的情境模擬測試法。特點(diǎn)：要求被測者扮演一個(gè)特定的管理角色來處理日常管理問題；主考官設(shè)置一系列管理背景中的尖銳的人際矛盾與人際沖突；主考官通過被測者表現(xiàn)出來的行為及有效性進(jìn)行觀察和記錄，并進(jìn)行評定。五、（P93）應(yīng)用心理測試法的基本要求心理測試法是指通過一些列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，以此來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個(gè)性方面的差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。1.要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護(hù)。2.要有嚴(yán)格的程序。3.心理測試的結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)。六、（P113）企業(yè)員工配置的基本方法基本方法主要有三種：以人為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置、以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置和以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。（一）以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。從人的角度，按每人得分最高的一項(xiàng)給其安排崗位。可能出現(xiàn)同時(shí)多人在該崗位上得分最高，結(jié)果只能選擇一個(gè)員工，而是優(yōu)秀人才被拒之門外。（二）以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。從崗位的角度，每個(gè)崗位都挑選最好的人來做。可能會導(dǎo)致一個(gè)人同時(shí)被好幾個(gè)崗位選中。（三）以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置。在崗位和應(yīng)聘者之間進(jìn)行必要調(diào)整，以滿足各個(gè)崗位人員配置的要求。采用雙向選擇的配置方法，對崗位而言，有可能出現(xiàn)得分最高的員工不能被安排在本崗位上，而對員工而言，有可能沒有被安排到其得分最高的崗位上工作。但該方法綜合平衡了崗位和人員兩個(gè)方面的因素，既現(xiàn)實(shí)又可行，能從總體上滿足崗位人員配置的要求，效率較高。【注】如果本題加大難度的話，會讓按照書上P113-114表格的例題確定哪個(gè)方位如誰做以及求用不同方法錄入人員的平均分?jǐn)?shù)。請對照教材進(jìn)行備考，下圖幫你加深理解。1.以人員為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置2.以崗位為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置3.以雙向選擇為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配置七、（P126-129）工作輪班的組織形式工作輪班的組織形式很多，企業(yè)曾經(jīng)采用過的有兩班制、三班制、四班制。（一）兩班制兩班制是每天分早、中兩班組織生產(chǎn)，工人不上夜班。每隔一周輪換一下班次。（二）三班制1.三班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。實(shí)行三班制必須組織好工人的倒班。對連續(xù)性三班制的還要組織好輪休。2．根據(jù)公休日是否生產(chǎn)分為：（1）間斷性三班制。公休日停止生產(chǎn)，全體休息，公休日后輪換班次。（2）連續(xù)性三班制。公休日不間斷。工人不能一起休息，只能組織輪休。3.四班輪休制：即“四班三運(yùn)轉(zhuǎn)”，亦稱四三制。以八天為一個(gè)循環(huán)期。每天三個(gè)班生產(chǎn)，一個(gè)班輪休，兩天一倒班，工作六天休息兩天。還可以安排工作三天休息1天，或者工作九天休息3天。從循環(huán)期上看，可以分為四天、八天、十二天等形式。在實(shí)行每周40小時(shí)的工時(shí)制度下，每個(gè)月需要安排員工輪休，以補(bǔ)付員工每周工作平均超出的工作工時(shí)。（三）多班制主要是指每天組織四個(gè)或四個(gè)以上工作班輪番進(jìn)行生產(chǎn)的輪班制度。分為三種形式：1.“四八交叉”。也稱四班交叉作業(yè)，是指在一晝夜24小時(shí)組織4個(gè)班生產(chǎn)，每班工作8小時(shí)，前后兩班之間的工作時(shí)間相互交叉，交叉時(shí)間一般為24小時(shí)。