人力資源診斷第一章管理診斷前的準備一、人力資源管理診斷的意義人是生產諸要素中最重要的因素，人也是企業各種資源中最寶貴的資源，因而企業活力的源泉在于企業中的全體員工，員工素質的高低決定了企業的盛衰。企業人力資源管理診斷是管理咨詢人員通過對企業人力資源管理諸環節的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估，分析人力資源管理工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到“人”與“事”的動態適應性目的的一種顧問服務活動。可見，人力資源管理診斷過程應視為幫助企業人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優勢，較為迅速地幫助企業發現人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業管理者與診斷人員雙方的實踐經驗和知識技能得以交流，有利于提高企業管理者的經營能力。二、診斷準備預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規模越大，預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷也不應耗時耗力過多，以免喧賓奪主。接受診斷企業要提供以下18項資料：企業從業人員數及構成情況；組織機構及職權范圍；勞動紀律和出勤情況；過去一年的生產情況；各類人員的變動情況；工資和獎金的情況；離職、退休制度及其執行情況；作業規則的實施情況；人事考核和能力評價的方法；現場整頓和安全衛生狀況；教育訓練情況及其效果；人力資源診斷提薪、晉級手續及執行狀況；部門之間、人員之間的情報交流情況；福利保健設施及利用狀況；領導及從業人員的素質狀況；人際關系狀況；從業人員的工作熱情；近三年的勞動生產率變化情況。搜集和整理現行的人事政策和人事管理程序，包括受診企業的上級行政部門在人事工作方面的例行原則、工作貫徹等。了解受診企業勞動環境的特殊性。準備診斷計劃和調查問卷。調查問卷要根據專題進行設計，切忌勉強套用了解和掌握同行業的勞動生產率水平、人員結構狀況、行業內享有較高知名度的人物及其成長過程。了解和掌握企業的經營戰略與組織戰略，以及圍繞經營戰略而擬定的產品發展計劃、技術進步計劃和投資計劃，還包括與人力資源開發有關的其他資料或初步設想。此外要確定診斷小組的成員，一般根據受診企業的狀況、規模、診斷人員的能力以及人力資源管理部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業經理共同組成。還需要收集內外資料，包括企業所屬行業的特點，面臨的市場競爭和勞動力市場狀況等有關信息。人力資源管理部門應提供有關企業發展、組織機構人事制度及運作全套規程等原始資料。力資源診斷第二章人力資源管理診斷的基本內容人力資源管理診斷，主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷；確保勞動力的診斷；人力資源考核診斷；能力開發和教育培訓診斷；保護勞動力診斷；工資管理診斷和人際關系診斷等。其診斷要點如下：一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產力的組織管理中，人是居于主導地位的。因此，重視人的作用，加強人事管理大力開發人才是企業提高勞動生產率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織診斷的要點是：（1）對問題的認識是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業內部發生事情的能力和了解企業外部產生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業內部發生事情的能力是指經營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明機械性能等實際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業外部發生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感，對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。（2）對哪些方面的信息關心?其范圍有多大?必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。（3）企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異?如有差異，應予指出（4）是否謀求加快事務處理的速度?（5）是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作?（6）單據、轉賬、報表種類是否齊全?（7）文件整理工作是否順利?8）是否經常研究事務工作手續?9）更正錯誤工作情況是否多?（10）是否作了適當的檢查?（11）有無消除違法行為的安排?（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化?（13）是否對工作的繁簡作了調整?（14）必要的資料、機器、儀器是否齊全?（15）環境是否良好?（16）有無提案制度?如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。（17）對于采納的建議是否發給獎金?如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。（18）一年提出多少項建議?被采納多少項?此外，還應計算出采用的建議所占的比例。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。（20）有無職員入股制度?如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。（21）對職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲能力開發的科學管理依據。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。人力資源考核診斷是企業人力資源勞動管理診斷的主要內容之一。其診斷要點是：（1）人力資源記錄是否完整；（2）是否有成文的人力資源考核規程；（3）人力資源考核的方法是否適當；（4）對評定人員是否進行了教育；（5）人力資源考核的間隔時間是否適當。三、能力開發和教育訓練診斷能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，企業人員能力不足是我國中小企業普遍存在的問題。為了不斷提高企業的素質和增強競爭能力，企業經營者越來越重視對企業人員的能力開發和教育培訓工作，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：（1）能力開發是否在職務分析的基礎上進行的；（2）有無教育訓練計劃，實施情況如何；（3）教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合；（4）教育訓練與人員晉升是否做到有機結合；（5）教育訓練的方法、設施和時期是否合適；6）培育部屬態度診斷說明。說明如下：應本著堅定的態度培育部屬。光是有態度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要觀念要有明確的認識。態度若含糊，或有上司指示才行動的態度，只會使培育虛有其表、空洞化。本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時除了要表明態度外，即使遇到障礙也不會影響決心，而應自我鞭策。此外，應讓部屬了解管理者熱心而且認真的態度，這樣比較容易推行教育。有信心啟發部屬的意愿。應多費心于策動部屬。此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導內容，或學不會、不執行，態度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關意愿的主要原因。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。之所以會導致空洞化，是因為態度不夠積極。不可只是敷衍，應學習并設法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現象產生，持之以恒是非常重要的。培育訓練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發、不能成長的話，自然也就無法教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。