管理學原理張輔群Email：zfq500@管理學原理張輔群目錄第一篇總論第二篇計劃第三篇組織第四篇人事第五篇領導第六篇控制目錄第一篇總論第五篇領導職能領導職能是通過領導者運用溝通聯絡、激勵、控制等手段，對被領導者施加影響，使之適應環境，以統一意志、統一行動，保證組織目標的實現。第五篇領導職能領導職能是通過領導者運用溝通聯絡、激勵、控領導理論Chapter9領導理論Chapter9領導的性質領導品質理論領導行為理論領導權變理論第十章領導理論領導的性質第十章領導理論一、領導的含義“領導”是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現所期望目標的各種活動的過程。這個領導過程是由領導者、被領導者和所處環境這三個因素所組成的復合函數。領導=f(領導者，被領導者，環境)

領導包含著以下幾層意思：（1）領導是一個影響過程；（2）領導的作用在于激發、挖掘組織成員的潛力以實現組織目標；（3）有效的溝通是領導職能得以發揮的前提。一、領導的性質一、領導的含義一、領導的性質影響是指在任何環境狀態下都可能有意無意地改變接受者行為的一種力量。

按照影響強弱程度分類：模仿建議勸說強制一、領導的性質影響是指在任何環境狀態下都可能有意無意地改變接受者行為的一種二、管理者與領導者1.產生的途徑不同☆管理者是被任命的，擁有合法的權力進行獎勵和處罰；☆領導者可以從一個群體中通過非正式途徑產生，可以不用正式權力來影響他人的活動。2.工作關注的角度不同☆管理者注重工作的計劃性、執行性、控制性、調整性；☆領導者注重工作的策略性、方向性和引導性3.工作行為不同☆管理者著重如何進行；☆領導者著重為什么要做。一、領導的性質二、管理者與領導者一、領導的性質4.工作手段側重點不同☆管理者主要利用懲罰手段作為管理工具；☆領導者主要利用獎賞手段作為管理工具。三、領導者的作用

1.指導作用

2.協調作用

3.激勵作用一、領導的性質4.工作手段側重點不同一、領導的性質四、領導者的權力來源1、權力：通常通過對某些重要資源控制達成對人對物的影響。權力是一種使別人改變態度和行為的能力。2、權力的決定因素（1）資源（實際控制或者被認為控制著資源）（2）依賴性（被領導者依賴者這些資源）（3）選擇可能性（沒有其他資源可供選擇）一、領導的性質四、領導者的權力來源一、領導的性質3、正式權力（職權）

(1)合法權（支配權）（決策與指揮權、人事調配權等）

(2)獎賞權（物質上的、精神上的）

(3)懲罰權（開除、解雇、批評、懲罰等）4、非正式權力（威信）

(1)專長權（專業技能方面的威信）

(2)感召權（個人魅力）☆領導作風☆思想水平☆品德修養除此以外還有背景權、感情權一、領導的性質3、正式權力（職權）一、領導的性質5、獲取權力的方法☆同有權勢的人形成聯盟☆施惠☆不激怒別人☆從危機中獲益☆謹慎地尋求顧問☆爭取最關鍵的工作☆不斷地提高自己一、領導的性質5、獲取權力的方法一、領導的性質五、杰出領導者具備的特點杰出領導者懂得如何去聽下屬的建議；經常散發著誠摯感人的光芒；經?？紤]如何協助下屬、支援下屬、鼓勵下屬懂得如何培養下屬，并視授權為提升下屬能力和膽識的最佳方法；經常注意下屬的心境，并能適時的給予激勵；不吝嗇于對下屬經常性的獎賞。一、領導的性質五、杰出領導者具備的特點一、領導的性質

領導理論領導特質理論領導行為理論領導權變理論一、領導的性質領導理論一、領導的性質二、領導特質理論一、傳統領導特質理論認為領導者是天生的，只要是領導者就一定具備超人的素質。包括：精力、外貌、年齡、適應性、進取心、獨立性等二、現代領導特質理論認為先天的素質只是人的心理發展的生理條件，它是可以在社會實踐中得以培養與發展的。二、領導特質理論一、傳統領導特質理論巴斯（bass）認為，有效的領導者的特性是：具有強烈的責任心；精力充沛地執著地追求目標；在解決問題中具有冒險性和創造性；在社會環境中能運用首創精神，固有自信和辨別力；愿意承擔決策和行為結果；愿意承受人際之間的壓力；愿意忍受挫折；具有影響其他人行為的能力。例子二、領導特質理論巴斯（bass）認為，有效的領導者的特性是：例子二、領導特質包爾莫企業家特性理論合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變勇于負責敢于求新敢擔風險尊重他人品德超人

例子二、領導特質理論包爾莫企業家特性理論合作精神例子二、領導特質理論

美國“卡魯創業家協會”曾對75位美國成功的企業家做過仔細分析研究，分析出11種“企業家的心理特征”：例子健康的身體；控制及指揮的欲望；自信；緊迫感；廣博的知識；超人的觀念化能力；腳踏實地；不在乎地位；客觀的待人態度；情緒穩定；迎接挑戰；二、領導特質理論美國“卡魯創業家協會”曾對75位美國成功的企業家做過仔細評價：單純的特質對解釋領導來說并不充分，完全以特質為基礎的解釋忽視了情境因素，具備恰當的特質只能使個體更可能成為有效的領導者。而許多非領導者也可能具備大部分這樣的特質。二、領導特質理論評價：單純的特質對解釋領導來說并不充分，完全以特質為基礎的解三、領導行為理論一、勒溫理論勒溫（P.Lewin）：心理學家，最早研究領導作風。分為三種基本類型：1.專制作風：以力服人，權力定位于領導者★獨斷專行，所有決策由領導者自己作出★主要靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰來管理，只有偶爾的獎勵★與下屬保持一定的心理距離，沒有感情交流三、領導行為理論一、勒溫理論2.民主作風：以理服人、以身作則，權力定位為群體★所有政策在領導者的協作下由群體討論決定的；★分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣，下屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活性★主要以非正式的權力和權威，多使用商量、建議的口氣★領導者積極參入團體活動，與下屬無任何心理上的距離3.放任自流作風工作事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便，毫無規章制度。實行的是無政府管理三、領導行為理論2.民主作風：以理服人、以身作則，權力定位為群體三、領導行為專制（權力定位于領導者）民主（權力定位于領導者）放任自流（權力定位于員工個人）實行多數裁定原則沒有領導的討論家長式作風

勒溫認為放任自流的領導工作作風工作效率最低，只到達社交目標，而完不成工作目標；專制作風的領導雖通過嚴格管理達到了工作目標但群體成員無責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多；民主型領導作風效率最高，成員關系融洽，主動積極。三、領導行為理論專制民主放任自流實行多數裁定原則沒有領導的討論家長式作風勒附：懷特與李皮特的領導方式理論權威式領導民主式領導放任式領導三、領導行為理論附：懷特與李皮特的領導方式理論權威式領導三、領導行為理論

二、四分圖理論

1945年美國俄亥俄州立大學的研究★以人為重：關心尊重下屬的看法和情感、互相信任★以工作為重：明確工作關系和職責、工作目標的行為低工作高關心人高工作高關心人低工作低關心人高工作低關心人抓工作關心人低高高三、領導行為理論二、四分圖理論低工作高工作低工作高工作抓工作關低高高三、領