2.四六工作制。每一個(gè)工作日由原來組織三班生產(chǎn)，改為四班生產(chǎn)，每班由八小時(shí)工作制改為六小時(shí)工作制。※3.五班輪休制。即五班四運(yùn)轉(zhuǎn)，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個(gè)循環(huán)周期，組織5個(gè)輪班，實(shí)行早中晚三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個(gè)副班，按照白天的正常時(shí)間上班（不超過6小時(shí)），負(fù)責(zé)完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護(hù)環(huán)境等輔助性、服務(wù)性的工作任務(wù)。五班輪休制是我國企業(yè)推行40小時(shí)工作制后，在四班三運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)行的一種新的輪班制度，它保證了企業(yè)員工某月平均工作時(shí)間不超過166.64小時(shí)（20.83×8）的規(guī)定。具體倒班方式見小兔，該輪班制適合大中型連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)采用。八、（P139-140）制定培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃和培訓(xùn)方案1.在擬定培訓(xùn)項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)，一方面，要明確指出受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后所應(yīng)掌握的知識和技能；另一方面，應(yīng)該指明受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)之后，應(yīng)達(dá)到的組織期望的業(yè)績。2,培訓(xùn)方案是對某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)培訓(xùn)需求要點(diǎn)的操作性細(xì)化方案，反映了組織對該培訓(xùn)項(xiàng)目的基本意圖與期望。3.一個(gè)完整的培訓(xùn)方案包括三方面基本要求：（1）培訓(xùn)目標(biāo)對受訓(xùn)者傳達(dá)的意圖。（2）組織對受訓(xùn)者的希望。（3）受訓(xùn)者如何將培訓(xùn)項(xiàng)目要求與自身情況結(jié)合。4.制定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)方案時(shí)需明確各培訓(xùn)項(xiàng)目信息。明確方案涉及的培訓(xùn)項(xiàng)目；評估現(xiàn)有的培訓(xùn)資源，包括人員、資金和師資等；確定培訓(xùn)重點(diǎn)和常規(guī)項(xiàng)目，確定培訓(xùn)工作的重點(diǎn)；確定培訓(xùn)需要進(jìn)行的課程開發(fā)、師資培養(yǎng)、系統(tǒng)建設(shè)、確定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算。※5.培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包含以下內(nèi)容：（1）培訓(xùn)目的、（2）培訓(xùn)目標(biāo)、（3）受訓(xùn)人員和內(nèi)容、（4）培訓(xùn)范圍、（5）培訓(xùn)時(shí)間、（6）培訓(xùn)地點(diǎn)、（7）培訓(xùn)費(fèi)用、（9）培訓(xùn)方法、（10）培訓(xùn)師。九、（P197-198）選擇培訓(xùn)方法的主要程序和要求（一）確定培訓(xùn)活動的區(qū)域（二）分析培訓(xùn)方法的適用性。培訓(xùn)方法分類：1．與基礎(chǔ)理論知識教育培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如講義法、項(xiàng)目指導(dǎo)法、演示法、參觀等。2．與解決問題能力培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如案例分析法、文件筐法、課題研究法、商務(wù)游戲法等。3．與創(chuàng)造性培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如頭腦風(fēng)暴法、形象訓(xùn)練法、等價(jià)變換的思考方法等。4．與技能培訓(xùn)相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如實(shí)習(xí)或練習(xí)、工作傳授法、個(gè)人指導(dǎo)法和模擬訓(xùn)練等。