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在人類社會早期，人類祖先為了戰勝惡劣的自然條件，在狩獵活動中往往需要臨時組織起來，這樣就會涉及簡單的分工合作、獵物分配等問題。然而，在漫長歲月里，人們只是憑借自己的經驗和直覺來進行管理。與人類的歷史相比，管理思想產生和發展的歷史是十分短暫的。19世紀末的《簡明牛津字典》將管理解釋為“?；ㄕ小⒉徽\實的發明裝置”。只是到了20世紀初，管理才被認為是一門科學和一個專業。

管理常常被狹義地理解為與企業活動有關，其實，其應用遠遠超越工商業界。管理在不同的領域會有所不同，但差別只在應用方式上，而不是在管理思想和管理原則上。

美國的管理思想家德魯克（P.F.Drucker）說：“當今社會是一個管理的社會，我們的工作、生活無不處在管理之中，因此管理不僅僅是首席執行官或者各級主管的事情，每個人都需要了解管理的基本要義?！?/p>

在管理學的百年發展中始終有兩個目標并存：一是優化配置資源，實現低投入、高產出，不斷提高勞動生產率；二是激勵，以提高人的積極性、激發人的創造性。這是管理學的兩個永恒的主題。

優化配置資源

對于同樣的資源，采取不同的配置方式，結果會大相徑庭。事實上，把資源或生產要素進行優化配置，正是管理的價值所在。物質投入是重要的，但畢竟是有限的，而人的智慧是無限的。

20世紀初，對管理學做出開創性貢獻的兩個人是法國人法約爾（H.Fayol）和美國人泰勒（F.W.Taylor）。法約爾曾于1888—1918年間出任法國礦業公司管理主任，他對管理學的貢獻主要有三方面：首先，他認為管理是一門具有獨立規律的學科；其次，管理具有普遍性，不僅可以應用于礦業公司，也可以應用于醫院或郵政局；第三，在1916年出版的《工業管理和一般管理》一書中提出的管理五大職能，即計劃、組織、指揮、協調、控制，影響了整個20世紀，成為管理者優化配置資源的方法論基礎。

關于計劃，法約爾說：“管理意味著預見未來?！薄懊磕曜鲆淮晤A想，每五年修正一次；要想到十年以后?！贝_實如此，深謀遠慮如果不是管理的全部，至少也是一個基本部分。管理者必須明確一個總體目標，這是領導者需要開發的第一軟件，然后制訂計劃與時間表，并推動職工如期實現目標。

組織即管理者必須確定各個工作崗位的職責與任務，以及各項任務間的關系。這些關系決定了誰擁有更大的權力，誰應該聽從誰的指揮。巴納德（C.Barnard）在此基礎上發展成組織論，提出了組織的三要素：目標、協作、信息。在共同目標的前提下，組織成員之間必須協作；而為了協作好，組織成員必須共享信息。

指揮就是管理者必須知人善任，把合適的人安排在合適的崗位上，做到雙重優化。即對每個崗位來說，找到一個最適合干這項工作的人；而對每一位員工來說，找到一項最適合他干的工作。當然這是一種理想狀態；管理者作為一個指揮員，要能激揚士氣，指明前進的方向，同時不失時機地做出正確決策。

協調主要是指所屬各部門之間工作密切配合，為實現共同目標而努力。長期以來，協調被公認為實施有效管理的重要環節，又是管理活動取得最佳效果的必要條件和手段。小唐納利（T.DonnellyJr）認為：“管理就是由一個或者更多的人來協調眾人的活動，以便收到個人單獨活動所不能收到的效果。”福特勒甚至說：“管理就是協調?！边@種說法可能有失偏頗，但充分說明了協調的極端重要性。

組織的車輪啟動并運行時，管理者必須密切注視動向并定期檢查，一旦其偏離目標，就要采取一切必要的矯正措施，把團體重新納入正確軌道。控制這一職能，由于在20世紀中葉吸取了“控制論”的理論精華，不僅極大地豐富了管理學思想，而且大大減少了資源配置過程中的失誤，提高了效率。