三、管理方格圖理論心理學家布萊克和莫頓(Black&Mouton)1.1-----貧乏型管理1.9-----鄉村俱樂部型管理

9.1-----任務型管理9.9-----團隊型管理

5.5-----中庸型管理1.91.19.99.15.5關心生產高關心人低高三、領導行為理論三、管理方格圖理論9.15.5關心生1.1---貧乏型管理：管理者希望以最低限度的努力來完成組織目標，對職工和生產均不關系（不稱職的管理）1.9---鄉村俱樂部型管理：只注重搞好人際關系，以創造一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環境，而不注重工作效率（輕松的領導方式）9.1---任務型管理：貫注于任務的完成，很少關系下屬的成長和士氣。9.9---團隊型管理：既重視人的因素，又十分關系下屬生產，努力協調各項活動，使其一體化。5.5---中庸型管理：對人和工作的關系都適度。三、領導行為理論1.1---貧乏型管理：管理者希望以最低限度的努力來完成組織類型專制集權式領導仁慈集權式領導協商民主式領導參與民主式領導上下關系信任程度對下屬無信心，不信任上下之間有主仆式的信賴關系上下間有相當的但不完全信任有完全的信任交往程度極少交往，或交往在恐懼與不信任的情況進行交往在上司屈就、下屬恐懼情況下進行適度交往并在相當的信任下進行深入友善地交往，有高度的信任溝通程度上下意見不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇、威脅和偶爾報酬報酬和有形與無形的懲罰報酬和偶爾的懲罰優厚的報酬，啟發自覺參與程度下屬極少參與決策上層制定政策，授予下級部分權力重大決策上層制定，下層對具體問題有決策權下屬參與決策，基層參與控制四、利克特的領導類型理論三、領導行為理論類型專制集權式領導仁慈集權式領導協商民主式領導參與民主式領導五、坦南鮑姆與施米特的領導行為連續統一體領導者允許下屬在一定范圍內自主決策并行使相應職權下屬享有的自由度以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式一切由領導者決策向下公布，由下屬執行領導者向下屬“推銷”決策領導者提出決策并允許下屬提問題領導者設定條件并與下屬共同決定領導運用權力的程度領導者提出決策方案，追求下屬意見后修改領導者提出問題，征求下屬建議再決策三、領導行為理論五、坦南鮑姆與施米特的領導行為連續統一體領導者允許下屬在一定四、領導權變理論

權變理論認為有效的領導行為應隨被領導者的特點和環境的變化而變化。一、費特勒模型首先，他設計了一種“你最不喜歡的同事（LPC）的問卷”來反應和測定領導者的領導風格：

★以人為主：領導者如果對其最不喜歡的同事都能給予好的評價，就被認為對人寬容、體諒，注重人際關系和個人聲望。

★以工作為主：領導者對其不喜歡的同事批評得體無完膚，則被認為慣于命令和控制，是只關系工作的領導者四、領導權變理論權變理論認為有效的領導行為應隨被領導其次，把影響領導有效性的環境因素歸結為：

★上下級關系：下屬對領導者的信任程度及領導者對下屬的吸引力；

★任務結構：指工作任務的程序化程度（即結構化的或非結構化的）；

★職位權力：領導者擁有的權力變量（如雇用、解雇、訓戒、晉升和加薪）的影響程度。第三，根據這三種因素的情況，得到8種不同的情境或類型；第四，用個體的LPC分數與三項權變因素的評估相互配對時，則會得到最佳的領導效果，每個領導者都可以從中找到自己的位置。其次，把影響領導有效性的環境因素歸結為：以人為主以工作為主高低LPC上下級任務結構職位權力好高強好低強好高弱好低弱差高強差高弱差低強差低弱關系取向任務取向結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好；在各方面的因素交織在一起且情境有利程度適中時，以人為重的領導方式更為有效。提高領導者有效性的途徑：★可以替換領導者以適應情境；★改變情境以適應領導者以人為主以工作為主高低LPC上下級好好好好差差差差關系取向任二、應變領導模式理論由赫塞（PaulHersey）和布蘭查德（Blanchard）提出的是一個重視下屬的權變理論，認為成功的領導者要根據下屬的成熟度選擇合適的領導方式成熟度：指人們對自己的直接行為負責任的能力和意愿，包括兩項因素：★任務成熟度：相對于一個人的知識和技能而言的，若一個人具有無須別人的指點就能完成其工作的知識、能力和經驗，那么他的工作成熟度就高，反之則低；★心理成熟度：則與做事的愿望或動機有關，如果一個人能自覺地去做，而無須外部激勵，就認為他有較高的心理成熟度，反之則低。四、領導權變理論二、應變領導模式理論四、領導權變理論把成熟度分為四個等級：★M1（不成熟）：下屬既不能勝任又缺乏自信；★M2（初步成熟）：下屬有積極性但沒有完成任務所需的技能；★M3（比較成熟）：下屬有完成任務的能力，但沒有足夠的動機；★M4（成熟）：下屬能夠且愿意去做領導要他們做的事。提出了四種領導方式：★命令式：領導者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等；★說服式：領導既給下屬一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；把成熟度分為四個等級：★參入式：領導者與下屬共同參入決策，著重給下屬以支持及其內部的協調溝通；★授權式：由下屬自己獨立地開展工作、完成任務。根據下屬的成熟度和組織所處的環境，提出了應變領導模式：★當下屬成熟度為M1時，領導者要給予明確而細致的指導和嚴格的控制，采用命令式領導方式；★當下屬成熟度為M2時，領導者既要保護下屬的積極性，又要及時加以具體的指點；★當下屬成熟度為M3時，領導者主要解決其動機問題；★當下屬成熟度為M4時，領導者只給下屬明確目標和工作要求，由下屬自我控制。★參入式：領導者與下屬共同參入決策，著重給下屬以支持低關系高關系低工作低工作高工作高工作高關系低關系命令式說服式授權式參與式高低關系行為低高任務行為不成熟M1成熟M4較成熟M3稍成熟M2成熟度應變領導模式低關系高關系低工作低工作高工作高工作高關系低關系命令式說服式由加拿大多倫多大學教授羅伯斯·豪斯（R.J.house）提出的。認為領導者可以而且應該根據不同的環境因素來調整自己的領導方式和作風。領導方式由環境因素決定的，包括兩個方面：★下屬的特點；★工作環境：指工作本身的性質、組織性質等認為領導方式分為四種：★指令型領導方式★支持型領導方式★參與型領導方式★成就型領導方式三、途徑－目標理論四、領導權變理論由加拿大多倫多大學教授羅伯斯·豪斯（R.J.house）提出