5．與態(tài)度、價(jià)值觀以及陶冶人格情操教育相適應(yīng)的培訓(xùn)方法：如面談法、集體討論法、集體決策法、角色扮演法、悟性訓(xùn)練和管理方格理論培訓(xùn)等。6．基本能力的開發(fā)方法：如自我開發(fā)的支持，以及將集中培訓(xùn)運(yùn)用在工作中的跟蹤培訓(xùn)等。（三）根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法1.對具體工作任務(wù)的針對性2.與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)3.與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。可使用以下參數(shù)：學(xué)員構(gòu)成（職位特征、技術(shù)心理成熟度、個(gè)性特征）；工作可離度；工作壓力。4.與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)5.取決于培訓(xùn)資源與可能性。十、（P210-215)企業(yè)培訓(xùn)制度的基本構(gòu)成及起草（一）企業(yè)培訓(xùn)制度的基本內(nèi)容1.制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；2.實(shí)施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；3.企業(yè)員工培訓(xùn)制度實(shí)施辦法；4.企業(yè)培訓(xùn)制度的核準(zhǔn)與施行；5.企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂權(quán)限的規(guī)定。（二）企業(yè)各項(xiàng)培訓(xùn)制度的起草（八項(xiàng)）1.培訓(xùn)服務(wù)制度。2.入職培訓(xùn)制度。3.培訓(xùn)激勵(lì)制度。4.培訓(xùn)考核制度。5.培訓(xùn)獎懲制度。6.培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。7.培訓(xùn)檔案管理制度。8.培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)管理制度。【注】如果本題加大難度的話，或許會將上述制度的內(nèi)容進(jìn)行一定程度的展開。此處略。十一、（P245-247）績效考評方法的分類、行為導(dǎo)向主觀、客觀管考評方法包括哪些？（一）績效考評方法的分類由于采用的校標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。（二）行為導(dǎo)向型主觀考評方法1.排列法。亦稱排序法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。2.選擇排列法。也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理。先選兩頭（最好、最差），在剩余員工中繼續(xù)選兩頭，直到全部排列完畢。3．成對比較法。成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等。先列表，將所有參加考評的人員逐一比較，經(jīng)過匯總整理，得到最終排序結(jié)果。4.強(qiáng)制分布法。強(qiáng)制分布法，亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布。按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中。5.結(jié)構(gòu)式敘述法。采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)式表格，由考評者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。（三）行為導(dǎo)向型客觀考評方法1.關(guān)鍵事件法。也稱重要事件法。2.行為錨定等級評價(jià)法。行為錨定等級評價(jià)法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用，將關(guān)鍵事件和等級評價(jià)有效結(jié)合一起。3.行為觀察法。行為觀察法也稱行為觀察評價(jià)法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價(jià)法。行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。4.加權(quán)選擇量表法。本方法是行為量表法的另一種形式。