第三講學習力與決策力

學習力——提升自我，應變創新的能力

決策力——審時度勢，正確決策的能力學習的迷失

將學習力轉換為領導力

擴大決策半徑

新視野成就新事業新思維創造新模式

目錄12453學習的迷失

很多企業非常重視學習，但一個值得注意的現象是學習的迷失。21世紀人們在學習知識的過程中，不是死于饑餓，而是死于消化不良和食物中毒。不加選擇地學習，不管適不適合自己。1

如果補藥弄錯了，肯定會傷害身體。知識產品也是一種補藥，企業應該針對不同員工、不同的管理層級，開出不同的培訓藥方。但是，目前很多國內企業還沒有意識到這一點，讓基層管理人員參加高層領導的課程學習，結果會發現，他們消化不了，就在那里打瞌睡，導致很多時候培訓反倒不如不培訓。

珠海有一家餅業制造公司，老板對員工特別關懷，不但要求員工要參加內部培訓，還要參加外部培訓，企業補貼培訓費。最后，發展為企業強制員工學習。當企業進行內部調查的時候，員工不但學習積極性沒有了，而且最討厭的事就是培訓。老板很不理解：“為什么員工不努力學習？當年我想學都沒有地方學，現在我拿了錢，讓他們學，他們還說因為下班要補習英語，影響他吃晚飯了。”其實，愛吃的東西也會有吃膩的時候。例如，老虎喜歡吃小雞，但是如果喂得不適當，它就會不吃了，甚至產生恐懼。老虎生下來，飼養員拿了一只小雞給它吃，它很喜歡吃，然后，再給它吃一只，它又很喜歡吃，吃飽了之后，再喂它吃，小老虎不吃了，飼養員就往老虎嘴里面塞，如果再不吃，就打。不吃就打，最后一看到小雞，老虎調頭就跑。【案例】

這家餅業制造公司也會出現這樣的局面，就是培訓太多，以致于員工產生了抵制情緒。于是企業對培訓政策進行了改革。

一是把培訓與績效掛鉤，企業制定了九級員工標準，這一標準與員工的基本工資、業績和獎金掛鉤。員工需要通過考試才能定級，考上更高的級別之后，基本工資、業績和獎金都可以獲得相應的增長。

二是減少了培訓次數，一個月做一次輔導。經過這兩項改革，員工對于培訓的態度和積極性都有了180度的轉變。每次舉行培訓的大禮堂，只能夠容納400多人，后面還會站著200多人。【案例】點評：這家企業的改革之所以成功：一、是制造稀缺，將企業原來泛濫的、讓員工無法消化的培訓變成了一種稀缺資源；二、是與績效掛鉤，因為好的學習也需要激勵。問：對于培訓本身，需要慎重選擇。那么培訓之后，怎么轉化為領導力呢？答：只要方法使用得當，學習力很快就會轉化為領導力。

將學習力轉換為領導力2

如何轉？

一家五星級賓館的副總分管餐飲和娛樂，他發現餐飲部的經理總是頂撞自己，他一說話，這位經理就說副總不懂，以自己的專業來抵制這位副總的領導，所以這位副總很惱火。這位副總是一個很強硬的人，他覺得一定要把這個經理換掉，自己的業績才能上去。這位經理是行政總廚出身，對菜譜研究得非常透，對于副總所說的話，經理總是從專業角度想方設法予以抵制。這位副總想要把經理換掉，這是領導的一個很自然的反應。

但是，有很多很調皮的部下，其實是有能力的，關鍵是領導的能力要比部下高，部下才能服。要說做具體飯菜，副總永遠不如他的經理，那么怎樣去超越他的經理，在能力上讓經理佩服自己呢？副總就要學會數據分析方法。數據分析法在各個行業都是通用的，通常情況下餐飲部的人很少做數據對比分析。于是副總開了一個關于實行數據分析法的會，會后餐飲部的經理及其他員工全都說副總不得了，以后要注意了。從此對他的意見格外尊重，后來大家還成了好朋友。