領導者行為☆指導型☆支持型☆參與型☆成就型

環境的權變因素☆任務結構☆正式的權力系統☆工作群體

下屬的權變因素☆控制點☆經驗☆知覺能力

結果☆績效☆滿意路徑－目標模型領導者行為環境的權變因素下屬的權變因素結果路領導方式和環境領導行為環境指令型確定群體任務目標明確各自職責嚴格管理員工用正式的權力管理群體的任務是非程序化的員工期望得到指點支持型友好、評易近人明白下屬的興趣用獎勵支持下屬任務缺乏刺激性員工希望得到領導的支持和鼓勵領導方式和環境領導行為環境確定群體任務目標群體的任務領導行為環境參與型讓下屬參與決策分擔職責鼓勵協調一致用非正式權力領導任務復雜、需要團體協調員工希望得到某種指點員工有工作所需技能成就型鼓勵下屬設置高目標讓下屬充分發揮創造性實現目標管理員工希望自我控制員工能自我激勵員工有所需工作技能領導行為環境參與型讓下屬參與決策任務復雜、需要團體協激勵原理Chapter10激勵原理Chapter10主要內容激勵內容激勵理論過程激勵理論行為修正激勵理論主要內容激勵一、激勵——概念1.需要：指沒有得到某些滿足的感受狀態需要與刺激有關：

1）內部刺激：內部感受器官感受到，是一種本能的反映（如饑渇）

2）外部刺激：外部感受器官感受到，如眼、耳、鼻、舌、身等2.動機動機由需要產生。需要未滿足時，心理上產生不安和緊張，形成一種內驅力，促使個體產生某種行為。一、激勵——概念1.需要：指沒有得到某些滿足的感受狀態激勵：創造滿足個體某些需要的條件，激發個體的動機，使之產生努力實現組織目標的行為的過程。

刺激滿足程度目標行為動機需要強化動力激勵過程示意圖本質：激發員工出現有利于組織目標的動機一、激勵——概念激勵：創造滿足個體某些需要的條件，激發個體的動機，使之產生努一、激勵——人性的假設一、經濟人的假設經濟利益決定人工作的積極性泰勒的科學管理就是基于“經濟人”假設（X理論麥格雷戈）

（1）員工天生好逸惡勞，盡可能逃避工作；（2）多數人沒有雄心壯志，不愿負責任，而甘心情愿收別人指揮；（3）多數人的目標和組織目標相矛盾，必須用強制、懲罰的方法，迫使他們努力實現組織目標；（4）多數人干工作是為了滿足基本的生理和安全需要，因此，只有金錢和地位才能鼓勵他們努力工作；一、激勵——人性的假設一、經濟人的假設（5）人大致可以分為兩類，多數人符合上述設想，另一類是能夠自己鼓勵自己，能夠克制感情沖動的人，這些人應擔任管理者的責任。

X理論對人性的看法是消極的、悲觀的適宜的管理模式：（1）組織應以經濟報酬來使人們服從和作出績效；（2）訂立各種嚴格的工作規范，加強各種法規和管制；（3）為了提高士氣，采取“胡蘿卜＋大棒”的政策；（4）管理的重點在于提高效率，完成任務。一、激勵——人性的假設（5）人大致可以分為兩類，多數人符合上述設想，另一類是能夠自二、社會人的假設人不僅有經濟方面的需要，更重要的有社會和心理方面的需要，是由霍桑實驗的主持人梅奧提出的（1）人是“社會人”，影響人的生產積極性的因素除物質條件外，還有社會、心理因素；（2）生產效率的提高和降低主要取決于職工的“士氣”，而士氣則取決于家庭和社會生活，以及企業中人與人之間的關系；（3）正式組織中存在著“非正式組織”，這種無形的組織有其特殊的規范，影響組織成員的行為；（4）領導者要善于傾聽和溝通職工的意見，使正式組織的經濟需要與非正式組織的社會需要取得平衡。一、激勵——人性的假設二、社會人的假設一、激勵——人性的假設適宜的管理措施：（1）管理人員不應只注意完成生產任務，而應把注意的重點放在關心人、滿足人的需要上；（2）管理人員不能只注意指揮、監督、控制和組織等，而更應重視職工的關系，培養和形成職工的歸屬感和整體感；（3）在實行獎勵時，提倡集體獎勵制度，而不主張個人獎勵制度；（4）管理人員應在職工和上級之間起聯絡人的作用；（5）提出了“參與管理”的新型管理方式，在不同程度上讓職工和下級參加企業決策。一、激勵——人性的假設適宜的管理措施：一、激勵——人性的假設三、“自我實現人”的假設（Y理論麥格雷戈）充分發揮自己的潛能、實現自我價值的欲望（1）一般人都是勤奮的，如果環境條件有利，工作如同游戲或休息一樣自然；（2）控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法，人們在完成任務中能夠自我引導和自我控制；（3）在正常情況下，一般人不僅會接受責任，而且會主動尋求責任；（4）在人群中普遍存在著高度的想象力和創造力，而不只是管理層的核心人物才具有這種能力；（5）在現代工業條件下，一般人的智力和潛能只利用了一部分。Y理論對人性的看法是積極的、樂觀的一、激勵——人性的假設三、“自我實現人”的假設一、激勵——人性的假設適宜的管理措施：（1）管理重點的改變。重點是創造一種適宜的工作環境、工作條件，使人們能在這種條件下充分挖掘自己的潛力，發揮自己的才能。（2）管理人員職能的改變。管理者的主要職能既不是生產的指導者，也不是人際關系的協調者，而是一個采訪者。主要任務是在于如何為發揮人的才智創造適宜的條件，消除職工自我實現過程中所遇到的障礙。（3）獎勵方式的改變。注重內在獎勵，通過人們在工作中獲得知識、增長才干、充分發揮自己的潛力等來滿足人的自尊和自我實現。（4）管理制度的改變。企業的管理制度應保證職工能充分地表露自己的才能，達到自己所希望的成就。一、激勵——人性的假設適宜的管理措施：一、激勵——人性的假設四、“復雜人”的假設（超Y理論）（1）人的需要是多種多樣的，而且這些需要要隨著人的發展和生活條件的變化而發生變化。（2）人在同一時間內有各種需要和動機，他們會發生相互作用并結合為同一的整體，形成錯綜復雜的動機模式；（3）人在組織中的工作和生活條件是不斷變化的，因此會產生新的需要和動機；（4）一個人在不同單位或同一單位的不同部門工作，會產生不同的需要；（5）由于人的需要不同，能力各異，對于不同的管理方式會有不同的反應。一、激勵——人性的假設四、“復雜人”的假設（超Y理論）一、激勵——人性的假設適宜的管理措施：要根據具體的人的不同情況，靈活地采取不同的管理措施。即管理要因人而異，因事而異，不能千篇一律。一、激勵——人性的假設適宜的管理措施：一、激勵——人性的假設一、激勵——激勵理論內容型激勵理論：著重于研究激勵的起點和基礎，研究如何從需要入手，通過滿足需要來激勵、調動人的積極性。包括：★需要層次理論★雙因素理論★“ERG”理論★成就激勵論過程型激勵理論：主要研究一個人被打動的過程，即研究行為是如何產生、發展、改變和結束的過程。包括：★期望理論★公平理論一、激勵——激勵理論內容型激勵理論：著重于研究激勵的起點和基行為修正型激勵理論：只看員工的行為以及結果之間的關系，以當前行為結果出發研究行為是否受到激勵，而不是突出激勵的內容與過程。★強化理論★挫折理論一、激勵——激勵理論行為修正型激勵理論：只看員工的行為以及結果之間的關系，以當前1.馬斯洛的需要層次理論