其診斷要點分析如下:（一）工資總額診斷它是指對工資、津貼、資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業支付能力，判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：（1）工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的?（2）決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大從業人員的意見?（3）是否考慮了工資費用的支付能力?（二）工資體系診斷工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：（1）現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利于調動從業人員的積極性；（2）企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望；（3）現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。（三）基本工資診斷進行基本工資診斷的要點是：（1）基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；2）工作業績在基本工資中是如何體現的；3）受診企業有哪些津貼，與基本工資的關系如何；（4）基本工資的構成方法與企業性質是否相符合；（5）晉升、提薪的基準是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當。（四）獎金診斷發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：（1）受診企業的獎金與企業經營方針、人事方針的關系如何；（2）發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符；（3）獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；（4）獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。企業的素質，能直接影響其管理行為，影響企業的發展成敗問題。素質的因素中，天生的很少。說“某某天生”就是經商的料實在是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經商的特質，但要想在商戰中成功，必然存在一個積累和學習的過程，而這個過程中需要企業不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經商素質和領悟力。企業人力診斷過程，是一個“痛苦的重生”過程，要求企業客觀地評價，心平氣和地自我接受，嚴格要求自己，敢作敢為。可以肯定地說，付之實施自我診斷，其行為本身就表現了企業的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。企業人力診斷方案的重點是自我評估，約定評估項目，認真評定。不要害怕承認自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。五、人際關系診斷人際關系診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：（一）是否有明確的工作目標（1）企業的全體成員是否都了解其工作目標；（2）是否定期地進行從業人員意見調查；（3）從業人員完成工作目標的熱情如何；（4）從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見；（5）工作目標確定后，能否根據情況的變化及時進行調整；（6）對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。（二）情報交流的狀況如何（1）受診企業采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；2）妨礙情報交流的原因有哪些；3）各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象；（4）上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況；（5）現行組織機構能否適應情報交流的要求。（三）人力資源咨詢制度的執行情況如何（1）人事咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；（2）從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。六、計劃功能診斷一個公司除了要編制長遠計劃，還要經常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：（1）一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，又同時能應付意外事件的發生。（2）在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來?（3）良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題?4）請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法?案例一：領導作風診斷領導作風診斷的目的是鞏固發揮領導能力，如下表所示：領導作風診斷表序號項目是尚可否審查欄（在對應欄內填“O”轉達部門的現狀、今后的方向及方針、并共同討論使它共有化能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采納，同時也能得到必要的援助、消耗品等的節約和成本的降低掌握部門的實態平時會掌握部門的情緒，鼓動部屬主動地思考、行動，并給予必要的指導設法掌握部屬的能力、行動、業績、合作等，并加以肯定了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一位好的管理者，或某方面被認為很杰出指導部屬建立彼此信賴的關系，并提高合作的意愿研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛必要時必須積極努力取得相關部門的管理者與相關人員的合作、協助借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關系的行動與方法研究并建立一個容易發揮領導能力的氣氛領導魅力診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）序號項目是尚可否1研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動管理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解不會讓部屬不知所措，能有信心做好適時適當的指示或是判斷掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題發生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決案例二：領導魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表）：公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。領導魅力診斷表序號項目1研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動管理者所采取的態度、行為、方法，應讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平對于部屬的要求或意見不會以曖昧或回避的方式回答，而會明確地回答以便讓部屬理解4掌握部門的工作，確實地回答部屬的問題發生問題時，不會將責任或原因推諉給別人，要把它當做是自己的問題積極地解決。案例三：職責合作診斷診斷的目的就是要達到如下兩點：①與相關職責的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠也無法實現的。②除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應考慮互相合作時需要什么，并徹底執行。