其具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據(jù)。5.強(qiáng)迫選擇法。強(qiáng)迫選擇法也稱強(qiáng)制選擇業(yè)績法，它是一種行為導(dǎo)向型的客觀考評方法。考評者必須從3-4個(gè)描述項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）內(nèi)容作為單項(xiàng)考評結(jié)果。十二、（P276-279）正向激勵(lì)策略和負(fù)向激勵(lì)策略1.正向激勵(lì)策略。通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)，以及與之配套的人事激勵(lì)政策如獎勵(lì)、晉級、升職、提拔等，鼓勵(lì)員工積極主動工作。正向激勵(lì)可以是物質(zhì)的，也可以是精神性、榮譽(yù)性的；可以采用貨幣形式，也可以采用非貨幣形式。2.負(fù)向激勵(lì)策略。也可稱為反向激勵(lì)策略，它對待下屬員工與正向激勵(lì)策略完全相反，采取了懲罰的手段），以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等，采取懲罰的手段，防止和克服員工績效低下的行為。無論是那種激勵(lì)策略，人力資源部門及各級主管部門都應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地做好以下基礎(chǔ)工作：1.健全完善各項(xiàng)規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓(xùn)、獎懲、升降等人力資源管理制度。2.為了保障激勵(lì)策略的有效性，應(yīng)體現(xiàn)以下原則：及時(shí)性原則；同一性原則；）預(yù)告性原則；開發(fā)性原則。十三、（P298-299）獎金制度的制定程序（一）獎金制度的制定程序1．按照企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際完成情況確定獎金總額；2．根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等確定獎金分配原則；3．確定獎金發(fā)放對象及范圍；4．確定個(gè)人獎金計(jì)算辦法。（二）獎金設(shè)計(jì)方法（增）1.傭金的設(shè)計(jì)傭金嚴(yán)格上說不是獎金，是指由于員工完成某項(xiàng)任務(wù)而獲得的一定比例的金錢。因與獎金有相似之處，因此可作為獎金的一種特殊類型，用得較多的崗位銷售人員。設(shè)計(jì)時(shí)，需注意（1）比例要適當(dāng)。（2）不要輕易改變比例。（3）兌付要及時(shí)2.超時(shí)獎的設(shè)計(jì)超時(shí)獎是指由于員工在規(guī)定時(shí)間之外工作，企業(yè)為鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎金。設(shè)計(jì)時(shí)需要注意：（1）盡量鼓勵(lì)員工在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)；（2）明確規(guī)定何時(shí)算超時(shí)，何時(shí)不算超時(shí)；（3）明確規(guī)定哪一類崗位有超時(shí)獎，哪一類沒有；（4）允許在某一段時(shí)間內(nèi)，由于完成特殊任務(wù)而支付超時(shí)獎。3.績效獎績效獎是指由于員工達(dá)到某一績效，企業(yè)為了激勵(lì)員工這種行為而支付的獎金。設(shè)計(jì)注意：（1）績效標(biāo)準(zhǔn)要明確、合理；（2）達(dá)到某一績效標(biāo)準(zhǔn)后的獎金要一致（3）以遞增方法設(shè)立獎金，鼓勵(lì)員工不斷提高績效4.建議獎建議獎是指員工提了建議，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工多提建議而支付的獎金。設(shè)計(jì)注意：（1）只要是出于達(dá)到組織目標(biāo)的動機(jī)，都該獲獎；（2）獎金的金額比較低，獲獎面要較寬；（3）原則上只獎勵(lì)第一個(gè)提此建議者；（4）如果建議被采納，除建議獎外，還可以給予其他獎金。5.特殊貢獻(xiàn)獎特殊貢獻(xiàn)獎是員工為企業(yè)做出了特殊貢獻(xiàn)，企業(yè)為了員工這種行為而支付的獎金。設(shè)計(jì)注意：（1）制度標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要有可操作性，即內(nèi)容可測量。（2）為企業(yè)增加（或減少損失）的金額要大。（3）要明確規(guī)定只有在他人或平時(shí)無法完成的情況下，該員工卻完成時(shí)才能獲獎。