(1)生理需要

(2)安全需要

(3)社交需要

(4)尊重需要

(5)自我實現需要

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要二、內容型激勵理論1.馬斯洛的需要層次理論生理需要安全需要社交需要尊重需要自二五種需要的關系：（1）五種需要象階梯一樣從低到高；（2）一個層次的需要滿足了，就會向高一層次發展，五種需要不可能完全滿足；（3）同一時期可能同時存在幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位；（4）需要滿足了，就不再是一股激勵力量。二、內容型激勵理論五種需要的關系：二、內容型激勵理論針對馬斯洛需要層次理論采取的激勵措施需要層次追求目標管理策略生理需要工資、健康的工作環境、各種福利待遇、獎金；醫療保健制度；工作時間多少；住房等福利設施安全需要職業保障意外事故的防止雇用保證；勞保制度；退休金制度社交需要友誼；團體的接納；組織的認同團體活動計劃；群眾組織；利潤分享計劃；教育培訓制度尊重需要地位、名次；榮譽；權力、責任；與他人收入的比較人事考核制度；晉升制度；表彰制度；選拔進修制度；參與制度；獎勵制度自我實現需要能發揮個體特長的工作環境；具有挑戰性的工作決策參與制度；提案制度；革新小組二、內容型激勵理論針對馬斯洛需要層次理論采取的激勵措施需要層次追求目標管理策略將人的需要分為三個層次：（1）生存需要(Existence)：包括生理需要、安全需要（2）相互關系需要(Relation)：包括社交需要、尊重需要的外在部分(他尊)

（3）成長需要(Growth)：包括尊重需要的內在部分(自尊)、自我實現需要阿德弗認為：（1）人們在同一時期可以有兩種或兩種以上的需要并存（2）如果高層次需要得不到滿足，對低層次需要的滿足會更強烈，即“挫折----倒退”

2.阿德弗（Alderfer)的ERG理論二、內容型激勵理論將人的需要分為三個層次：2.阿德弗（Alderfer)的ER3.激勵—保健雙因素理論

美國心理學家赫茲伯格(F.Herzberg)對203名工程技術人員和會計人員的1844人次的調查后提出的導致極不滿意的因素（有1844個事例）

導致極滿意的因素（有1753個事例）

公司政策監督與主管的關系工作條件薪金同級關系個人生活與下級關系地位安全保障

成就認可工作本身責任晉升成長二、內容型激勵理論3.激勵—保健雙因素理論

美國心理學家赫茲伯格(F.H（1）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意（2）激勵因素：具備時對員工有很大激勵作用；不具備時不會引起不滿。如成就感、得到認可、工作本身的挑戰性和趣味性、責任感、個人的成長與發展等；（3）保健因素：具備時并不使人產生滿意感，起不到激勵作用；但不具備時就會引起不滿。如公司的政策、人事關系、工作條件、薪金等傳統觀點滿意不滿意赫茲伯格的觀點滿意沒有滿意沒有不滿意不滿意激勵因素保健因素二、內容型激勵理論主要觀點（1）滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面則是沒有不滿意傳（2）激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的?！锂敼ぷ鞅旧砭哂屑钜蛩貢r，人們對外部因素引起的不滿足感回具有較大的忍受力；★當人們經常處于“保健”狀態時，則常常會對周圍事物感到極大的不滿意。（3）只有激勵因素的滿足，才能激發人的積極性

批評：（1）方法論的限制（2）樣本缺乏代表性（3）沒有滿意度的測量標準（4）只考察了滿意度，沒有考察生產率思考：是否具有普遍意義？符合每一個國家、每一個企業的實際情況嗎？二、內容型激勵理論（2）激勵因素是以人對工作本身的要求為核心的。二、內容型激勵依滿足精神需要的個體差異劃分的三種類型：權力需要（Needforpower）主要指發揮影響力和控制他人的愿望。有高度權力需要的人追求領導者地位，喜歡等級分明的工作環境，這些人往往頭腦冷靜、性格堅強并有強烈的自信，希望他人服從自己的意志并證明自己是正確的。高權力需要而低歸屬需要的人往往能成為大型組織中的優秀管理者。4.麥克利蘭(McClelland)成就需要理論二、內容型激勵理論依滿足精神需要的個體差異劃分的三種類型：4.麥克利蘭(歸屬需要（Needforaffiliation）這是一種尋求被人喜愛和接納，力圖建立友好親密的人際關系的愿望和要求。高歸屬需要的人看重人際關系的融洽和他人的評價，從與他人的交往及相互理解中獲得心理滿足和體驗自身價值。這一類人喜愛合作而非競爭過于激烈的環境，樂于參加社團活動及幫助他人，有較好的合作精神和較高的親和力。這類人的存在對于改善組織氣氛、增加凝聚力有明顯作用。二、內容型激勵理論歸屬需要（Needforaffiliation）二、內成就需要（Needforachievement）成就需要指一種總是力求把每一件事情做得更完美、取得超越他人的成就，不斷獲得新的成功的內驅力。超越了現實功利的成就需要是一種持久的激勵力量，是企業家行為的主要動機之一。麥克萊蘭的調查顯示美國人口中只有十分之一的人有強烈的事業心與成就欲。性格特點激勵方法愿意承擔責任自己設置挑戰性目標喜歡通過努力獲得成功要求立即獲得工作結果的反饋全心傾注于自己的工作分派挑戰性工作，給予自主權目標難度適中定期公布業績，肯定成就二、內容型激勵理論成就需要（Needforachievement）性格1.弗洛姆(Vroom)的期望理論馬丁·路德說：“世界上所作的每一件事都是抱著希望而作的?！备ヂ迥罚╒ictorVroom）認為人們只有在預期到他們的行動將有利于實現某個目標，而且該目標具有吸引力時，才回被激勵起來去做某個特定的行動。理論表述：

激勵力（M）=效價（V）×期望概率（E）

M---受到激勵的強度

V---個人對某種目標的偏好程度

E---達到目標的可能性能否舉一個運用期望理論的實例?三、過程型激勵理論1.弗洛姆(Vroom)的期望理論三、過程型激勵理

第二種表述：

M=E·IiVi

M------動機水平（激勵力）

E------完成工作業績的可能性

Ii

------完成業績后獲得報賞的可能性

Vi

------完成業績后的報賞包含三種關系：（1）努力與績效的關系（E）（2）績效與獎勵的關系（I）（3）獎勵與滿足個人需要的關系（V）

i=1n三、過程型激勵理論i=1n三、過程型激勵理論努力報酬業績期望員工相信通過努力能完成任務手段員工相信好的業績會給他帶來報酬效價員工相信這報酬是他所需要的目標這件事我能做嗎做得好能得到什么我重視這個報酬嗎期望—效價模型三、過程型激勵理論努力報酬業績期望手段效價目標這件事我能美國心理學家亞當斯（Adams)提出的。該理論認為，人是社會人，一個人的工作動機，不僅受其所得報酬絕對值的影響，而且受到相對報酬多少的影響。★縱向比較：與自己過去的投入產出比率進行比較★橫向比較：與其他人的投入產出比率進行比較員工可能采取的辦法：（1）采取一定行動，改變自己的收支情況（2）采取一定的行動，改變別人的收支情況★“自己拿不到，干脆誰也甭拿”★“誰拿得多，誰去干”（3）通過某種方式進行自我安慰（4）在無法改變不公平的假象時，可能采取發牢騷、制造人際矛盾、放棄工作等2.公平理論三、過程型激勵理論美國心理學家亞當斯（Adams)提出的。該理論認為，人是當事人A當事人B比較過程﹤﹦﹥公平不公平減少貢獻或要求增加報酬不公平增加貢獻或要求減少報酬O=報酬：工資、獎金、津貼、晉升、榮譽、地位等