著名的管理學家安索夫（I.Ansoff）這樣評論法約爾的五大職能：“大多數現代經營實踐的最新分析，都被他在想像的天地里正確地一語道破?！?/p>

到20世紀中葉，德魯克在法約爾管理職能的基礎上將“目標”引入管理學，提出了“目標管理”新理念。當時正值二戰之后，西方經濟進入迅速發展時期，企業急需采用新方法調動員工積極性以提高企業競爭力?！澳繕斯芾怼崩碚摽芍^應運而生，一提出便在美國迅速流傳，并被廣泛應用，日本、西歐國家的企業也紛紛仿效，很多企業大獲成功。目標管理也是今日管理界的一種主流做法。

德魯克提出，在組織最高層確定了目標后，必須對其進行分解，轉變成各個部門、直到每個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。下級在承諾目標和被授權之后是自覺的，有一定的自主權。這種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度大大提高了管理效率。目標管理可以說是人本管理的源頭之一。

目標管理的具體做法一般可分為三個階段：計劃階段、執行階段和評價考核階段。這就是當今企業中廣泛應用的P-D-S循環。P就是計劃（plan）；D就是執行（do），將計劃付諸行動；S就是評價（see），分析行動后的績效。對績效進行分析后，檢討修正，再重新規劃，進入第二個P-D-S循環。

美國管理學家帕斯卡爾（R.Pascale）提出的“7S”架構是1980年代最引人注目的管理思想。它們是：戰略(strategy)、結構(structure)、體制(systems)、作風(style)、技能(skills)、員工(staff)和共同的價值觀(sharedvalues)。“7S”架構實際上是一種管理備忘錄，提醒管理者在配置資源時應該注意這7個方面的問題。

激勵的理論和實踐

從管理學角度看，一個人的工作成績一部分由他自身固有的能力轉化而來，另一部分由管理者激發出來的能力轉化而來。激勵的本質在于開發出人的潛能，這是管理的又一個價值所在?；仡?0世紀激勵理論與實踐的發展，還可以得出一個結論：對人的本性有怎么樣的認識，就會有什么樣的對人的管理。20世紀比較有代表性的激勵學派有以下幾種。

泰勒的“經濟人”理論

被稱為“科學管理之父”的泰勒說，管理就是“確切地知道你要別人去干什么，并使他用最好的方法去干?！钡卖斂嗽鴮懙溃骸白杂辛斯S以來，沒有人曾系統地觀察過工人如何工作，直到1885年左右泰勒開始探索這個領域?！?/p>

泰勒挑第一流的員工做試驗，用秒表計時，分析哪些動作是必要的，哪些動作是多余的；改善員工和工作物之間的距離，制定出嚴格的標準。泰勒對達標者建立了獎勵制度“差別計件工資制”：超過或沒有達到定額的以不同的單價計算，而且超過定額后全部以高價計件。泰勒提出：“任務和獎金構成了科學管理在結構上的兩個最重要因素?！边@是管理學史上最早的目標管理和激勵理論。

實行泰勒制后，產量大大提高，成本大大降低，效益十分明顯。例如，泰勒計算出，一位最優秀的生鐵鏟運工，每天可以裝運47噸，而普通工作量只有12.5噸。在推廣泰勒制前的1900—1907年，美國單位勞動生產率每年提高9.9%,而在普遍推行泰勒制之后的1907—1915年間，這個數字為33%。“在整個文明世界里，20個工人中就有19人堅定地認為，慢些干比快些干更符合自己的利益。他們堅持認為，他們的利益就是以盡可能少的工作來回報他們實際得到的薪酬?！碧├照J為，既然人的行為受物質利益驅使，只有用差別計件工資制來激發員工的積極性，他強調：“科學管理不容許一只會唱歌的鳥不唱歌。”

科學管理成為第一個國際化的管理理論。在日本，泰勒思想深入人心?！犊茖W管理原理》的日文翻譯本的書名是《清除多余工作以提高生產力的秘密》。列寧在《蘇維埃政權的當前任務》中說：“應該在俄羅斯研究和傳授泰勒制，有系統地試行這種制度，并且使它適應下來?！?/p>