診斷內容如下表所示：職責合作診斷表序號項目制造機會坦率地與相關單位的監督交談,促進意見溝通2與相關單位的管理者相互交談情報、交換資料確認與相關單位的管理者間的協助、聯絡、商量等事項，并決定好方法后實行4與相關單位的管理者相互討教研究與相關單位的管理者制定共同目標，并共同解決相關聯的問題6有一套讓相關單位的人員了解職責工作的方法7為加深相關單位的人員了解職責工作的方法不會造成相關單位在工作上的延誤，或有損質量的情況相關單位發生事故或麻煩時，能積極地給予援助是尚可否審查欄（在對應欄內填“O”）提供其他單位支援人員時，會慎選有助于支持單位的人選工作計劃診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）序號項目是尚可否在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白收集整理情報與資料，并加以運用，而且告知上司、部屬個別所需的信息、資料不斷地完善職責，并制定和完成計劃工作場所是問題叢生的地方，對于發生的問題都積極思考努力解決在降低成本、保證質量、防止工作時間的流失、嚴守交貨期、確保安全等方面下功夫并嚴格執行確認相關職責的協作關系，并決定協助的方法：工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加充實與改善等就上司所指示的業務計劃（生產計劃、銷售計劃等）制定正確的工作（作業）計劃，并依照計劃執行為了使上司可以充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助案例四：工作計劃診斷草擬并執行監督業務的整體計劃，列舉監督業務，并思考其內容變化的應對方法，如下表所示:在理解上司的方針、掌握職責的狀態及問題之后，還會聽取公司或上司的方針、部屬的意見，并且制定職責管理的目標，制成計劃徹底說明公司的現狀、公司及上司的方針、通知事項及其他的指示事項等，以便讓部屬明白4不斷地完善職責，并制定和完成計劃為了使上司可以充分地發揮他的能力，會恰當地給予輔助就上司所指示的業務計劃（生產計劃、銷售計劃等）制定正確的工作（作業）計劃，并依照計劃執行工作要明確化，不應讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實與改善等工作態度診斷表審查欄（在對應欄內填“O”心中有一位期待中的管理或可作為目標的管理者,并努力和他們一樣積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明思考與行動思考與行動思考與行動思考與行動重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化與公司、部屬、相關部門的管理者、相關人員等溝通，了解他們的期盼不逃避充滿難題或負擔的工作，反而樂于接受并且努力解決執行任務時，即使發生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底不會把執行上遇到的障礙作為不能完成任務的理由，而會想出解決的方法建立任務執行的確切目標，并且有計劃與持續地執行掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執行上案例五：工作態度診斷診斷的目的包括如下兩點（如下表）：自己積極地尋求任務使之明確化，并確實本著積極執行的態度。任務執行即使沒有指示其方法，也應該主動地、計劃性地持續完成。積極地探索自己的任務與其內容,并加以明確化,而且對該內容加以說明重新認識公司的方針、期待，以及公司內外環境的變化執行任務時，即使上司沒有指標，自己也能主動地執行任務時，即使發生困難，也不會中途放棄，一定堅持到底掌握部門的實際情況及部屬的行為，并且應用在任務的執行上職責履行診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執行部屬相當明白所指示、命令的事而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬能掌握工作的整個進度，會嚴守進度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改案例六：職責履行診斷診斷的目的是診斷管理者職責履行業績，如下表所示：職責履行診斷表未出現整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導致工作難處理，時間的流失多等不當的情形，凡事都照計劃順利地進展部屬都了解承擔工作的目的、范圍、執行的準則，而且都致力于質量的保持、使用材料、消耗品等的節約和成本的降低部屬都能確實做好機器、機器的操作、維修、保養，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔工作的規章、行為準則、前后工程的關系及合作事宜，并徹底執行部屬相當明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部屬會主動擬寫目標，并積極努力地去實踐部屬非常明白工作的程序、關鍵,不會偷工減料或省略，能確實地去做部屬對工作或計劃的執行方法，都會積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執行方法與結果，并分析不完善的原因而加以修改溝通方法診斷表審查欄（在對應欄內填“O”為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見不僅考慮自己的立場，也會考慮對方的立場根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會特別留意要對方（仔細聆聽）的事項對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會擺出不高興的表情，而會直爽地聆聽即使發生不愉快的事，也不會表現在臉上若上司要你轉達某個信息給他人知道時，不會像鸚鵡一樣傳話，而是自己會先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響案例七：溝通方法診斷診斷的主要目的是：管理者身為信息的收發者，應該研究必須注意哪些事項，并做好意見溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表為了理解并讓對方接受你所傳達的事項，會考慮對象與對方的立場，并改變內容、說話順序、說法、表現為了不使接受者混淆，會把內容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項與相關事項的關聯性交談時應避免單向溝通，會反問對方，或讓對方提出意見根據對方的反應而認為自己對內容的表達不夠充分時，會設法改變說法交談時,會特別留意要對方（仔細聆聽）的事項別人所說的內容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細聆聽”的地步即使發生不愉快的事，也不會表現在臉上宣傳激勵診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）部屬有過失或失敗，或工作無法按照預定計劃完成時，不是一味地責備，還要他們分析原因，并研究該如何做好較好要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助為了使小集團活動等的小組活動活潑化，在問題解決方面應給予適當的援助要使部屬解決問題時有滿足感與自信，適時給予評價與獎勵在問題解決的方式、技術以及其他重要事項方面給予部屬任何指導9利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題10鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作案例八：宣傳激勵診斷診斷的目的包括：①讓部屬具備問題意識，成為解決問題的主角。②指導與援助，并讓部屬積極地解決問題。診斷內容如下表所示：宣傳激勵診斷表讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質詢、提供信息，并要他們對任務或行為做自我評估的工作2探討、思考職責中的問題，并加以解決要部屬解決問題時，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時，給予鼓勵以及必要的援助察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時，應加以援助、指導他努力解決9利用工作座談會、會議，共同討論職責中的問題10鼓勵部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題活性環境診斷表審查欄（在對應欄內填“O”）與其他管理者保持聯系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作在采納中老年齡者時，會明確地制定出指導項目內容，并花時間充分地指導從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當的指導改變現狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務為促進中老年齡者與年輕人的意見溝通，會提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合力尋找對策讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問題或生活設計進行會談考慮中老年齡者運動神經方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物（門窗、地板等），或實施改善提案案例九：自我活性激勵診斷診斷的目的為：管理者應自我勉勵，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內容如下表所示。