I=貢獻：工作數量與質量、技術水平、努力程度等當事人A當事人B比較過程﹤﹦﹥公平不公平不公平O=報酬：工資3、波特爾和勞勒的綜合激勵模式報酬的價值所作出的努力—獲得報酬的概率努力從事指定工作的能力對所要求的工作的認識完成業績內在報酬外在報酬所想取得的公平報酬滿意三、過程型激勵理論3、波特爾和勞勒的綜合激勵模式報酬的所作出的努力—獲得報酬的波特勞勒激勵模式是在期望理論的基礎上對各種激勵理論進行綜合的成果。個體工作努力的程度受到獎勵的價值與取得獎勵的概率兩方面因素的影響。強調個人的努力程度與工作績效之間并不是簡單的線性關系,實際工作成就還受到個人能力與任務難度的影響；按效分配,論功行賞是提高組織效率的重要途徑。員工所得到的回報包括內在和外在兩個方面,外在的回報又分為物質與精神兩方面.員工的公平感受和滿意程度會影響到今后的工作態度。三、過程型激勵理論波特勞勒激勵模式是在期望理論的基礎上對各種激勵理論進行綜合的4、歸因理論（attributiontheory）

基本歸因錯誤：低估外部因素，高估內部因素自我服務偏見：成功歸因于內部，失敗歸因于外部個體的行為區別性一貫性一致性外部內部外部內部外部內部觀察——————解釋————————歸因高低高高低低三、過程型激勵理論4、歸因理論（attributiontheory）基1.強化理論哈佛的斯金納（B.F.Skinner)提出，對一種行為的肯定或否定，能在一定程度上決定該行為是否重復出現?！镎龔娀簩δ骋恍袨檫M行肯定以促使這種行為重復出現★負強化：對某一行為進行否定以修正或阻止這種行為的重復出現★不強化：對某種行為不采取任何措施，既不獎勵也不懲罰，這是一種消除不合理行為的策略★懲罰：對不良行為給予批評或處分，弱化不良行為，是一種強度較大的負強化.★綜合策略：對某人的不同行為采取一種以上的策略運用時注意幾點：★以正強化為主★及時準確★方式因人而異四、行為修正型激勵理論1.強化理論四、行為修正型激勵理論2、挫折理論★挫折行為的表現方式：升華行為；理智行為；自我安慰行為；消極行為；固執行為；倒退行為；攻擊行為。

★處理攻擊行為，應遵守下列原則：堅持原則；積極疏導；切忌激化糾紛；獎懲的綜合運用四、行為修正型激勵理論2、挫折理論四、行為修正型激勵理論信息溝通Chapter11信息溝通Chapter11信息溝通溝通溝通渠道組織溝通管理組織沖突與談判信息溝通溝通一、溝通一、溝通：指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。二、溝通的類別★按照功能劃分：工具式溝通和感情式溝通?！锇凑辗椒▌澐郑嚎陬^溝通、書面溝通、非語言溝通和電子媒介溝通★按照組織系統劃分為：正式溝通和非正式溝通?！锇凑辗较騽澐譃椋荷闲袦贤?、下行溝通和平行溝通。★按照是否進行反饋劃分為：單向溝通和雙向溝通。一、溝通一、溝通：指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中★溝通方式：會議、文件、匯報、個別交流、布告、意見箱、投訴站、領導接見日、講座、郊游、聯誼會、聚餐、儀式等