（4）受獎人數(shù)較少，金額較大。（5）頒獎時(shí)要大力宣傳。6.節(jié)約獎節(jié)約獎，又稱降低成本將，指由于員工降低了成本，企業(yè)為了鼓勵(lì)員工這種行為而支付的獎金。設(shè)計(jì)注意：（1）獎勵(lì)真節(jié)約。（2）明確規(guī)定指標(biāo)來確定是否降低了成本；（3）降低的成本可以通過累計(jì)而獲獎。7.超利潤獎超利潤獎，又稱紅利，是指員工全面超額完成利潤指標(biāo)后，企業(yè)給有關(guān)員工的獎金。設(shè)計(jì)注意：（1）只獎勵(lì)與超額完成利潤指標(biāo)有關(guān)的人員；（2）根據(jù)貢獻(xiàn)大小發(fā)放獎金，切忌平均主義；（3）明確規(guī)定獎金比例，一但決定，不要輕易改變十四、（P320）安全責(zé)任指標(biāo)分級評定、評分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)等級分級定義1不應(yīng)該發(fā)生事故的崗位2事故發(fā)生率小，造成的傷害和損失都較小的崗位3事故發(fā)生率小，造成的傷害小，損失大的崗位4事故發(fā)生率小，造成的傷害大，損失小的崗位5事故發(fā)生率小，但能造成嚴(yán)重傷害和重大損失的崗位6事故發(fā)生率大，造成傷害小但損失大的崗位7事故發(fā)生率大，造成傷害和重大損失的崗位擴(kuò)展一個(gè)：消耗責(zé)任指標(biāo)分級標(biāo)準(zhǔn)等級分級定義1不使用原材料2使用原材料少，價(jià)值小3使用原材料較多，但消耗不受人為因素影響4不使用原材料或使用較少，其工作對原材料、能源消耗有一定的影響5不使用原材料或使用較少，其工作對原材料、能源消耗影響很大6使用原材料較多，價(jià)值較大，作業(yè)人員對原材料、能源消耗有一定的影響7使用原材料多，價(jià)值大，作業(yè)人員對原材料、能源消耗影響很大再擴(kuò)展一個(gè)：管理責(zé)任指標(biāo)分級標(biāo)準(zhǔn)等級分級定義1只對自己的崗位工作負(fù)責(zé)2支隊(duì)自己的崗位工作負(fù)責(zé)，并具有完成本崗位工作的自主權(quán)3只負(fù)責(zé)指導(dǎo)助手4對助手有指導(dǎo)、分配、檢查責(zé)任5負(fù)責(zé)指導(dǎo)幾個(gè)崗位的工作6負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、分配幾個(gè)崗位的工作7負(fù)責(zé)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、分配、檢查幾個(gè)崗位的工作，有自主決定權(quán)十五、（P344）銷售凈額基準(zhǔn)法（計(jì)算題）該方法是根據(jù)前幾年實(shí)際人工費(fèi)用率、上年平均人數(shù)、平均薪酬和本年目標(biāo)薪酬增長率，求出本年的目標(biāo)銷售額，并以此作為本年應(yīng)實(shí)現(xiàn)的最低銷售凈額。公式為：目標(biāo)人工成本=本年計(jì)劃平均人數(shù)×上年平均薪酬×(1+計(jì)劃平均薪酬增長率)目標(biāo)銷售額=目標(biāo)人工成本÷人工費(fèi)用率例：某公司人工費(fèi)用率為18%，上年度平均薪酬為6600元，本年度計(jì)劃平均人數(shù)為108人，平均薪酬增長25%，本年度銷售額應(yīng)為多少？解：目標(biāo)人工成本=108×6600×（1+25%）=891000（元）目標(biāo)銷售額=891000÷18%=495（萬元）利用人工費(fèi)用率(人工費(fèi)用／銷貨額)還可計(jì)算銷售人員每人的目標(biāo)銷售額。步驟：先確定推銷員的人工費(fèi)用率，再根據(jù)推銷員的月薪或年薪及推銷員人工費(fèi)用率計(jì)算推銷員的年度銷售目標(biāo)。計(jì)算公式：銷售人員年度銷售目標(biāo)=推銷人工費(fèi)用/推銷員的人工費(fèi)用率例：某公司銷售人員人工費(fèi)用率約為1.24%，月薪平均為720元（含獎金），且年度薪給為13個(gè)月，該公司銷售人員年度銷售目標(biāo)是多少？解：該公司銷售人員年度銷售目標(biāo)=720×13÷1.24%=75.48(萬元)還有一種根據(jù)毛利率及人工費(fèi)用率，計(jì)算推銷員目標(biāo)銷售毛利額及推銷人員毛利與工資的大致比例。其公式是：推銷人員人工費(fèi)用率=推銷人員人工費(fèi)用總額/毛利額目標(biāo)銷售毛利=某推銷員工資/推銷員人工費(fèi)用率※例：某公司毛利金額為3400萬元，銷售人工成本為600萬元，公司中某銷售人員月工資為860元，每年薪給為13個(gè)月，該公司銷售人員年目標(biāo)銷售毛利是多少？月目標(biāo)銷售毛利是多少？