【案例】這位副總是怎樣進行數據對比分析的呢？

他以宴會為例，通過數據分析，按人均消費，如果每人消費一個菜，那么每一個人的人均消費是50元。然后分析菜譜，進行市場定位。菜譜上70％以上的菜都是20元錢左右，10％的是50～80元，50元左右的只占10％。也就是說餐飲部這4年來走的是一條錯路—市場定位與產品定位偏離，客人想吃這樣的菜，但是沒有可點的。餐飲部的市場定位是人均消費50元，但是所有菜品的平均價格是20元，怎么能達到消費標準呢？餐飲部做了4年的餐飲，從來就沒有做過產品和市場定位分析。通過這樣的分析，餐飲部所有的人都傻眼了。點評：換個角度看問問題，利用數數據分析方法法，也許就能能超越原來不不可能超越的的經驗。例如：不懂軟件，但但是也可以指指導做軟件項項目。只要用用對比數據分分析法，現在在開發的軟件件與市場上已已有的軟件相相比，到底好好在哪里，這這個問題馬上上就可以把專專業人員問住住，讓專業人人員對自己口口服心服。當領導掌握了了知識，掌握握了工具的時時候，就可以以勝過專業人人員。專業人員最缺缺乏的是什么么?宏觀思考、對對比思考【自檢】很多企業非常常重視學習，，但是由于方方法不當，導導致很多時候候培訓反倒不不如不培訓。。對比自己所在在的企業，找找出企業在培培訓上存在的的誤區并及時時改正，以便真正發揮揮學習的效用用。【心得體會】】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________擴大決策半徑徑31．決策的時時間半徑2.決策的空空間半徑決策是領導人人的重要功能能。決策力在執行行力之前，沒沒有決策力，，就談不上執執行力。決策簡單的講講：就是領導層選選擇方法和決決定方法的能能力那么什么樣的的決策叫“高高”和“遠””，高瞻遠矚矚體現在哪里里？所謂高瞻遠矚矚就是把決策策半徑擴大，，當擴大決策策半徑的時候候，就會看到到一些不同的的東西。1．決策的時間半半徑一般的領導人人決策時會得得益于自己的的經驗，這叫叫做時間半徑。這樣的決策局局限在過去，，所以這樣的的決策是一個個基于過去的決策。如果果決策時把半半徑再放大一一些，把現實考慮進去，決決策的眼光就就會更寬。如如果再放大一一點，把未來也考慮進去，，這就變成了了一個博弈性性的決策，這這樣的決策會會考慮到下一一步競爭對手手會怎么做，，自己怎么進進行回應。2．決策的空間半半徑決策半徑還可可以從空間上上分析，從部門到企業業，再從企業業到市場。所謂高人，，就是站得高高，看得遠。。在這個世界界上，什么是是上帝？什么么是人？當一一個人，特別別是一個領導導人，能夠站站到上帝的高高度回望自己己的時候，這這個人就是上上帝。但但是，，如果總站在在自己的視角角去看問題，，不能跳出自自己的視角，，往往就會在在迷宮里轉來來轉去。人們們都有這樣的的體會：給別別人出主意的的時候，絕對對頭頭是道，，看得清清楚楚楚，明明白白白，而自己己一遇到問題題就暈了，這這好比看下棋棋，看踢球，，總會指指點點點，說得頭頭頭是道，但但要真正自己己上場的時候候，就完全不不同了。人之之所以高明，，是因為旁觀觀者清，所以領導人人不要參與與具體的事事，而應該該經常站在在場外，這這樣問題就就會看得明明白。例如:如果教練也也進場踢球球的話，這這場球就亂亂了。所以以，教練要要站在場外外看，而在在關鍵時刻刻支一招。。如圖3-1所示：圖3-1高高瞻瞻遠遠矚矚的的決決策策示示意意圖圖【自自檢檢】】作為為一一位位領領導導人人，，你你的的決決策策是是否否能能夠夠做做到到高高瞻瞻遠遠矚矚？？請請您您對對比比下下表表的的提提示示，，總總結結過過去去的的決決策策，，以以便便更更好好地地進進行行未未來來的的決決策策。。