面對面交談電話電子郵件信件廣告、公告一般文件最豐富非常規信息

通道的豐富性信息類型

最貧乏常規的信息溝通通道的選擇一、溝通★溝通方式：會議、文件、匯報、個別交流、布告、意見箱、投訴站三、信息溝通過程思想編碼信息傳遞接收譯碼理解反饋噪聲發送者接收者一、溝通三、信息溝通過程思想編碼信息接收譯碼理解反饋噪聲發送者接收者二、溝通渠道溝通形態評價標準鏈式輪式Y式環式全通道式集中型適中高較高低很低速度適中1、快（簡單任務）2、慢（復雜任務）快慢快準確性高1、高（簡單任務）2、低（復雜任務）較高低適中領導者的涌現適中很高高低很低士氣適中低較低高很高示例命令鏈主管隊四個部屬領導任務繁重工作任務小組非正式溝通（秘密消息）一、正式溝通：組織系統內，依據組織明文規定的原則進行的信息傳遞和交流。兩種極端：全渠道與嚴格的指揮鏈二、溝通渠道溝通形態鏈式輪式Y式環式全通道式集中型適中高較高ABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDEABCDE二、非正式溝通：（也稱葡萄藤）依照常見至不常見順序為：1、集群連鎖（A、D為中轉站）（群型）2、密語連鎖（獨家新聞）（傳播流言型）（饒舌型）3、隨機連鎖（概率型）4、單線連鎖二、溝通渠道二、非正式溝通：（也稱葡萄藤）依照常見至不常見順序為：二、溝ABCDEdABCcABCDEbABCDEEEaABCDEdABCcABCDEbABCDEEEa三、組織溝通管理一、影響有效溝通的障礙因素★個人因素：選擇性接受；溝通技巧差異；情緒★人際關系：信任程度；信息來源可靠程度；發送者與接受者的相似程度★結構因素：地位差別；信息傳遞鏈長度；團體規模；空間約束；過濾★技術因素：語言；非語言暗示；媒介的有效性；信息過量三、組織溝通管理一、影響有效溝通的障礙因素二、有效溝通的實現★運用反饋★積極傾聽：專注，移情，接受，隊完整性負責的意愿?！锖喕Z言★抑制情緒★注意非語言提示★創造一個相互信任、有利于溝通的小環境。★縮短信息傳遞鏈，拓寬信息溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性?！锝⑻貏e委員會，定期加強上下級的溝通?！锓枪芾砉ぷ鹘M★加強平行溝通，促進橫向交流三、組織溝通管理二、有效溝通的實現三、組織溝通管理三、組織沖突一、沖突（Conflict）：是指一種心理上感知到某種抵觸或對立狀況或感知到不一致的狀態。不論是否真的存在差異，只要感覺到差異就存在沖突。二、沖突的兩種極端狀況：微妙、間接、高度控制和潛在的抵觸情緒，表現為一種不合作的心態?？捎^察到的行為或公開的活動，如報復、動亂、罷工、戰爭。三、組織沖突一、沖突（Conflict）：是指一種心理上感知三、沖突觀點★沖突的傳統觀點（19世紀末到20世紀40年代）沖突是組織內部機能失調的表現，只能給組織造成消極影響。管理者有義務清除組織中的沖突?！餂_突的人際關系觀點（40年代末期到70年代中期）由于個體差異的存在，群體中的沖突是不可避免的客觀存在，徹底清除它是不切實際的。沖突可能成為組織中的積極動力。管理者應該正視和接納沖突，并設法化解和處理好沖突。★沖突的相互作用觀點（當代）過于平和、融洽、安寧、無差異的組織如一潭死水缺乏活力，對環境變化冷漠、遲鈍、難以產生推動變革的力量。有意識地保持一種適度的沖突水平。并非所有的沖突都具有積極作用！三、組織沖突三、沖突觀點三、組織沖突四、沖突與組織績效情境沖突水平沖突類型組織的內部特征組織績效水平A低或無功能失調冷漠遲鈍對變化反應慢缺乏新觀念低B最佳功能正常生命力強自我批評不斷革新高C高功能正常分裂混亂無秩序不合作低三、組織沖突四、沖突與組織績效情境沖突水平沖突組織的內部特征組織A低或無五、二種沖突從實現組織目標的角度區分沖突的性質與作用：建設性沖突（Functionalconflict）：指那些支持組織目標實現的、功能正常的沖突。比如對于某項管理制度、或經營方針、投資決策的不同意見，可通過討論、溝通、取長補短達成共識來化解沖突發揮積極作用。破壞性沖突（Dysfunctionalconflict）：指那些給組織帶來損害，妨礙組織目標實現的沖突。如員工與管理層的尖銳對立，公開不合作，破壞生產設備等極端行為。三、組織沖突五、二種沖突三、組織沖突六、沖突管理★謹慎選擇你想處理的沖突★仔細研究沖突雙方的代表人物★深入了解沖突的根源★妥善的選擇處理方法★激發沖突三、組織沖突六、沖突管理三、組織沖突七、開發有效的沖突處理技能了解自己的沖突風格審慎選擇希望處理的沖突評估沖突當事人評估沖突源（溝通差異、結構差異、人格差異）選擇處理方式（回避、遷就、強制、妥協、合作）三、組織沖突七、開發有效的沖突處理技能三、組織沖突八、沖突管理戰略武斷程度合作程度謙虛武斷不合作合作強制回避協作遷就妥協三、組織沖突八、沖突管理戰略武斷程度合作程度謙虛武斷不合作合作強制回避協回避（Avoidance）：從沖突中退出或者抑制沖突，當雙方過于激動需要時間恢復平靜時，或者訴諸行動帶來的破壞性太大時。遷就（Accommodation）：用于無關緊要的小事時，有助于維持和諧關系。強制（Forcing）：運用職權解決爭端。當你需要迅速處理緊急事件或者他人的意見不重要時。妥協（Compromise）：每一方都做出一定有價值的讓步，當沖突雙方勢均力敵時，或時間過緊需要有一個暫時解決辦法時。合作（Collaboration）：建立在開誠布公的討論和相互尊重與理解的基礎上，積極尋找對雙方都有利的解決方案。三、組織沖突回避（Avoidance）：從沖突中退出或者抑制沖突，當雙方九、激發沖突指有意識地制造不同意見，或者在一定情境中增加一些具有建設性的沖突，以打破組織中過于平靜和守舊的狀態，增加組織活力。幫助你判斷是否需要激發沖突的問題：你是否被“點頭稱是的人們”所包圍；你的下屬害怕向你承認自己的無知與疑問嗎？決策者是否過于偏重折衷方案以至于忽略了價值觀、長遠目標或組織福利？管理者是否認為，他們的最大樂趣是不惜代價維持組織單位中的和平與合作效果。三、組織沖突九、激發沖突三、組織沖突激發沖突幾種常用的方法改變組織文化：以實際行動鼓勵和支持提出不同意見。運用溝通：管理層故意通過非正式渠道透露一些有可能引起爭議的信息來收集不同的反對意見。引進外人：通過外部招聘和內部調動方式引進背景、價值觀、處事態度和管理風格與當前組織狀態不一樣的新人以帶來新觀念、新角度、新的思維方式。重新建構組織：打破組織現有格局重新組合工作群體，增加組織單位間的相互依賴關系，促進思想交流。任命一名吹毛求疵者：在組織中保留一些思維敏捷、見解獨特，常提出與大多數人的看法不同、但有理有據的意見的人，讓他們扮演批評家的角色，對于更完善的解決問題。減少失誤大有益處。三、組織沖突激發沖突幾種常用的方法三、組織沖突一、有效談判的實現談判是雙方或多方互換商品或服務并試圖對他們的兌換比率達成協議的過程。談判兩種方法：零和談判和雙贏談判有效談判原則：理性分析談判的事件理解你的談判對手抱著誠意開始談判堅定和靈活相結合四、談判一、有效談判的實現四、談判二、分配談判和綜合談判談判特點分配談判綜合談判可能的資源主要動機主要興趣關系的焦點被分配的資源數量固定我贏你輸相互對立短時間被分配的資源數量不定我贏你贏相互融合或相互一致長時間四、談判二、分配談判和綜合談判談判特點分配談判綜合談判可能的資源被分三、談判區A方希望范圍B方希望范圍和解范圍A方目標點A方抵觸點B方抵觸點B方目標點四、談判三、談判區A方希望范圍B方希望范圍和解范圍A方目標點A方抵觸四、阻礙有效談判的決策偏見承諾的非理性增加虛構固定效益觀念固定與調整構建談判信息的可得性成功者的苦惱過于自信四、談判四、阻礙有效談判的決策偏見承諾的非理性增加四、談判五、開發談判技能研究對手以積極主動的表示開始談判針對問題，不針對個人不要太在意最初的報價重視贏-贏解決方式以開放的態度接受第三方幫助四、談判五、開發談判技能四、談判管理學原理張輔群Email：zfq500@管理學原理張輔群目錄第一篇總論第二篇計劃第三篇組織第四篇人事第五篇領導第六篇控制目錄第一篇總論第五篇領導職能領導職能是通過領導者運用溝通聯絡、激勵、控制等手段，對被領導者施加影響，使之適應環境，以統一意志、統一行動，保證組織目標的實現。第五篇領導職能領導職能是通過領導者運用溝通聯絡、激勵、控領導理論Chapter9領導理論Chapter9領導的性質領導品質理論領導行為理論領導權變理論第十章領導理論領導的性質第十章領導理論一、領導的含義“領導”是一種影響力，是影響個體、群體或組織來實現所期望目標的各種活動的過程。這個領導過程是由領導者、被領導者和所處環境這三個因素所組成的復合函數。領導=f(領導者，被領導者，環境)

領導包含著以下幾層意思：（1）領導是一個影響過程；（2）領導的作用在于激發、挖掘組織成員的潛力以實現組織目標；（3）有效的溝通是領導職能得以發揮的前提。一、領導的性質一、領導的含義一、領導的性質影響是指在任何環境狀態下都可能有意無意地改變接受者行為的一種力量。

按照影響強弱程度分類：模仿建議勸說強制一、領導的性質影響是指在任何環境狀態下都可能有意無意地改變接受者行為的一種二、管理者與領導者1.產生的途徑不同☆管理者是被任命的，擁有合法的權力進行獎勵和處罰；☆領導者可以從一個群體中通過非正式途徑產生，可以不用正式權力來影響他人的活動。2.工作關注的角度不同☆管理者注重工作的計劃性、執行性、控制性、調整性；☆領導者注重工作的策略性、方向性和引導性3.工作行為不同☆管理者著重如何進行；☆領導者著重為什么要做。一、領導的性質二、管理者與領導者一、領導的性質4.工作手段側重點不同☆管理者主要利用懲罰手段作為管理工具；☆領導者主要利用獎賞手段作為管理工具。三、領導者的作用