活性環境診斷表運用中老年齡者的特征，讓他們負責一般工作以外的特別任務與其他管理者保持聯系，或向相關者收集情報，以找到適合中老年齡者的工作從其他部門轉調過來的中老年齡者，應留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當的指導改變現狀時，應留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時，應設法消除自己單位里的中老年齡者要轉調至其他部門時，會與接納部門的管理者商討必要的指導以及憂慮的事項讓中老年齡者參加公司內外的研討會，對未來的問題或生活設計進行會談為維持中老年齡者的健康與體力，會與相關人員合力尋找對策考慮中老年齡者運動神經方面的低落，會指出災害原因，或改善原有的機器設備，建筑物（門窗、地板等），或實施改善提案案例十：能力評價診斷診斷的目的：只用學習方法并不能期望有高素質的解決。管理者應考慮解決問題需要什么并努力滿足它的需要。診斷內容如下表所示：能力評價診斷表對于職轄內的現狀、情報、資料、事物等不應若無其事地置之不理，或當作耳邊風，而應留意或抱著懷疑的態度審查欄（在對應欄內填“O”即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見學習解決問題的手法，并加以使用詢問別人解決問題的經驗，并閱讀相關書籍積極地參與問題解決，仔細聽取參與者的意見，并積極地提出意見即使面對困難的問題，也不畏懼，應勇于接受挑戰解決問題時，應想一想從中學習到了些什么，得到了哪些教訓與同為管理者的人士解決問題時，能相互發表意見，共同協商，并舉辦研討會憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強平日應記下所留意到的事、有疑問的事以及所關心的事，并研究該如何做比較妥當關于問題的解決，需請上司給予評價，或適當的建立、指導與協助。人力資源診斷第三章人力資源診斷方法由于人力資源管理診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷的側重點略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：一、調查問卷法調查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設計問卷來了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源管理診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果進行加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施，員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定是支持的。調查問卷法可以用來診斷企業運營狀況，也可以用來分析單個人力資源管理部門的管理效果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。問卷調查法，調查面較大，屬抽樣調查方法。問卷調查的進行一般先作問卷設計，根據調查目的編制一套結構性的問句，并由回答人在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。問卷調查中必須注意如下6點：問句貼切，用詞正確，所問之處與調查目的相一致。一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。不用威脅性的語句。問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。問卷回收率必須達到一定比例。要作問卷信度分析。二、量表調查法量表調查法是一種標準化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑，對人員管理狀況進行全面調查的方法。量表調查法的優點是調查項目設計嚴格，調查的問題明確，被調查對象的意向選擇比較規范，計量方法統一而又合理，調查結果便于計量，便于比較分析，如表3-1所示。人力資源診斷表3-1(此處圖略)經理廠長基本素質調查表基本素質打分權重事業心紀律性原則性求實精神競爭廉潔民主作風服務態度自知堅韌性馬列知識管理知識知識面自學能力專業水平綜合能力書面表達能力口頭表達能力謀略決斷指揮應變創新任賢交往勸說協調工作效率工作實績群眾威信三、面談調查法面談是人力資源管理診斷的一個有效的方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談，便可以對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念，并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個有效的方法四、統計分析法統計分析法即對人力資源管理部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。五、個案分析法尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進行人員組織、結構、功能、發展規劃和人力開發方面的研究，力求分析方法的科學性和應用上的可操作性人員功能測評是人員業績考核的工具，一般要求采用“多層測評法”，即評定時，既要求有足夠的評定人數，又要求評定人分層取樣，保持一個合理結構，人力資源診斷還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨立自主地進行評定，以保證充分發揚民主，從多種角度攝取信息，防止評價的片面性。六、圖像描繪法人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業管理者和全體員工三方共同努力，促進企業的發展。因此，診斷人員將分析結果加以量化成圖像，讓全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。七、德爾斐催化法這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣，然后分析這些數據，并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得到最大限度回答時，即可最后定稿。經典制度人力資源診斷要點企業人力資源診斷是管理咨詢人員通過對企業人力資源管理諸環節的運行、實施的實際狀況和管理效果進行調查評估、分析人力資源工作的性質、特點和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業人力資源管理工作達到“人”與“事”的動態適應性目的的一種顧問服務活動。是幫助企業人力資源管理人員作出改進工作、提高管理效率、開發和引導人力資源的有效途徑。人力資源診斷的內容主要包括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點為：企業有無明確的人力資源方針、政策；人力資源管理組織是否適應企業特點和規模；企業員工是否了解企業人力資源方針、政策；人力資源管理制度是否健全；人力資源部門與其他部門上下左右關系是否協調、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎懲、培訓等人力資源工作的依據，其診斷要點為：1、有無完整的考核制度和嚴格的考核規程；人力資源記錄是否完整、實事求是；人力資源考核方法、程序是否適應不同考核目的和不同考核對象；人力資源考核結果是否具有權威性、是否被有效運用。人力資源診斷33?能否做到因事擇人，人適其職；33?能否做到因事擇人，人適其職；三、人才教育培訓診斷。其診斷要點為：人才培訓是否在職務分析基礎上進行；人才培訓是否與能力開發有機結合；人才培訓的重要作用是否被重視；人才培訓的方式、方法、內容、設施及實施時間是否有效。四、工資診斷。工資作為企業人力資源管理中最敏感領域之一，其診斷要點為：1?工資總額診斷，包括①工資總額如何確定；②工資總額是否反映員工意愿；③是否考慮了人工費用的支付能力限度。