新視野成成就新事事業4新視野才才能成就就新事業業，所以以，具有有國際事事業的領領導人特特別強調調要有眼光光。例如:國內的一一些優秀秀企業，，領導的的眼光已已經由國國內轉向向國外，，聯想在在國際并并購肯定定是由柳柳傳志管管理。其其他人都都在抓正正常工作作持續運運行的時時候，他他則在考考慮并購購。他已已經在考考慮企業業這只棋棋子在整整個競爭爭格局中中的地位位了。從從今天轉轉向明天天，從平平面思維維轉向立立體思維維。新視視野才能能成就新新事業。。如果領導導人只是是拘泥于于當前，，拘泥于于過去，，拘泥于于自己的的經驗，，就不能能放開視視角。當一個領領導人只只是在關關心企業業內部問問題的時時候，他他還是一一個低層層面的領領導人。。其實對對企業的的內部控控制花的的力氣多多，只不不過是一一個總經經理的角角色。而而一個董董事長要要想明天天、想未未來、想想命運。。他應該該把對內內部控制制的事情情交給總總經理，，只控制制一個總總經理就就可以了了。新思維創造造新模式5有一句話叫叫快魚吃慢慢魚，強調調的是速度度的重要性性。引申到企業業，就是說說企業只有有跑得比同同行快才能能贏。對于于資源充裕裕性企業來來說，可以以急起直追追。例如松松下之于索索尼就是這這樣。但是是中小企業業往往做不不到，大企企業在前面面跑，它們們再努力也也追不上。。所以對于于中小企業業來說，急急起直追，，迎頭趕上上是一個錯錯誤的戰略略，而不是是一個正確確的戰略。。現現在已經經處于落后后地位的企企業，尤其其是中小企業，不要想在在速度上下下多大的功功夫，這是是一個最吃吃力、最不不見效的辦辦法。在市市場競爭上上，真正聰聰明的戰略略是動態優勢觀觀。【案例】田忌賽馬創創造的是動態優勢，他的三匹匹馬都不如如對手，就就用自己的的下馬對對對手的上馬馬，輸一局局，再用自自己的上馬馬，對對手手的中馬，，贏一局，，最后用自自己的中馬馬對對手的的下馬，再再贏一局，，動態優勢勢就創造出出來了。點評：根據上述述分析，，中小企企業應該該認識到到方向決決定成敗敗，而不不是速度度決定成成敗，從從而運用用新思維維創造新新模式，，方向對對了，改改變游戲戲規則，，就能創創造出競競爭優勢勢。每一家超超速成長長的企業業，每一一個如日日中天的的領導人人都完成成了一項項使命：：打破原原有的游游戲規則則，而不不是遵循循原有的的游戲規規則。圖3－2資資源充裕裕型企業業和資源源短缺型型企業思思維模式式比較圖圖靜態優勢勢觀———理念速度決定定成敗———模式式急起直追追，改變變劣勢動態優勢勢觀———理念方向決定定成敗———模式式改變規則則，創造造優勢資源充裕裕型企業業資資源短短缺型企企業第四講決決策策力與組組織力目錄1、案例例：鳳凰凰展翅之之謎2、從精精英到經經營的轉轉變(上上)在電視行行業中，，可以看看到發展展最好的的、盈利利最快的的電視臺臺，都不不是實力力最大的的電視臺臺，而是是打破了了這個行行業的游游戲規則則的電視視臺。鳳鳳凰衛視視就是一一個典型型的代表表。作為一個個弱小的的電視臺臺，鳳凰凰衛視是是怎樣創創造新的的游戲規規則，打打敗比它它強大得得多的電電視臺的的呢？開始的時時候，鳳鳳凰衛視視資金短短缺，只只能勉強強辦一檔檔節目：：“相聚聚鳳凰臺臺”。在在這種情情況下，，鳳凰衛衛視的董董事局主主席、行行政總裁裁劉長樂樂認為，，實力是是無法超超越的，，鳳凰衛衛視要想想好好地地活著，，就必須改變變方向。鳳凰展翅翅之謎案例1．理念念上創新新，認識識劣勢不再跟著著那些實實力雄厚厚的電視視臺跑，，而是改改變游戲戲規則，，然后讓讓別人跟跟著自己己跑。