1.指導作用

2.協調作用

3.激勵作用一、領導的性質4.工作手段側重點不同一、領導的性質四、領導者的權力來源1、權力：通常通過對某些重要資源控制達成對人對物的影響。權力是一種使別人改變態度和行為的能力。2、權力的決定因素（1）資源（實際控制或者被認為控制著資源）（2）依賴性（被領導者依賴者這些資源）（3）選擇可能性（沒有其他資源可供選擇）一、領導的性質四、領導者的權力來源一、領導的性質3、正式權力（職權）

(1)合法權（支配權）（決策與指揮權、人事調配權等）

(2)獎賞權（物質上的、精神上的）

(3)懲罰權（開除、解雇、批評、懲罰等）4、非正式權力（威信）

(1)專長權（專業技能方面的威信）

(2)感召權（個人魅力）☆領導作風☆思想水平☆品德修養除此以外還有背景權、感情權一、領導的性質3、正式權力（職權）一、領導的性質5、獲取權力的方法☆同有權勢的人形成聯盟☆施惠☆不激怒別人☆從危機中獲益☆謹慎地尋求顧問☆爭取最關鍵的工作☆不斷地提高自己一、領導的性質5、獲取權力的方法一、領導的性質五、杰出領導者具備的特點杰出領導者懂得如何去聽下屬的建議；經常散發著誠摯感人的光芒；經常考慮如何協助下屬、支援下屬、鼓勵下屬懂得如何培養下屬，并視授權為提升下屬能力和膽識的最佳方法；經常注意下屬的心境，并能適時的給予激勵；不吝嗇于對下屬經常性的獎賞。一、領導的性質五、杰出領導者具備的特點一、領導的性質

領導理論領導特質理論領導行為理論領導權變理論一、領導的性質領導理論一、領導的性質二、領導特質理論一、傳統領導特質理論認為領導者是天生的，只要是領導者就一定具備超人的素質。包括：精力、外貌、年齡、適應性、進取心、獨立性等二、現代領導特質理論認為先天的素質只是人的心理發展的生理條件，它是可以在社會實踐中得以培養與發展的。二、領導特質理論一、傳統領導特質理論巴斯（bass）認為，有效的領導者的特性是：具有強烈的責任心；精力充沛地執著地追求目標；在解決問題中具有冒險性和創造性；在社會環境中能運用首創精神，固有自信和辨別力；愿意承擔決策和行為結果；愿意承受人際之間的壓力；愿意忍受挫折；具有影響其他人行為的能力。例子二、領導特質理論巴斯（bass）認為，有效的領導者的特性是：例子二、領導特質包爾莫企業家特性理論合作精神決策能力組織能力精于授權善于應變勇于負責敢于求新敢擔風險尊重他人品德超人

例子二、領導特質理論包爾莫企業家特性理論合作精神例子二、領導特質理論

美國“卡魯創業家協會”曾對75位美國成功的企業家做過仔細分析研究，分析出11種“企業家的心理特征”：例子健康的身體；控制及指揮的欲望；自信；緊迫感；廣博的知識；超人的觀念化能力；腳踏實地；不在乎地位；客觀的待人態度；情緒穩定；迎接挑戰；二、領導特質理論美國“卡魯創業家協會”曾對75位美國成功的企業家做過仔細評價：單純的特質對解釋領導來說并不充分，完全以特質為基礎的解釋忽視了情境因素，具備恰當的特質只能使個體更可能成為有效的領導者。而許多非領導者也可能具備大部分這樣的特質。二、領導特質理論評價：單純的特質對解釋領導來說并不充分，完全以特質為基礎的解三、領導行為理論一、勒溫理論勒溫（P.Lewin）：心理學家，最早研究領導作風。分為三種基本類型：1.專制作風：以力服人，權力定位于領導者★獨斷專行，所有決策由領導者自己作出★主要靠行政命令、紀律約束、訓斥和懲罰來管理，只有偶爾的獎勵★與下屬保持一定的心理距離，沒有感情交流三、領導行為理論一、勒溫理論2.民主作風：以理服人、以身作則，權力定位為群體★所有政策在領導者的協作下由群體討論決定的；★分配工作時盡量照顧到個人的能力、興趣，下屬有較大的工作自由、較多的選擇性和靈活性★主要以非正式的權力和權威，多使用商量、建議的口氣★領導者積極參入團體活動，與下屬無任何心理上的距離3.放任自流作風工作事先無布置，事后無檢查，權力定位于組織中的每一個成員，一切悉聽尊便，毫無規章制度。實行的是無政府管理三、領導行為理論2.民主作風：以理服人、以身作則，權力定位為群體三、領導行為專制（權力定位于領導者）民主（權力定位于領導者）放任自流（權力定位于員工個人）實行多數裁定原則沒有領導的討論家長式作風

勒溫認為放任自流的領導工作作風工作效率最低，只到達社交目標，而完不成工作目標；專制作風的領導雖通過嚴格管理達到了工作目標但群體成員無責任感，情緒消極，士氣低落，爭吵較多；民主型領導作風效率最高，成員關系融洽，主動積極。三、領導行為理論專制民主放任自流實行多數裁定原則沒有領導的討論家長式作風勒附：懷特與李皮特的領導方式理論權威式領導民主式領導放任式領導三、領導行為理論附：懷特與李皮特的領導方式理論權威式領導三、領導行為理論

二、四分圖理論

1945年美國俄亥俄州立大學的研究★以人為重：關心尊重下屬的看法和情感、互相信任★以工作為重：明確工作關系和職責、工作目標的行為低工作高關心人高工作高關心人低工作低關心人高工作低關心人抓工作關心人低高高三、領導行為理論二、四分圖理論低工作高工作低工作高工作抓工作關低高高三、領