解：銷售人員人工費(fèi)用率=600÷3400=17.65%銷售人員年目標(biāo)銷售毛利=860×13÷17.65%=63343（元）月目標(biāo)銷售毛利=63343÷12=5278（元）該公司銷售人員銷售毛利與其工資之比為5278÷860=6.14，也就是必須達(dá)到月工資6.14倍的毛利率。十六、（P389）應(yīng)用案例分析：用人單位內(nèi)部勞動規(guī)則的法律效力及其認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)案例：張某和B公司勞動合同解除問題本案屬于用人單位依據(jù)本企業(yè)勞動規(guī)則解除勞動者勞動合同的案例。用人單位制定勞動規(guī)則即各項(xiàng)約束勞動者的規(guī)章制度，是企業(yè)行使自主用工、依法規(guī)章、依法治企權(quán)利的體現(xiàn)。關(guān)鍵在于用人單位如何制定規(guī)章制度?如何保證這些規(guī)章制度合法有效?

1．用人單位規(guī)章制度的法律地位。企業(yè)制定的各種勞動規(guī)則即規(guī)章制度是用人單位針對本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、勞動管理的實(shí)際情況制定的組織勞動者進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動和進(jìn)行勞動管理的規(guī)則和制度的總稱。依據(jù)《勞動法》第4條，用人單位有權(quán)制定企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度，用人單位制定內(nèi)部規(guī)章制度有法律依據(jù)。2.用人單位規(guī)章制度涵蓋的范圍。用人單位制定規(guī)章制度的范疇相當(dāng)廣，涵蓋勞動管理的方方面面。《勞動合同法》第4條規(guī)定，企業(yè)可以制定勞動報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)、勞動紀(jì)律以及勞動定額管理等方面的規(guī)章制度。3．制定規(guī)章制度的法定程序。程序違法也是違法。結(jié)合本案，A公司經(jīng)職工代表大會討論通過了《A公司職工獎懲有關(guān)規(guī)定》，組織所有員工進(jìn)行了學(xué)習(xí)、考試，并將《A公司職工獎懲有關(guān)規(guī)定》發(fā)放到每一名職工手中。A公司制定《A公司職工獎懲有關(guān)規(guī)定》這一規(guī)章的程序完全符合《勞動合同法》的規(guī)定，是合法有效的，仲裁委員會的認(rèn)定是正確的。4．規(guī)章制度的內(nèi)容要合法。內(nèi)容合法就是指用人單位制定的規(guī)章制度其內(nèi)容符合《勞動法》《勞動合同法》及相關(guān)的法律法規(guī)，不能與法律法規(guī)相抵觸，相抵觸的部分是無效的。A公司將被刑事拘留作為職工嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律的情形之一予以解除勞動合同，規(guī)定在《A公司職工獎懲有關(guān)規(guī)定》中，并不違法。B公司依據(jù)《勞動法》第25條第2款以及《A公司職工獎懲有關(guān)規(guī)定》解除張某的勞動合同，是合法有效的。5．規(guī)章制度要公示。規(guī)章制度公示制度既是保證勞動者享有知情權(quán)的基礎(chǔ)，也是保障該規(guī)章制度有效落實(shí)、實(shí)施的必要條件。本案中，B公司積極履行了規(guī)章制度的公示程序，符合法律的規(guī)定，是有效的，可以作為處理員工的依據(jù)。十七、（P400）簽訂集體合同的程序1.確定集體合同的主體勞動者一方的簽約人，法定為基層工會委員會；沒有建立工會組織的企業(yè)，由企業(yè)職工民主推薦，并須得到半數(shù)職工同意的代表為集體合同的簽約人。用人單位一方的簽約人，法定為用人單位行政機(jī)關(guān)，即法定代表人。具備法人資格，跨省市的大型企業(yè)或集團(tuán)公司的法定代表人可以委托下一級企業(yè)或子公司的負(fù)責(zé)人與工會簽訂集體合同。2.協(xié)商集體合同。集體協(xié)商主要采取協(xié)商會議的形式，集體合同的協(xié)商是簽約代表為簽訂集體合同進(jìn)行商談的法律行為。其主要步驟為：（1）協(xié)商準(zhǔn)備。我國法律規(guī)定，集體合同協(xié)商代表雙方人數(shù)對等，各方至少3名，并確定一名首席代表。集體協(xié)商雙方首席代表可以書面委托本單位以外的專業(yè)人員作為本方協(xié)商代表。委托人數(shù)不得超過本方代表的1／3。首席代表不得由非本單位人員代理。集體協(xié)商的地點(diǎn)、時(shí)間由雙方共同商定，記錄員在協(xié)商代表之外指派。（2）協(xié)商會議。集體協(xié)商會議由雙方首席代表輪流主持。