優質的的采編加加優質的的播音等等于優秀秀的節目目，這是是電視臺臺的一個個原有公公式。奔奔馳車進進入擁擠擠的道路路，優勢勢就沒有有QQ大大了，甚甚至連一一個摩托托都不如如。通過分析析，劉長樂樂認為優優質的采采編，目目前鳳凰凰衛視還還沒有能能力做到到，因為為它沒有有資金去去支持大大量的采采編活動動，什么么洪水一一線、戰戰爭一線線，這些些能力沒沒有。優優質的播播音，當當時鳳凰凰衛視播播音員的的水平在在整個中中國的電電視臺中中最多能能夠算是是中游水水平，因因此，采編和播播音這兩兩方面的的優勢都都沒有。。2．改變變游戲規規則，明明確優勢勢按照原有的規規則，鳳凰衛衛視做不出優優秀的節目，，所以必須改變游戲戲的原有規則則。原來電視臺臺靠的是播，，靠的是畫面，但是這恰恰恰是鳳凰衛衛視的劣勢勢，而這這一劣劣勢是是目前前暫時時無法法改變變的。。怎么么辦？？鳳凰凰衛視視把畫畫面變變為一一個無無足輕輕重的的因素素，不不靠大大制作作，不不靠采采編，，做了了第一一檔試試驗性性的新新聞欄欄目《《鳳凰凰早班班車》》。沒沒有人人出去去采訪訪，沒沒有花花那么么多錢錢，魯魯豫一一個人人在說說新聞聞，反反倒讓讓觀眾眾覺得得很生生動、、鮮活活，結結果大大受歡歡迎。。然后后鳳鳳凰凰衛衛視視一一發發而而不不可可收收，，仔仔細細分分析析一一下下，，鳳鳳凰凰衛衛視視基基本本上上都都是是這這類類節節目目，，強化化說的優優勢勢。。例如如：：《剪剪刀刀加加口口水水》》、、《《時時事事開開講講》》、、《《鏗鏗鏘鏘三三人人行行》》、、《《娛娛樂樂串串串串燒燒》》、、《《有有報報天天天天讀讀》》都都是是這這一一類類的的節節目目。。案例例總總結結：：———只只有有一一檔檔節節目目：：““相相聚聚鳳鳳凰凰臺臺””（（資資源源不不足足））———實實力力無無法法越越越越，，必必須須改改變變方方向向（（理理念念創創新新））（分分析析成成敗敗優優劣劣））———弱弱化化畫的優優勢勢，，強強化化說的優優勢勢（（剪剪刀刀+口口水水））———““鳳鳳凰凰早早班班車車””、、””時時事事開開講講““鏘鏘鏘鏘三三人人行行””、、““娛娛樂樂串串串串燒燒””、、““有有報報天天天天讀讀””（（改改變變規規則則，，創創造造優優勢勢））———經經驗驗：：十十六六字字令令：：你你無無我我有有，，有有少少我我多多，，你你慢慢我我快快，，你你板板我我活活。。具體體內內容容詳詳見見圖圖3-3所所示示：：鳳凰凰展展翅翅之之謎謎示示意意圖圖【心心得得體體會會】】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________從精英到到經營的的轉變（（上）作為一個個領導人人，已經經從一個個樂手變變成了樂樂隊指揮揮，從精英轉轉變到了了經營階階段。那么從從一個業業務精英英到一個個職業領領導人，，到底發發生了哪哪些變化化？以下四種種變化是是必須要要注意的的：1、經營營范圍：：崗位→→組織如果說過過去你也也是一個個經營者者，那么么你只不不過是在在經營一一個崗位位，這時時你具有有的是經經營一項項專業的的能力。。但一旦旦變成領導人人，你就是是在經營一一個組織，所以原來來的能力已已不再是自自己的經營營對象了，，不要以自自己擅長某某項工作而而得意。因因為一個人人往往對自自己最得意意的事會愛愛不釋手，，結果就會會忘記了去去做指揮。。作為領導導人經營的的是一個組組織和團隊隊，而不是是個人，所所以領導者時刻刻都不能離離開指揮崗崗位。2、業績標準：：個人→團團隊領導人的業業績標準已已經從個人人標準轉變變為團隊標標準，所以企業要要特別注意意標準的轉轉變。