三、管理方格圖理論心理學家布萊克和莫頓(Black&Mouton)1.1-----貧乏型管理1.9-----鄉村俱樂部型管理

9.1-----任務型管理9.9-----團隊型管理

5.5-----中庸型管理1.91.19.99.15.5關心生產高關心人低高三、領導行為理論三、管理方格圖理論9.15.5關心生1.1---貧乏型管理：管理者希望以最低限度的努力來完成組織目標，對職工和生產均不關系（不稱職的管理）1.9---鄉村俱樂部型管理：只注重搞好人際關系，以創造一個舒適的、友好的組織氣氛和工作環境，而不注重工作效率（輕松的領導方式）9.1---任務型管理：貫注于任務的完成，很少關系下屬的成長和士氣。9.9---團隊型管理：既重視人的因素，又十分關系下屬生產，努力協調各項活動，使其一體化。5.5---中庸型管理：對人和工作的關系都適度。三、領導行為理論1.1---貧乏型管理：管理者希望以最低限度的努力來完成組織類型專制集權式領導仁慈集權式領導協商民主式領導參與民主式領導上下關系信任程度對下屬無信心，不信任上下之間有主仆式的信賴關系上下間有相當的但不完全信任有完全的信任交往程度極少交往，或交往在恐懼與不信任的情況進行交往在上司屈就、下屬恐懼情況下進行適度交往并在相當的信任下進行深入友善地交往，有高度的信任溝通程度上下意見不溝通有一定的溝通比較溝通上下左右意見完全溝通工作激勵獎懲程度恐嚇、威脅和偶爾報酬報酬和有形與無形的懲罰報酬和偶爾的懲罰優厚的報酬，啟發自覺參與程度下屬極少參與決策上層制定政策，授予下級部分權力重大決策上層制定，下層對具體問題有決策權下屬參與決策，基層參與控制四、利克特的領導類型理論三、領導行為理論類型專制集權式領導仁慈集權式領導協商民主式領導參與民主式領導五、坦南鮑姆與施米特的領導行為連續統一體領導者允許下屬在一定范圍內自主決策并行使相應職權下屬享有的自由度以領導者為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式一切由領導者決策向下公布，由下屬執行領導者向下屬“推銷”決策領導者提出決策并允許下屬提問題領導者設定條件并與下屬共同決定領導運用權力的程度領導者提出決策方案，追求下屬意見后修改領導者提出問題，征求下屬建議再決策三、領導行為理論五、坦南鮑姆與施米特的領導行為連續統一體領導者允許下屬在一定四、領導權變理論

權變理論認為有效的領導行為應隨被領導者的特點和環境的變化而變化。一、費特勒模型首先，他設計了一種“你最不喜歡的同事（LPC）的問卷”來反應和測定領導者的領導風格：

★以人為主：領導者如果對其最不喜歡的同事都能給予好的評價，就被認為對人寬容、體諒，注重人際關系和個人聲望。

★以工作為主：領導者對其不喜歡的同事批評得體無完膚，則被認為慣于命令和控制，是只關系工作的領導者四、領導權變理論權變理論認為有效的領導行為應隨被領導其次，把影響領導有效性的環境因素歸結為：

★上下級關系：下屬對領導者的信任程度及領導者對下屬的吸引力；

★任務結構：指工作任務的程序化程度（即結構化的或非結構化的）；

★職位權力：領導者擁有的權力變量（如雇用、解雇、訓戒、晉升和加薪）的影響程度。第三，根據這三種因素的情況，得到8種不同的情境或類型；第四，用個體的LPC分數與三項權變因素的評估相互配對時，則會得到最佳的領導效果，每個領導者都可以從中找到自己的位置。其次，把影響領導有效性的環境因素歸結為：以人為主以工作為主高低LPC上下級任務結構職位權力好高強好低強好高弱好低弱差高強差高弱差低強差低弱關系取向任務取向結論：任務取向的領導者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作最好；在各方面的因素交織在一起且情境有利程度適中時，以人為重的領導方式更為有效。提高領導者有效性的途徑：★可以替換領導者以適應情境；★改變情境以適應領導者以人為主以工作為主高低LPC上下級好好好好差差差差關系取向任二、應變領導模式理論由赫塞（PaulHersey）和布蘭查德（Blanchard）提出的是一個重視下屬的權變理論，認為成功的領導者要根據下屬的成熟度選擇合適的領導方式成熟度：指人們對自己的直接行為負責任的能力和意愿，包括兩項因素：★任務成熟度：相對于一個人的知識和技能而言的，若一個人具有無須別人的指點就能完成其工作的知識、能力和經驗，那么他的工作成熟度就高，反之則低；★心理成熟度：則與做事的愿望或動機有關，如果一個人能自覺地去做，而無須外部激勵，就認為他有較高的心理成熟度，反之則低。四、領導權變理論二、應變領導模式理論四、領導權變理論把成熟度分為四個等級：★M1（不成熟）：下屬既不能勝任又缺乏自信；★M2（初步成熟）：下屬有積極性但沒有完成任務所需的技能；★M3（比較成熟）：下屬有完成任務的能力，但沒有足夠的動機；★M4（成熟）：下屬能夠且愿意去做領導要他們做的事。提出了四種領導方式：★命令式：領導者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等；★說服式：領導既給下屬一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；把成熟度分為四個等級：★參入式：領導者與下屬共同參入決策，著重給下屬以支持及其內部的協調溝通；★授權式：由下屬自己獨立地開展工作、完成任務。根據下屬的成熟度和組織所處的環境，提出了應變領導模式：★當下屬成熟度為M1時，領導者要給予明確而細致的指導和嚴格的控制，采用命令式領導方式；★當下屬成熟度為M2時，領導者既要保護下屬的積極性，又要及時加以具體的指點；★當下屬成熟度為M3時，領導者主要解決其動機問題；★當下屬成熟度為M4時，領導者只給下屬明確目標和工作要求，由下屬自我控制?！飬⑷胧剑侯I導者與下屬共同參入決策，著重給下屬以支持低關系高關系低工作低工作高工作高工作高關系低關系命令式說服式授權式參與式高低關系行為低高任務行為不成熟M1成熟M4較成熟M3稍成熟M2成熟度應變領導模式低關系高關系低工作低工作高工作高工作高關系低關系命令式說服式由加拿大多倫多大學教授羅伯斯·豪斯（R.J.house）提出的。認為領導者可以而且應該根據不同的環境因素來調整自己的領導方式和作風。領導方式由環境因素決定的，包括兩個方面：★下屬的特點；★工作環境：指工作本身的性質、組織性質等認為領導方式分為四種：★指令型領導方式★支持型領導方式★參與型領導方式★成就型領導方式三、途徑－目標理論四、領導權變理論由加拿大多倫多大學教授羅伯斯·豪斯（R.J.house）提出

領導者行為☆指導型☆支持型☆參與型☆成就型

環境的權變因素☆任務結構☆正式的權力系統☆工作群體

下屬的權變因素☆控制點☆經驗☆知覺能力

結果☆績效☆滿意路徑－目標模型領導者行為環境的權變因素下屬的權變因素結果路領導方式和環境領導行為環境指令型確定群體任務目標明確各自職責嚴格管理員工用正式的權力管理群體的任務是非程序化的員工期望得到指點支持型友好、評易近人明白下屬的興趣用獎勵支持下屬任務缺乏刺激性員工希望得到領導的支持和鼓勵領導方式和環境領導行為環境確定群體任務目標群體的任務領導行為環境參與型讓下屬參與決策分擔職責鼓勵協調一致用非正式權力領導任務復雜、需要團體協調員工希望得到某種指點員工有工作所需技能成就型鼓勵下屬設置高目標讓下屬充分發揮創造性實現目標管理員工希望自我控制員工能自我激勵員工有所需工作技能領導行為環境參與型讓下屬參與決策任務復雜、需要團體協激勵原理Chapter10激勵原理Chapter10主要內容激勵內容激勵理論過程激勵理論行為修正激勵理論主要內容激勵一、激勵——概念1.需要：指沒有得到某些滿足的感受狀態需要與刺激有關：

1）內部刺激：內部感受器官感受到，是一種本能的反映（如饑渇）

2）外部刺激：外部感受器官感受到，如眼、耳、鼻、舌、身等2.動機動機由需要產生。需要未滿足時，心理上產生不安和緊張，形成一種內驅力，