然而，如果以今天的人性化管理來衡量，泰勒和泰勒主義躬行者的所作所為是非常殘忍的。如泰勒說過：“對搬運生鐵的工人的首要要求就是，他得像牛一樣。”德魯克深刻地指出，20世紀最偉大的貢獻在于，使體力勞動者的勞動生產率提高了50倍；然而白領的情況就不是這樣明顯，甚至還有所下降。

正因為泰勒制具有負面效應，美國國會的一個特別委員會曾對泰勒進行詳細詢問。有些滑稽的是，結果國會通過了一項法律，禁止文職人員使用秒表（因為泰勒在設計定額時用秒表計時）。這一限制到1949年才被取消。

梅奧的“社會人”理論

梅奧（E.Mayo）在1927—1932年于西方電器公司霍桑工廠進行了著名的“霍桑實驗”，對于稍后出現的人際關系學派的發展起到了關鍵作用。梅奧認為，與物質條件相比，“人的滿足感”這種心理條件更重要。人，不僅是“經濟人”，而且是“社會人”?；谶@一理念，梅奧提出在勞動生產率諸因素中，生產條件、工資報酬只是第二位的，置于首位的因素是士氣，而士氣取決于工人的滿意感，而滿意感又取決于個人需要的滿足和良好的人際關系。為此需要對各級管理干部進行培訓，以便使他們能在企業目標和個人需要之間取得平衡。

馬斯洛的需要層次理論

馬斯洛（A.Maslow）屬于1950年代末人際關系學派的一名成員，他認為，要想達到激勵人的目的，必須理解并不斷滿足人們不斷上升的需要。只有在滿足了較低層次的需要后，人才會產生更高層次的需要；而已經滿足了的需要層次，已不能起到激勵作用了。馬斯洛提出的不斷上升的需要層次依次是：衣食住行等生理需要；不擔心工傷、失業、養老及生病的安全需要；希望和別人交往、希望歸屬某個組織或社區的社會需要；希望得到他人尊重的需要；希望做自己想要做的事的自我實現需要。馬斯洛寫道：“除非一個人已經找到他最適合做的事，否則他會產生新的不滿足。假如要得到內心的平靜，音樂家一定要作曲，畫家一定要畫畫，詩人一定要寫詩。每個人都必須充分發揮潛能，我們可以稱這種需要為自我實現?！边_到這一層次時，一個人由于在工作中能發揮自己的創造性而感到極大的滿足，這樣就能使人最大限度地發揮出自己的潛能。

要激勵下屬就應該對人的全面需要進行分析，把物質和精神需要統統包括在內。馬斯洛的需要層次理論改變了人們對激勵機制的理解。激勵不再簡單地由處罰和免職導向，它開始與回報真正掛鉤。馬斯洛創造的“自我實現”新概念越來越多地出現在管理學和行為科學的教材里，成為人們探討的課題。

X理論與Y理論

上文中目標管理的指導思想是以激勵理論中的Y理論為基礎的。X理論和Y理論是美國麻省理工學院的管理學教授麥格雷戈（D.McGregor）提出的激勵模型。X理論假設是：員工天生不喜歡工作，只要可能，他們會逃避工作、逃避責任；因此必須采取強制措施或懲罰的辦法，迫使他們實現組織目標；大多數員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。Y理論與X理論恰恰相反：員工視工作如休息、娛樂一般自然；一般而言，每個人不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任；而且一旦對某項工作做出承諾，會進行自我指導和控制，以完成任務；絕大多數人都具備做出正確決策的能力。

麥格雷戈也說不清楚這兩種理論究竟哪一種更符合實際，他只是給研究激勵理論和實踐的人提供一個立論的基礎。

產權學派和股票期權

員工持股是美國律師凱爾索(L.Kelso)自稱在《共產黨宣言》的啟發下提出的新體制。1970年代以來，職工持股在美國迅速得到推廣。產權學派認為，職工持股在實現資源的優化配置、調動生產者的積極性和創造性上所起的激勵作用是一切傳統手段無法與之相比的。