以銷售部門門為例，如如果發現一一個12人人的銷售部部門，銷售售經理的銷銷售份額占占到了50％以上，，這不是什什么可喜的的現象，反反而是一個個可怕的現現象。因為為整個組織織的重力就就在這一個個人身上，，如果這個個人跳槽、、倒戈，很很容易造成成一家企業業的傾覆。。領導人不不能成為所所有壓力的的集中點，，因為一旦旦他崩塌了了，整個企企業就垮了了。如果離離開了領導導人企業就就不能正常常運轉，這這是非常危危險的現象象，這是領領導人沒有有盡到責任任的表現，，并不是他他盡力而為為的體現。。作為一個企企業的領導導人，企業業就如同自自己的子女女，讓它長長大成人，，這才是領領導人的本本事和責任任。如果離離開領導人人它就哇哇哇大哭，一一事無成，，盡管它長長得又高、、又大、又又壯，但還還未成年。。沒有把企企業培養為為成年人的的時候，領領導人是不不稱職的。。很多大企業現現在叫做傻瓜瓜企業，盡管管長得又高又又壯，但自己己不會決策，，只要某位領領導人離開了了，重大的決決策全部停板板，企業沒有有自己行為的的能力，而領領導人一旦出出了問題，企企業立刻就垮垮下來。一家家好的企業要要是離開了這這個領導人仍仍然能夠持續續運行，具備備持續運行的的能力，領導導人才算盡到到了自己的責責任。可見，，培養一個團隊隊，讓企業長長大成人，是是企業領導人人的重要任務務。個人——團隊隊3、核心能力力：專業→用人對領導人來說說，最困難的的不是識別和和委任人才，，而是在此之之后如何使用人才才，使其發揮揮最大的作用用能力。人盡其才，，是領導人的的希望，也是是每個員工的的希望。這就就需要領導人人鼓勵和尊重重個人才智的的發揮，相信信人、允許人人發展自己的的才能。這是是企業至關重重要的力量源源泉。當一個人成為為領導人之后后，其核心能能力從專業能能力變成了用用人能力。4、工作方式式：努力→借借力當一個人成為為領導人之后后，他的工作作方式由努力力變成了借力力。也就是說說，作為一般般工作人員努努力很重要，，但領導人的的努力并不重重要，借力才才是重要的。。借借什么之力力？借政策之力，，借盟友之力力，借市場之之力，甚至借借負面之力。“君子身非非異也，善假假于物也。””一個好的領領導人，就像像一個好的帆帆船手，在順順風和逆風中中都可以行船船。【案例】韓國現代集團團經歷亞洲金金融風暴之后后，銷售全面面滑坡，已經經開始虧損。。在這個時候候，老一代創創始人鄭周永永去世了，整整個家族缺少少一個合適的的接班人，整整個企業遇到到了危機。鄭鄭夢憲在管理理方面經驗并并不是很多，，但是由于他他掌握了一種種領導藝術——借的藝術，在兩三年之之內，把現代代集團推出了了沼澤地，進進入了快車道道，挽救了現現代集團。怎怎么借力？？不是市場有有壓力了嗎？？市場有壓力力，一般領導導人的思路是是哪里有問題題就解決哪里里的問題，市市場銷路不好好，把重心放放在市場上打打開銷路。【案例】但他的思路不不是這樣的，，他認為市場場壓力帶來了了改革的契機機，因為他知知道父親在這這之前做了好好幾次改革都都失敗了。現現代汽車是模模仿日本汽車車起家的，但但是現代汽車車之所以在市市場上有競爭爭力，是因為為它的價格比比日本汽車要要便宜一半，，質量確實比比日本車要差差，但由于價價格便宜，在在發展中國家家非常受歡迎迎。之前有過過改革，必須須提升質量，，而且制定了了很嚴厲的措措施，因為市市場銷售太好好了，形不成成壓力了，所所有的人認為為沒有必要改改進，市場的的壓力是改進進的推動力。。但但是鄭夢憲憲認為，如果果改進了市場場，改革的良良機就失去了了，所以市場場的壓力不解解決，放在那那里，形成內內部的回壓，，而他把關注注力放在了生生產和設計部部門，生產抓抓質量，設計計抓創新。