經(jīng)雙方代表協(xié)商一致同意的集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案應(yīng)當(dāng)提交職工代表大會或者全體職工討論。職工代表大會或者全體職工討論集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案，應(yīng)當(dāng)有2／3以上職工代表或者職工出席，且須經(jīng)全體職工代表半數(shù)以上或者全體職工半數(shù)以上同意，集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案方獲通過。（3）集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案經(jīng)職工代表大會或者職工大會通過后，由集體協(xié)商雙方首席代表簽字。3.政府勞動行政部門審核。4.審核期限和生效。5.集體合同的公布。十九．P402-405案例分析：涉及勞動合同和集體合同的案例（本部分涉及到教材上的兩個(gè)案例）案例一、劉某和A公司的勞動糾紛答案：這是一起因集體合同和勞動合同有出入而引發(fā)的勞動爭議。主要涉及三個(gè)方面的問題。1、集體合同應(yīng)當(dāng)如何訂立《勞動法》第33條規(guī)定：“企業(yè)職工一方與企業(yè)可以就勞動報(bào)酬、工作時(shí)間、休息休假、勞動安全衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利等事項(xiàng)，簽訂集體合同。集體合同草案應(yīng)當(dāng)提交職工代表大會或者全體職工討論通過。集體合同由工會代表職工與企業(yè)簽訂，沒有建立工會的企業(yè)，由職工推薦代表與企業(yè)簽訂。”《集體合同規(guī)定》第32條規(guī)定：“集體協(xié)商任何一方均可就簽訂集體合同或?qū)ｍ?xiàng)集體合同以及相關(guān)事宜，以書面形式向另一方提出進(jìn)行集體協(xié)商的要求。一方提出進(jìn)行集體協(xié)商要求的，另一方應(yīng)當(dāng)在收到集體協(xié)商要求之日起20日內(nèi)以書面形式給以回應(yīng)，無正當(dāng)理由不得拒絕進(jìn)行集體協(xié)商。“《集體合同規(guī)定》第36條也規(guī)定：“經(jīng)雙方協(xié)商代表一致的集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合體草案應(yīng)當(dāng)提交職工代表大會或者全體職工討論。職工代表大會或者全體職工討論集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案，應(yīng)當(dāng)有三分之二以上職工代表或者職工出席，且須經(jīng)全體職工代表半數(shù)以上或者全體職工半數(shù)以上同意，集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案方可通過。”本案例訂立集體合同的過程中，A公司的工會推薦了協(xié)商代表，就員工最低工資、勞動時(shí)間等達(dá)成了一致，并經(jīng)4/5以上的職工代表審議通過，因此，A公司集體合同的訂立程序符合法律法規(guī)相關(guān)規(guī)定。2、集體合同如何生效《集體合同規(guī)定》第42條規(guī)定：“集體合同或?qū)ｍ?xiàng)集體合同簽訂或變更后，應(yīng)當(dāng)自雙方首席代表簽字之日起10日內(nèi)，由用人單位一方將文本一式三份報(bào)送勞動保障行政部門審查。勞動保障行政部門對報(bào)送上來的集體合同或?qū)ｍ?xiàng)集體合同應(yīng)當(dāng)辦理登記手續(xù)。”《勞動法》第34條規(guī)定：“集體合同簽訂后應(yīng)當(dāng)報(bào)送勞動行政部門；勞動行政部們自收到集體合同文本之日起15日內(nèi)未提出異議的，集體合同即生效。”本案例中，A公司將雙方簽訂后的集體合同報(bào)送勞動行政部門，勞動行政部門自收到集體合同文本之日起15日內(nèi)未提出異議，該集體合同因此即生效。3、企業(yè)集體合同和勞動合同的效力《勞動法》第35條規(guī)定：“依法簽訂的集體合同對企業(yè)和企業(yè)全體職工具有約束力。職工個(gè)人與企業(yè)訂立的勞動合同中的勞動條件和勞動報(bào)酬等標(biāo)準(zhǔn)不得低于集體合同的規(guī)定。”《集體合同規(guī)定》第六條規(guī)定：‘符合本規(guī)定的集體合同或?qū)ｍ?xiàng)集體合同，對用人單位和本單位的全體職工具有法律約束力。用人單位與職工個(gè)人簽定的勞動合同約定的勞動條件和勞動報(bào)酬等標(biāo)準(zhǔn)不得低于集體合同或?qū)ｍ?xiàng)集體合同的規(guī)定。集體合同的效力包