所謂股票期權，是企業資產所有者對經營者實行的一種長期激勵的報酬制度。經營者享有在約定的期限內以預先確定的價格購買本公司股票的權利，如該股票價格屆時上漲，經營者可以在他認為合適的價位上拋出股票，賺得買進和賣出股價之間的差價。在合同期內期權不可轉讓，也不能得到股息。

股票期權源于1980年代初的美國。英國的國內收入署在1985年3月-1988年3月間也批準了2700多個股票期權方案。1996年奔馳公司監事會決定給予總經理股票期權，以此為起點，德國也逐步采用這種激勵方法。據統計，在全球排名前500家的大工業企業中，至少有89%的企業對經營者實行股票期權制度。美國主營網絡產品的思科公司采取了世界上第一個全員期權方案：公司40%的股票期權發給了普通員工，在每個工程師手里至少有240萬美元的期權。我國北京、上海、深圳、武漢等地已有企業開始試行這種制度。

2002年夏，美國爆出一系列大公司做假賬的丑聞。這從一個側面說明股票期權的激勵作用雖然十分巨大，但不足之處就是會導致經營者為了使公司的無形資產大幅度增值、股票上漲而不擇手段。為克服這一弊端，就必須強調法制。

管理創新

德魯克在《管理實踐》中指出：“管理的時代已經來臨。進入20世紀以來，能像管理這樣迅速崛起的新制度和領導體系，幾乎絕無僅有。人類歷史中極少有什么新機制能在這么短的時間內變得如此不可或缺?！?/p>

隨著管理的復雜化程度不斷提高，管理的不斷創新是不言而喻的，這已成為管理學發展的一大特征。正因為此，美國的管理學者克雷納（S.Crainer）甚至驚呼：“管理只有永恒的問題，卻沒有終結的答案?！鼻鄭u海爾的首席執行官張瑞敏說：“昨天的成功經驗不能用來解決今天的問題。”

管理創新集中體現在制度創新和觀念更新上，如經理階層的職業化、分層管理、戰略管理、全面質量管理、營銷管理、動態競爭、應急決策、企業再造、學習型組織、人本管理等。

現代企業制度

1841年10月，由于美國的兩列客車相撞，輿論嚴厲批評老板沒有能力領導和管理企業，這一事故導致經理制的誕生。經理由有管理才能的專家擔任，老板只拿利潤，不管企業業務。從此，財產所有權與經營管理權實行分離，并建立起相應的責任制，即經理要對董事長或董事會負責。

隨后企業領導體制不斷完善，形成了現代公司的治理結構：既保證作為經營專家的高層經理人員放手經營，又不致使出資者（股東）失去對經理人員的最終控制。隨著企業管理的不斷創新，逐漸形成了設有股東大會、董事會、監事會、總經理等層次的現代公司制及其治理結構。當企業所有者把企業交給總經理經營時，是要付出“代理成本”的。為了使成本最小化，美國在1960年代進行公司治理結構改革時，又創立了首席執行官制，即CEO制。其特點是將董事會中的一部分決策權過渡到經營層手中。董事會中設立專業委員會——審計委員會、執行委員會、薪酬委員會和提名委員會。在美國，有75%的公司的董事長和CEO是同一個人。CEO也可以是董事會閉會期間代行董事會權力的執行委員會的主席。

組織結構創新

20世紀企業的組織結構，先后出現過直線制結構、職能制結構、直線職能制結構、事業部制結構、矩陣制結構、網絡結構等多種形式。下面以事業部制結構為例，來說明企業組織結構的創新過程。

通用汽車公司是20世紀美國強大企業的象征，之所以能取得這樣的成就，在很大程度上歸功于公司成形階段的總裁斯?。ˋ.P.Sloan）。他不僅是一位成功的企業家，而且是首批寫出了重要理論著作（《我在通用汽車公司的歲月》，1963）的企業家之一。