2?工資體系診斷：包括①工資制度是否與企業經營方針、生產性質相一致；②是否能吸引人才、調動員工積極性；③存在的問題。3?工資、獎金激勵結果診斷，包括①工資獎金結構；②工資獎金能否體現職務差別；③提薪、晉升的方法是否適合且制度化。五、人員調配、任用診斷。其診斷要點為：人員任用是否有計劃依職務要求進行；2?對新進員工如何管理、評價；4?對能力不適者如何處置;是否實行能力晉升制度。六、人際關系診斷。其診斷要點為：企業經營目標是否得到員工支持；是否經常進行員工意見調查；各部門、各職務之間權責分割是否明確、協調；員工參與管理狀況如何。人力資源診斷的實施要點一、預備診斷的實施要點預備診斷是為正式診斷作準備的，因此正式診斷的規模越大預備診斷越應該細致，只有預備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準確，但預備診斷亦不宜耗時耗力過多，以免喧賓奪主。預備診斷包括如下操作：預備診斷表的編制：預備診斷表是為了初步收集企業人力資源工作資料而準備的，因而最好能設計標準格式，以使企業人力資源部門有關工作人員正確填寫。診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據受診企業的狀況、規模、診斷人員的能力以及人力資源部門的實際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業經理共同組成。收集內外資料。包括企業所屬行業特點，面臨的市場競爭和勞務市場狀況等有關信息。人力資源部門應提供有關企業發展、組織機構、人力資源制度及運作全套規程等原始資料。二、正式診斷的實施要領正式診斷是整個人力資源診斷活動的主體，通常持續較長時間，在這一階段中，診斷人員將進行分散調查和集中協調，一般經過如下順序：綜合調查。其目的在于通過調查企業經營概況和人力資源部門運營狀況，了解面臨問題，制定詳細調查方向。診斷人員可以通過與人力資源部門主管，企業領導人和其他有關人員面談獲取信息。人力資源診斷詳細調查。根據人力資源工作的主要職責分類別、有重點地調查分析，此時可采用人力資源工作運作分析，事務、程序分析或依據有關報表進行統計分析等方法。總結階段。這一階段是根據歸納出的詳細調查結果制定綜合改進方案，以向企業領導者和人力資源主管進行說明，交換意見，因此需經過如下幾步：（1）診斷人員協商，對各人調查分析結果進行匯總、討論、綜合，然后就全面改革方案的歸納、總結作協商。（2）與企業管理者面談，主要討論改革方案的內容及構想，雙方相互交換意見、反復討論研究，其目的是即使企業方面理解人力資源工作中的主要癥結和變革方案，也同時補充、修改方案的不完整部分。（3）匯總診斷結果、編寫診斷報告書，同時舉行診斷報告會，讓企業管理人員，全體員工和診斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進人力資源改革的順利實施。人力資源診斷實施方法由于人力資源診斷涉及企業“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經營診斷側重點略有不同。人力資源診斷多采取如下方法：一、實地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業內走動，進行現場觀察，仔細調查、詢問和了解企業的工作氣氛。一個富有經驗的診斷人員以此往往可以較準確地獲得有關人力資源工作狀況的感性認識。這種方法直觀，但對大規模企業來說，則需投入較多人力。二、面談：面談是人力資源診斷一個有效方法。一名優秀的診斷人員只需與少數人進行面談即可對企業人力資源管理乃至整個企業狀況有較準確的概念并對組織運轉狀況有較準確的認識。因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一個很有效的方法。三、調查問卷法：調查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設計問卷了解企業員工的意愿。依據不同的人力資源診斷目的，可以設計出調查對象不同、結構不同、調查內容不同的問卷。對調查結果加工、分析、核對后所提出的相應的改革措施員工也易于接受。經驗表明，人們對他們能影響的決定會支持，反之則不然。調查問卷法可用來診斷企業運營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資源診斷中最有效方法之一。四、統計分析法：即對人力資源部門提供的有關報表用數理統計方法分析綜合，揭示某方面的變動趨勢。由于統計分析手段較客觀，所得出的數據也較有說服力。五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員企業管理者和全體員工三方共同努力促進企業的發展，因此，診斷人員將分析結構加以量化成圖像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數據則往往使人不知所措，因而缺乏說服力。六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業有關方面獲取數據或數據抽樣、然后分析這些數據并作出帶有幾個探索主要方面問題的初步報告，再將可供選擇的處理觀點制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當那些步驟得最大限度回答時即可最后定稿。以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點，診斷人員可在實際工作中謹慎選擇，方能取得滿意的效果。人力資源診斷工作準則一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發揮企業員工的積極性、創造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會損害員工的根本利益，企業管理人員和全體員工必須理解認識到這一點，人力資源診斷工作才能順利、有效進行、所提供的改革方案才能有廣泛的群眾基礎。二、要分析人力資源部門與企業各職能部門的密切聯系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、價值取向、行為方式均體現在企業員工投入、轉換、產出的各項基礎活動中，與財務管理、物資管理、信息管理的功效關系十分密切，因此進行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源部門內部工作，要樹立全面、全過程的系統人力資源管理思想，這樣才能正確認識企業人力資源工作中存在的實質問題，在制定改善方案時，才能與企業各職能部門的業務管理工作和整個企業的經營管理有機銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導致人力資源管理工作與其他部門的工作割裂開來。三、人力資源診斷應與培訓工作結合起來，以提高企業人力資源部門工作人員的素質。診2-12-1合理的政策2-12-1合理的政策1-2-21-2-2系統是否以職能為中心斷是短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動普及有關現代化管理的理論和實踐知識，使人力資源管理者掌握科學的人力資源管理方法，才能保證企業人力資源工作長久高效運作。四、人力資源診斷必須尊重企業現行的人力資源政策和人力資源安排。一個企業得以生存發展，必有其存在的依據，其原有的人力資源管理制度、體系和規程與企業生產經營的性質和管理風格有密切聯系，片面否定企業原有做法只會造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報告書的提出應把握住“分寸”，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進，與其他改革配套進行，人力資源診斷才會取得滿意的效果。人力資源診斷觀察一覽表1.