當斯隆接掌通用汽車公司時，汽車市場是福特汽車公司的天下。福特公司生產的黑色T型車擁有60%的市場占有率，而通用公司只占12%左右。當時的通用公司是一些小公司的組合，共生產8種車型。斯隆把通用公司的精力集中在當時并不存在的中級市場，把8種車型減少到5種，而且這5種車之間不搞內部競爭。他為每一種車都設置了一個特殊的市場定位，你只要說出5種車型中的任何一個名字，如別克、凱迪拉克等，美國人就能告訴你開這種車的是哪種人。

斯隆認為通用公司不能模仿福特的大批量生產的流水線方式，必須改革組織方式才能適應上述的戰略。為了把分散的小公司整合為一個一致性的組織，斯隆在1920年代早期把公司組織成8個分割的單位：5個汽車生產單位和3個零部件生產單位。這些單位是半自主的，每個單位都對自己的業務負責，在自己的專業領域里維持市場占有率和贏利；它們有自己的設計、生產、銷售部門?？偣居幸粋€專門機構，監督這8個單位的政策和財務。斯隆最大膽的創新之處在于，零件單位的產品不僅銷售給通用汽車集團內的公司，還銷售給集團以外的公司。

斯隆把這種組織形式稱為“聯邦分權制”（decentralization），又稱多單元公司（themulti-divisionalfirm）。這種分權式多單元的組織使斯隆既能夠利用公司的龐大規模，又不會因層次太多而受到限制。1950年，美國《財富》雜志所列的“500強”企業中只有20%是分權組織，而到1970年這個比例增加到了80%。

《追求卓越》、《解放型管理》等書的作者彼得斯（T.Peters）研究了20世紀末出現的新型組織結構。他認為，這種新型組織結構的特征是沒有明顯的結構，如CNN這樣的公司有高度靈活的結構，可以隨時根據業務的需要加以改變，自由流暢，畫不出組織圖表，既簡單又復雜，這種結構才是未來的希望。彼得斯提倡的新型組織，其結構核心是各種網絡：與客戶的網絡、與供應商的網絡，更廣義的是對企業有益的任何網絡。彼得斯在書中寫道：“過去對企業怎樣算大、怎樣算小的老定義應該淘汰了；新的定義應該是指擁有網絡的大小，應以市場力量作為衡量公司大小的標準?！?/p>

營銷管理

現代營銷產生于1950年代。二次大戰中剃須刀、可口可樂、罐頭食品等在部隊中的熱銷，激發了人們對營銷學的興趣。1954年，德魯克提出，應把顧客放到前所未有的中心位置上。他說：“關于企業的目的，只有一個有效定義：創造消費者。”1960年，麥卡錫(J.McCarthy)提出營銷組合：產品（product）、價格（pricing）、地點（place）、促銷（promotion）。這就是非常著名的市場營銷4P組合。科特勒(P.Kotler)后來指出，4P組合實質上是銷售方的組合，他又提出了購買方的4C組合：消費者需求（customerneedsandwants）、消費者成本（costtothecustomer）、方便（convenience）、溝通（communication）。1960年萊維特(T.Levitt)在《營銷近視》一文中提出，公司應該是市場導向，而不是生產導向。鐵路只認為自己是鐵路事業而不是運輸產業；電影業認為自己的任務是制作電影而不是提供娛樂，因而導致行業滑坡。

現代營銷的另一句格言是：不是去滿足所有人的需要，而是要滿足一部分人的所有需要。麥當勞、汽車旅館等的成功就是范例。

企業文化

企業文化是告訴員工在大多數情況下應該如何行動的一系列正式、非正式法則，是企業管理體系中最具有生命力、最活躍的一部分，可理解為“作為一名企業職工所獲得的全部能力與習慣。”一種強烈的文化對生產力的影響是令人驚訝的。

企業文化一般由企業領導層倡導、全體職工共同遵守的傳統和行為規范。企業文化以企業全體員工的集體意識為基礎，并得到全體員工認同、達成共識，最終融合成為全體員工的習慣與氛圍，在這樣的環境里，一個人不努力、不創新，就會落后，就會被