組織結構1-1是否以機構劃分職能1-2各部門主管與下屬比例是否適當1-3有無流動性1-4為執行職務其人數與工作是否相當參考資料：組織圖、職務說明書2命令系統2-1是否有明確規定2-3上下橫縱關系是否明確2-4有無雙重指令系統3責任權限3-1有無有名無實的規定3-2規定的內容是否正確1-3-3是否適當授權給部屬1-3-4有無相互矛盾的職能參考資料：責任權限表、決策權限規定1-4委員會1-4-1委員會的數目是否能與經營規模相稱人力資源診斷1-4-2有無活動1-4-3效率是否在提高參考資料：委員會有關規定人力資源政策3-3-13-3-1試用期間與處理是否適宜1-1經營者是否有現代人力資源管理意識1-2是否實施有效政策1-3處理問題時是否有違度和人情味參考資料：人力資源管理各種計劃書和記錄2人力資源管理組織2-1組織的性質與人力特征是否適宜2-2現場的人力資源管理組織是否適宜2-3組織的事務手續是否適宜參考資料：人力資源管理規章、事務處理流程3人力資源研究3-1是否在研究有關職務與組織問題3-2是否在研究有關人力資源管理的慣例3-3有無利用報紙雜志等刊物進行研究參考資料：各種機構發布的統計報告文件的運用狀況招募員工1錄用計劃1-1是否依生產、銷售、預算等計劃錄用人員1-2有無現場管理者參與計劃擬定1-3對勞動供給來源的選擇、開發、維持如何1-4是否參考社會勞動力市場狀況作計劃參考資料：有關錄用的各種文件2錄用方法2-1錄用的手續和組織是否適宜2-2測驗種類、內容、方法是否適宜2-3有無優先雇用親友情形2-4是否有雇用那些易拉幫結派者2-5是否對家庭交友等背景進行調查2-6中途錄用方法是否適宜3-2-7對中途錄用者經歷、背景調查是否適宜參考資料：有關錄用規則、程序、內容、工具、記錄3-3接納方法3-3-2是否使錄用者充分了解人力資源管理規定3-3-3對年輕員工的關心是否適宜參考資料：就業規定、工資制度、新進員工教育培訓辦法人力資源考核1記錄整理1-1是否作了完善的整理1-2保管是否適宜參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務合同等2晉升、升級2-1方針是否徹底2-2標準是否適宜2-3考選辦法是否公平適宜人力資源診斷2-4是否對制度內容、運行、升職等考試作記錄參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等3離職制度6-2-26-2-2有無考慮到職務、能力、效率因素6-2-26-2-2有無考慮到職務、能力、效率因素5-2-55-2-5對休假的時間是否考慮適宜3-1為配合調整生產導致的人員調整適宜度3-2是否與辭職者面談以作深入研究3-3退休制度的運用是否適宜參考資料：有關辭退、辭職記錄、規定工作守則1就業守則1-1必要事項是否已全部包括1-2是否已為全體員工了解1-3與其他規則關系是否合理參考資料：就業規則、工資規定、退休金規定、出差規定、假日規定、安全衛生規定等2勤務2-1勤務時間長短是否適宜2-2出退勤的時間規定是否明確2-3加班處理是否適宜2-4出差處理是否適宜2-6對假期時間考慮是否適宜2-7換班制是否合理2-8休假的安排是否適宜參考資料：有關勤務管理的規定5-3規律5-3-1有關人員的行動規則是否有明文規定5-3-2員工規則是否熟悉5-3-3各級干部能否以身作則參考資料：獎懲規定、調查流程工資報酬1工資報酬1-1各種待遇、津貼構成比率是否適當1-2體系是否公平、明了2基本薪金2-1是否能符合經營內容、規模2-3構造是否公正、明了2-4是否考慮同行同業同職位狀況2-5是否考慮物價因素參考資料：工資制度、有關統計資料3各種津貼3-1津貼的種類與內容是否適宜3-2以盈余分配津貼的內容是否適宜4提薪制度6-4-1定期提薪是否合適？6-4-2升職等辦法是否合理6-4-3是否曾對制度的合理性與運用效果作評定參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關升職等規定6-5獎金制度6-5-1獎金的來源如何確定人力資源診斷6-5-2分配方法是否公正7-1-17-1-1辦理手續是否有效率7-1-17-1-1辦理手續是否有效率參考資料：工資規定、獎金考核辦法、人力資源考核制度6-6補償制度6-6-1對公傷補償的實施狀況如何6-6-2對傷病補償實施如何6-6-3休假時工資給付標準如何6-6-4補償制度實施是否合理參考資料：工資規定、就業規則、保險醫療規定6-7退休金制度6-7-1制度內容是否合理6-7-2執行是否適宜6-7-3有無研究年金事宜參考資料：退休制度及有關記錄員工福利1保險1-2員工的受益程度是否高8-1-2管理組織是否適宜8-1-2管理組織是否適宜8-1-3安全設施是否健全8-1-2管理組織是否適宜8-1-2管理組織是否適宜8-1-3安全設施是否健全參考資料：有關保險規定、記錄2福利活動2-1宿舍與住房設施是否合理2-2伙食內容與設施是否適宜2-3其他福利設施是否適宜參考資料：福利制度及支出記錄3文化體育3-1文化體育娛樂活動是否有計劃性3-2員工參加率是否高3-3各種設施的經營是否適宜參考資料：各種有關規定安全衛生1安全管理1-1是否有計劃的實行安全管理1-4有無推行安全教育1-5預防火災與消防體制的訓練如何參考資料：安全管理規定及安全記錄2衛生管理2-1管理計劃是否適宜2-2對工作環境是否考慮2-3定期檢查衛生工作進行如何2-4對工作特有傷病是否充分防治2-5醫療設施是否健全參考資料：有關衛生管理的規定教育訓練1新進員工教育1-1內容與期間是否適宜1-2效果有否提高1-3企業外教育訓練處理是否適宜參考資料：新進員工教育訓練規定、培訓制度、培訓記錄12-1認識12-1認識12-1-1經營者能否重視良好的關系12-1認識12-1認識12-1-1經營者能否重視良好的關系10-2-1對內刊物是否被活用10-2-1對內刊物是否被活用10-2-2能否借公告、廣告作充分說明2再訓練人力資源診斷2-1再教育訓練的方法與期間是否適宜2-2效果有無提高2-3監督人員培訓是否適宜參考資料：再教育訓練規定、升級規定傳播活動1意見交流1-1意見交流的機會是否充分1-2與干部的接觸是否充分1-3能否活用提案制度1-4能否活用人力資源協商制度參考資料：會議規定、會議狀況、民主制度2公司方針傳達2-3對家庭傳播活動是否充分2-4對傳播活動效果是否作評估人際關系1人情處理1-1規定與程序是否明文1-2是否被活用1-3效果有無提高2精神關懷2-1干部有無努力創造公司良好氣氛2-2與業務外人員接觸是否充分2-3對員工關心是否充分11-2-4能否充分了解員工家庭與環境參考資料：咨詢制度、人力資源記錄、信息交流程序上下關系與民主建設1-2工會的作用如何1-3管理者與被管理者之間關系是否協調1-4雙方是否了解有關政策規定2糾紛處理2-1和平交涉和意見交流委員會是否有作用2-2交涉途徑是否有效參考資料：過去糾紛處理記錄組織溫度調查表我們這個組織里的笨蛋和做事效率高的人好像一樣多。職責的劃分不清楚。似乎沒有人清楚地知道我們組織中問題出在哪里。我們的組織并不缺乏技能，但已有的技能不是我們組織所需要的如果大家能對他們的工作再表現出更多的興趣，對組織會有好處好的建議不被當作一回事。每個部門各自為政。經理人員相信大家只為金錢工作。10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.大家對誰來構成組織里的“關鍵人物”一點都不清楚。大家并沒有足夠的時間來計劃未來。大家對薪水分配的比例看法相當不一致。要花很多時間才能讓大家同意什么是作業的標準。工作的劃分不清楚。授權不夠。經理人員好像沒有足夠的時間來認真地做好訓練工作。我們組織里并沒有實實在在的誘因來促使改進作業，所以大家都不在乎改進與傳統不一樣的觀念從來沒有被聽進去。各個團體并沒有聚集在一起來解決共同問題。經理人員相信監督愈嚴，生產效率愈高。我們的組織常常需要從外面雇用新的經理人員。我主要的問題之一是不知道上面期望我怎么表現。由于別的公司薪水高，使這里的員工常辭職。干工作的人的水準一年不如一年。我們組織的標準已不合時宜，需要趕上時代。

只有高階層的經理人員有資格參與重要的決定。回事。各個部門對訓練所采取的態度不一樣。有的當它是一回事，有的不當它是懲罰的次數似乎比獎賞的次數多。回事。只要我們的組織多冒一點險，就會增加成功的機會。大家并不打算說出他們真正的想法。經理人員相信大家基本上是懶惰的。我們組織并不準備儲備人才，來接替未來的位置。組織對員工說的是一回事，而評判又是另外一回事。順從好像得到最好的獎賞。大多數新進的人員很快就離職了。我們組織的各個領導各自為政。我們組織并不清楚組織里有哪些人才。工作上需要的技能并非有系統學來的，而是偶爾拾得的。大家被剝削—工作努力但報酬不足。革新經常得不到獎賞。25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.只要壓力一來，每個人只顧自己而不管組織的利益。41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.經理人員想到回到紀律至上的時代。管理部門并不發掘和培養有潛能的人。個人的目標和組織的目標很少能一致。薪資制度使大家的工作不能做最好的配合。許多員工只是勉強能達到標準的工作效率。高級主管要做的事太多，而無法直接處理每一件事。做決定時所需的正確資料并不能馬上得到。經理人員必須刻苦學習，因此他認為別人也必須跟他一樣組織里的人并不完全知道他們的表現是怎樣被評判的。與我們競爭的組織，好像有比較先進的觀念。每一個經理都對自己的部門負責，并不歡迎別人干涉。這組織所以存在，唯一的理由是要替股東賺錢。大家并不知道這個組織對他們未來的打算是什么。組織依照個人的性格而不是按他們的貢獻來評判員工。一般說，組織并沒有適當的方法來獎賞特別努力的表現。新進的員工似乎得到較好的工作，這引起大家憤憤不平。57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.有些部門人多但貢獻少。組織根據老觀念而非新觀念來作業。經理人員沒有能力訓練他人。危急時，經理人員并不會全心全意地幫助組織。有些事情一旦要成了既定的作業后，就很少受到挑戰開會不受歡迎，因為常常是沒有結果的。部門經理并不關心員工工作是否快樂。管理業績和發展是不能計劃的，因為牽涉的因素太多這個組織的未來計劃很差。這個組織所付的薪水無法吸引有足夠才能的人。這個組織中人才實在不多。組織里重要的事情經常要么不做，要么一做做兩次。沒有將勞工流動率的數字計算出來。只要有恰當的技能，便可以使生產增加。我并不覺得我想要做的事情有人支持。這是個變化的時代，而這個組織的步調卻不夠快。73.74.75.76.77.78.79.80.81.82.83.84.85.86.87.88.一個部門學到的經驗，并沒有轉移到其他部門。這個組織并沒有想使工作變得有趣而且有意義。很多人在這個組織里接受了訓練，卻替競爭的組織工作。目標表達不清楚。大家必須工作很長的時間才能獲得剛夠生活的薪資。這個組織雇用了幾乎沒有才能和經驗的人。有些經理人員工作量過多，有些卻過少。員工并不知道薪資競爭的程度，因為沒有比較的數字可供參考這個組織并不鼓勵大家的技術趕上時代。就因為大家沒有機會貢獻，所以也就不專注了。大家并不喜歡“破壞現狀”。組織內的競爭如此激烈，以致產生破壞性的影響。經理并不認為大家對他們自己的工作生活性質有興趣。高階層經理人員的經驗不夠廣泛。須優先辦理的事不清楚。大家覺得他們好像在二流的組織工作。在改選時，這個組織容易選出適當可用的人才。談論改組是沒有用的，大家的態度已經不會改變了。由經理部門控制的信息，并不是需要用時就有。如果職員的技能較好，便可以更好地改進產品的質量。這個組織的薪資低于標準，大家不滿意。經理人員對外在環境的改變并沒有足夠的反應。雖然大家可以互相幫助，但他們似乎心不在此。大家并不直呼經理的名字。經理不相信管理教育對他們能有什么作用。計劃似乎不實際。這個組織的一切福利比其他類似的組織差。這個組織并沒有許多大家認可的備選措施，每個經理根據自己認為最好的方法去選擇部門經理并沒有認識組織對一個“不滿的員工”所付的代價。想想看新進員工剛進來的幾天，組織是如何地對待他們，便知道有時候他對組織的印象不好是不足為怪的。大家希望他們的工作有更多的挑戰。面對問題時，并不開放和坦誠。每一個團體無意采取步驟來改變他們在一起工作的方法人力資源診斷經理與經理間明爭暗斗。經理對于他們員工的前途并不開誠布公。現在所做的決定，其實幾個月前就該做了。我個人覺得公司付我的薪水低了。咨詢顧問業務素質要求一、咨詢工作的專業知識。主要包括：咨詢工作的性質、目的和歷史；咨詢公司的專業、職責、組織和管理；咨詢的類型，有關咨詢的術語；咨詢顧問的基本任務和特點；各種咨詢職務之間的關系；咨詢顧問與受咨詢企業之間的關系；工作及行為準則；市場營銷咨詢程序市場營銷咨詢程序咨詢公司的行政及財務管理。二、調查和解決問題的技法。主要包括：解決問題的系統方法；了解企業組織現狀，鑒別問題；計劃和安排工作任務；掌握事實的方法和技巧，工作研究、會談和其他技法；調查、分析事實的方法和技巧；形成可供選擇的方案，論證可取得的效益；提出解決問題的建議、詳細辦法；設計工作制度和程序、管理體制；制定實施方案的具體措施，培訓受咨詢企業的人員；提出繼續服務的措施。三、思想交流和改革。介紹行為科學，企業內思想交流和改革方面的發現；進行口頭交流，傾聽具有實效的陳述，有目的地找有關人員交談領導和掌握小組會議，了解問題；進行書面通訊，利用信息和傳遞的工具，撰寫報告；提出實行改革的戰略和策略。四、管理理論和實踐。經濟、社會、市場和其他環境對管理的影響管理職責和管理機構；綜合管理；財務管理；銷售管理；生產和供應管理；研究和開發管理；人力資源管理；應用于管理的定量技術；資料管理；管理信息系統和計算機在管理中的運用。人力資源診斷人力資源方針和人力資源管理組織診斷要點一、對問題的認識是否敏感、正確、靈活？經營者是否正確地掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等；是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機械性能等實際條件給職員帶來的影響；對銷售條件的變化、購買條件的變化、勞動市場的變化等這些直接的環境變化是否敏感；對法律的變化、產業界的動向、技術動向這些間接的環境變化是否敏感。二、對哪些方面的信息關心？其范圍有多大？必須分為企業目前所關心的領域和企業將來要關心的領域并進行調查。另外，有必要將企業目前關心的領域分為長期關心領域和短期關心領域兩類。三、企業掌握的現實情況和客觀實際情況之間有無差異？如有差異，應予指出四、是否謀求加快事務處理的速度？五、是否適當地使用了機器、儀器來處理事務工作？六、單據、轉賬、報表種類是否齊全？七、文件整理工作是否順利？八、是否經常研究事務工作手續？九、更正錯誤工作情況是否多？十、是否作了適當的檢查？一、有無消除違法行為的安排？一、人力資源記錄是否完整。一、人力資源記錄是否完整。一、人力資源記錄是否完整。一、人力資源記錄是否完整。十二、是否為減少需要熟練的工作量而推行了標準化？十三、是否對工作的繁簡作了調整？十四、必要的資料、機器、儀器是否齊全？十五、環境是否良好？十六、有無提案制度？如有，應調查是職員自己對問題有所意識而提出建議，還是針對企業提出的問題提建議。十七、對于采納的建議是否發給獎金？如有，應調查獎金數目是否有助于促進其積極性。十八、一年提出多少項建議？被采納多少項？此外，還應計算出采用的建議所占的比例。十九、是否向建議者說明了不采納其建議的理由。二十、有無職員入股制度？如有，應調查職員持有股票總數相當于總資本的百分比。二十一、對職員取得股份是否有限制。人力資源考核診斷要點力資源考核是企業對從業人員進行考查的重要手段，是進行人員安排、晉升、獎懲、能力開發的科學管理依據。考核的目的，主要是為了教育和培訓，促進從業人員素質的提高。其診斷要點是：二、是否有成文的人力資源考核規程。三、人力資源考核的方法是否適當。四、對評定人員是否進行了教育。五、人力資源考核的間隔時間是否適當。能力開發和教育訓練診斷要點能力開發和教育訓練是現代企業經營的戰略任務，能力開發和教育訓練診斷成為企業人力資源勞動管理診斷的重要課題。其診斷要點是：一、能力開發是否在職務分析的基礎上進行的。二、有無教育訓練計劃，實施情況如何。三、教育訓練是否與能力開發和工作調動有機結合。四、教育訓練與人員晉升是否做到有機結合。五、教育訓練的方法、設施和時期是否合適。六、培育部屬態度診斷說明。應本著堅定的態度培育部屬。2?本著使命感，認真地、專心地、積極地培育部屬。3?有信心啟發部屬的意愿。應多費心于策動部屬。最重要的是讓部屬參與探索必要點、共有化、決定方式等一連串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同參與可刺激部屬的意愿。?認真積極地培育部屬，就不會造成空洞化。應該具備使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。.培育部屬也有利于管理者成長。工資診斷要點工資診斷包括工資總額診斷、工資體系診斷、基本工資診斷和獎金診斷等。各診斷要點分析如下：一、工資總額診斷它是指對工資、津貼資金、各種福利費等伴隨勞動力的使用支付的全部費用的管理，其中心課題是如何根據企業支付能力判斷工資總額規定得是否適當。工資總額診斷，就是根據企業財務報表，對工資總額的管理狀況進行診斷，其診斷要點是：1?工資總額是如何確定的，是參照同行業平均水平決定的，還是根據本企業平均水平決定的？?決定工資總額時是否與工會協商，是否考慮了廣大從業人員的意見？?是否考慮了工資費用的支付能力。二、工資體系診斷工資體系是構成工資總額的各種工資支付項目的總括。其診斷要點是：現行工資的作用如何，與企業的經營方針是否一致，是否有利于生產效率、管理水平和技術水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現有人員的穩定，是否有利于調動從業人員的積極性；.企業經營者對工資問題的認識如何，有無改善工資管理的愿望;.現行工資體系存在哪些問題，從業人員對現行工資體系有哪些不滿和意見。三、基本工資診斷進行基本工資診斷的要點是：1?基本工資有哪些要素構成，它在工資總額中占的比重如何；工作業績在基本工資中是如何體現的；3?受診企業有哪些津貼，與基本工資的關系如何；.基本工資的構成方法與企業性質是否相符合；5?晉升、提薪的基準是否明確；?各種工資成分的比率是否恰當。人力資源診斷四、獎金診斷發放獎金具有對有功者獎勵和生活補助的特點。發放獎金的目的是多種多樣的，有的是對有功者的獎勵，有的是變相的生活補助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調節。與發放獎金的目的相對應，發獎的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強調考核有的突出工作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎金診斷的要點是：受診企業的獎金與企業經營方針、人力資源方針的關系如何;2.發放獎金的目的和發放獎金的方法與企業性質和特點是否相符;.獎金的固定部分與隨企業盈利狀況浮動部分的構成比率是否適當；.獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當。人際關系診斷要點人際關系診斷包括對受診企業的提案制度、情報交流制度、人力資源咨詢制度以及小組參與制度的診斷。其診斷要點是：一、是否有明確的工作目標企業的全體成員是否都了解其工作目標；是否定期地進行從業人員意見調查；從業人員完成工作目標的熱情如何；從業人員在制定目標時是否充分發表了自己的意見；.工作目標確定后，能否根據情況的變化及時進行調整；.對完成工作目標的情況是否給予了公正的評價。二、情報交流的狀況如何1.受診企業采用何種手段進行情報交流，其效果是否明顯；妨礙情報交流的原因有哪些；各職能部門之間的工作是否協調，有無扯皮和拖拉現象；上下級之間、同事之間能否經常溝通思想，交流工作情況；現行組織機構能否適應情報交流的要求。三、人力資源咨詢制度的執行情況如何1.人力資源咨詢由誰擔當，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；從業人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。計劃功能診斷要點一、一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應“正常情況下的經營”，而同時又能應付意外事件的發生，如一場大火或爆發戰爭？二、在組織力量編制長期計劃時，一般的公司都有一個長期計劃工作中心參謀部。但一般人認為，計劃工作是經營主管人員的任務，他們每個人都必須對他們的計劃及其執行負責。請問這兩種做法在實際工作中能否一致起來？三、良好的計劃工作就是要能成功地適應變化了的情況。鑒于在計劃工作中有許多難變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？四、請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？人力資源診斷第四章人資源管理診斷分析以下，將列出一些在企業人力資源診斷中會出現的較為有意思和重要的問題。一、可笑的面試很有必要專門來討論面試不要做什么。如果你曾經當過老板，你會知道面試時會出現一些滑稽場面，所提問題不太高明，使你無地自容。知道面試中不要做什么是件有益的事情。比如，接受應試者的邀請赴約就不太合適。美國惠普公司的一次面試結束后，一男性應試者主動邀請女性主考官出去約會，女主考官考慮再三還是婉言謝絕了。當然，她也沒有給這位白馬王子一個工作機會。面試是招聘整個過程中比較敏感的方面，有可能會讓人覺得你有各種歧視和偏見。比如說，盡管你可以問應試者能否滿足工作崗位的要求，但你不能問他們是不是有不方便之處，不該問什么你必須在心里有一本賬。視情況而定，下面所提到的各項話題，你若大開尊口，則會給你和你們公司惹麻煩的：（1）應試人的種族或皮膚顏色；（2）應試人的出生地；（3）應試人的性別；（4）應試人的婚姻狀況；（5）應試人的宗教信仰；6）應試人有無犯罪記錄；7）應試人身高、體重；（8）應試人負債情況；（9）應試人的不方便之處。關鍵的問題是，上述任何一種話題都不足以決定應試人是否勝任擬聘職位，你應該直截了當地問哪些與勝任工作有關的各項要求。反其道而行之，只好法庭上見。二、晉升管理的主要問題晉升管理采用年功主義的方式有其好處。可是，這種年功主義的晉升不能帶來長期的效果，稍有濫用或不公平之處，便會顯著地降低從業人員的工作積極性，這對企業將是非常有害的。因此，必須考慮采用能力主義的晉升管理。晉升管理的關鍵是調動從業人員的自覺工作積極性，激發從業人員自我上進的能力。企業應如何做到這一點呢？在進行晉升管理時有下列問題：（1）職務崗位的不足。在快速成長時期，企業因擴大規模，相應地增加新的職務崗位。可是，在穩定成長時期，由于企業規模不能擴大，與高年齡化相聯的職務崗位的不足問題也日益深刻化。在這種情況下，現在開始了以能力和熱情為中心的晉升、負責人退休年齡制、職務申請制等任命方式。（2）管理職務要求的能力、作用的變化。隨著技術革新的加速發展和企業環境的顯著變化，管理職務要求的能力和作用也將發生變化。如何對策已成為當務之急。各企業通過職能資格制度、專門職務制度等，來采取了相應的對策。三、領導的錯誤（一）以貌取人從前有句名言，叫做“士為知己者死”。用今天的話來講，那就是“所有的人都愿為最理解自己的人而盡力效勞”。如果領導缺乏鑒別下屬的能力，下屬絕不可能萌發積極性，而且也不肯聽從呼喚。今天的上下級關系也是如此，作為領導，必須公正待人，挑選有用的人才，知人善用地把人才分配在適當的崗位上，這是領導的首要任務。從來就有“事在人為”這句老話，而真正能夠理解這句話的意義，并能堅持照辦的企業管理者卻寥寥無幾。從戰前就經營有素的大公司，地位越穩定，越容易忘記“事在人為”，這充分說明他們的領導思想已經僵化。戰后取得輝煌發展的日本光興產業公司的創辦人出光佐三，在其創業時期曾四處奔走網羅人才，由于他求賢似渴，才創成現在這樣的輝煌局面。在同行中規模首屈一指的住友銀行，專以羅致人才而聞名于世，他們以堀田莊三總經理、淺井孝二副總經理和董事組成的最高會議，花費時間最多的事務，并不是審查貸款賬目，而是鑒別和選擇勝任領導的人才。（二）反理性的世俗偏見實踐前提下的理性思維，是人獲得正確認識的惟一途徑，也是選擇人才的重要方法。如果人的理性思維受到遏制，是非標準發生變異，就容易受到各種世俗偏見的影響，導致選人失誤，主要的表現有四個方面：第一，重男輕女，男尊女卑。現實中，有人總帶著種種思想偏見對待女性，“女不如男”的思維定勢，使一些富有才華的女性長期受到壓抑。不容否認，由于生理上的差異和其他因素影響，女性在有些方面的素質確實不如男性。但女性中不乏有才華和出類拔萃之人。應該承認，環境造就人。女性成才不能不受到環境的影響和制約，例如不能從事強體力勞動，使女人缺少到重要崗位鍛煉的機會，而重男輕女的傳統觀念，又阻礙了婦女人才的脫穎而出，加上婦女自身的自卑心理，又束縛了她們自己應有的進步和發展。其實，男女兩性比較，是各有所長的，其作用是不能相互替代的。在生理情感等方面，女性比男性有得天獨厚的優勢。因而，人才選拔應堅持男女平等、一視同仁的原則，要不拘一格地積極選拔女性人才，自覺拋棄男尊女卑、重男輕女的封建陳腐觀念。第二，究錯與舉功。常見表現為選拔人才時，不是看有何特長，而是先盯在有無過錯上，若見其歷史有“過”，便毛骨悚然，從而大才小用或棄之不用。相反，對那些才能平庸沒有過錯者，卻感到放心并給予青睞。豈不知，工作多做多錯，少做少錯，不做不錯，無所事事不干事的人當然不會有錯。人犯錯誤能吃一塹，長一智，可說也是一件好事，況且人不是靜止不變的，缺點能轉化，錯誤能改正。第三，重年老，輕年輕。在一些人的潛意識中，資歷在選拔人的天平上是重要的砝碼，有的甚至把它視為選人的首要條件，習慣于在選人時，按資歷深淺、年齡輩分排隊取舍，處處講求級別“臺階”，使一些年輕有為而資歷尚淺者難以被提拔到重要崗位。（三）不良領導畫像B0SS（頭目）型：任何公司都有的“家伙”BOSS這個稱呼，有“頭目”、“頭兒”、“大阿哥”、“首領”、“老板”等等的意思。在美國部屬對上司、老板，慣用此稱呼來表示對他們的親近感。所謂“頭目型”的不良管理人員有的表現出仗著權力任意發號施令，也有的是以低姿態去籠絡部屬，打算借此隨心所欲地帶動部屬。他們行為表現如下：1）偏袒某部屬。（2）若無其事地破壞規則。（3）夸示其權威。（4）采取高壓態度。由于知識與行為的差距，導致各走各的路，他本人卻對這昏然不覺，甚至還以為自己是個“很民主的上司”，殊不知問題就出在這里高材生型每家公司都有如下的高材生型管理人員。（1）了解公司的經營方針，且為它的實現而孜孜努力。（2）責任感很強。（3）事事以身作則。這樣的管理人員，當然贏得經營者的賞識，被列為公司“杰出”管理者。但是，此類堪做模范型、理想型、標準規格型的高材生型管理人員，僅僅取信于經營者，論及他教育部屬的手法，就頗有令人不敢恭維的地方。從工作場所的實際表現看來，那些被視為干才的高材生型管理人員，他們轄下的部屬，少有以一當十的精銳型人才。官僚主義型將個人以及人為判斷的余地減到最低限度，只以法則、規則、章程來推動部屬去工作的上司，叫做“官僚型”管理人員。這種作為，對無能的上司而言，至為稱便。因為一切都依照規程辦理，對一個只知明哲保身的消極、無能的管理人員來說，此事最為稱心。此一類型的不良管理人員，其特征為：（1）對某一件事是非的判斷基準，并不求之于那件事本身，只知套在制度上去判斷。（2）某一件事即使很有實用的價值，只要不合乎既有的制度，只好束之高閣，不聞不問。（3）對制度設置的用意，從不深入探究，如果有人提出某種有力的理由，總是以“制度如此，礙難照辦”為擋箭牌。公私混淆型例如，把部屬當作“傭人”，毫不客氣地為私利而役使，還認為那是理所當然。比方說，故意在部屬面前說：“這個星期天我要搬家。”或者說：“周末，我們家要大掃除。”部屬一聽，礙于“情面”，不得不說一聲：“那好，我樂意去幫忙。”當然，部屬之中也有馬屁精、巴結蟲，欣然前往幫忙者并非沒有，但是，絕大部分的部屬，都是“勉為其難”，心里卻大罵不停。這就