第九章戰略實施準備第九章戰略實施準備1企業內部環境分析公司戰略競爭戰略職能戰略戰略實施準備緒論戰略分析戰略制定戰略實施與控制企業外部環境分析企業愿景、使命和戰略目標戰略方案制定戰略類型戰略執行階段本章位置走進企業戰略管理企業戰略管理ABC企業內部環境分析公司戰略戰略實施準備緒論戰略分析戰略制定戰略2本章內容戰略實施概述戰略實施與組織結構文化戰略實施與領導戰略實施與企業文化本章內容戰略實施概述3“老鼠開會”的啟示從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵——貓的戰略。會議運用“頭腦風暴”之類創造性技法，不拘一格，廣開言路。結果提出了各種各樣的建議。在提出的所有建議中，有一條最受歡迎，這就是在貓的脖子上掛一個鈴鐺。因為這樣一來，無論貓走到哪兒，鈴鐺就會響到哪兒。而老鼠們只要一聽到鈴鐺聲，就可以在貓出現之前逃跑，藏到它們的洞中去。“老鼠開會”的啟示從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其4乍一聽，這一建議真的是妙不可言，從而博得了老鼠們最熱烈的掌聲。這時，一只一直坐在那兒悶聲不語的年邁老鼠突然站起來說，要提一個非常非常簡單的小小問題，那就是在坐之中究竟有誰堪當給貓掛鈴鐺的重任呢？現實實踐中人們常常只關注回答“做什么”的問題，而忽視“由誰做”與“如何做”，致使戰略討論海闊天空不著邊際，成為“空想”、“幻想”甚至“妄想”。回答“由誰做”與“如何做”的問題，就是戰略實施的研究對象。乍一聽，這一建議真的是妙不可言，從而博得了老鼠們最熱烈的掌聲5

戰略家的大部分時間不應該花費在制定戰略上，而應該花在實施戰略上。——明茨伯格名家名言戰略家的大部分時間不應該花費在制定戰略上，而應該花在6名家名言

對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。——楊元慶名家名言對于企業來講，制定正確的戰略固然7好戰略實施不了，好戰略＝零好提案推進不了，好提案＝零好項目執行不了，好項目＝零好課程學習不了，好課程＝零好戰略實施不了，81.戰略實施的概念所謂戰略實施，是指為貫徹企業使命，實現戰略目標而將戰略方案付諸于實際行動的過程。在這一階段：戰略方案轉向實施準備、轉向執行、轉向過程控制。一、戰略實施概述1.戰略實施的概念所謂戰略實施，是指為貫徹企業使命，實現戰略92.企業戰略實施中的主要問題1)實施要比原計劃需要更多的時間；

2)出現沒有預料到的主要問題；

3)沒有有效地協調各種活動；4)出現了使公司的重心偏離實施的危機；

5)所涉及的雇員的能力不足；

6)對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；7)出現不可控制的外部環境因素；

8)部門經理缺乏足夠的領導才能和引導；

9)對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；10)信息系統缺乏足夠的監測活動。2.企業戰略實施中的主要問題1)實施要比原計劃需要更多的時間103.有效戰略實施的Mckinsey7S模型上圖:麥肯錫7S模型

SharedValuessystemstylestaffskillstrategystructure3.有效戰略實施的Mckinsey7S模型上圖:麥肯錫711分粥故事有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法：

分粥故事有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等，但12方法一：指定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。分粥故事方法一：指定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己13方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認為這種辦法造成了資源浪費。分粥故事方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來平等了，但是每14方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。分粥故事方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘15方法四：選擇一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由于監督委員會常提出種種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。分粥故事方法四：選擇一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。16方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，

7只碗里的粥每次都是一樣多。每個主持分粥的人都認識到，如果

7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。

分粥故事方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。17請思考看過分粥這則寓言故事后，你想到了什么或受到了什么啟示？請思考看過分粥這則寓言故事后，你想到了什么或受到了什么啟示？18好的管理可以減少腐敗，甚至杜絕腐敗。好的管理可以實現公平與效率的統一。好的管理可以避免浪費，提高效益。好的管理制度至關重要。管理要創新。故事啟示好的管理可以減少腐敗，甚至杜絕腐敗。故事啟示194.戰略制定與戰略實施比較戰略制定戰略實施注重效果注重效率主要是一種思維過程主要是一種行動過程需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領導技能只需對少數人進行協調則要對眾多人進行協調在行動前部署力量在行動中運用力量4.戰略制定與戰略實施比較戰略制定戰略實施注重效果注重效率20第九章戰略實施準備階段215.戰略實施模式強制實施發出強制執行的命令而實施變革。執行迅速，但低責任心和高阻力。教育實施通報信息而使員工，確信戰略實施的必要性。激發更強的責任心；但實施緩慢且困難。自覺實施使員工認可實施會對他們有利。這是最為理想的實施模式。5.戰略實施模式強制實施226.目標分解時間分解(長、短期，年度目標）空間分解(事業部門、職能部門的分解）確定關鍵目標，先后次序6.目標分解時間分解237.資源預算資源（人、財、物、技術、信息、時間）資源預算主要指預測戰略實施中所需資源的種類、數量、時間、供應、配置、及相互之間的關系。戰略資源一般資源7.資源預算資源（人、財、物、技術、信息、時間）248.政策制定政策是實施戰略的工具，明確在追求戰略目標時什么可以做和什么不可以做。為獎勵和懲罰部門和員工的各種行為活動設立了邊界、約束與極限8.政策制定政策是實施戰略的工具，明確在追求戰略目標時什么可25二、組織結構的建立或調整（一）戰略與組織結構的關系：組織的結構要服從于組織的戰略。這也就是說，企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化（二）企業組織結構的類型直線型組織結構（簡單型組織結構）職能型組織結構產品或服務型（事業部）組織結構矩陣型組織結構二、組織結構的建立或調整（一）戰略與組織結構的關系：26戰略與組織結構的關系

管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

戰略與組織結構的關系

管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式271.直線制組織結構1.直線制組織結構28

2.職能型組織結構2.職能型組織結構29

3.事業部制組織結構3.事業部制組織結構304.矩陣制組織結構4.矩陣制組織結構31聯想之所以能在激烈且不斷變化的環境中高速發展，主要原因是采取了不斷調整的組織結構和適時而動的企業戰略。1987年以前，聯想采用的是“平底快船”的管理模式，強調快速反應，快速決策。這種模式的實質是在公司人員少、部門少的情況下，人員和部門一專多能，權力高度集中。案例：聯想組織變革歷程聯想之所以能在激烈且不斷變化的環境中高速發展，主要原因是采取32

1988年聯想集團提出和實施海外發展戰略，他們提出了新的組織結構——“大船結構”管理模式。其特點是“集中指揮，分工協作”。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一指令。

90年代初，中國計算機產業被迫參加到世界計算機工業在中國市場的激烈競爭中。聯想歷史上第三種管理模式——“艦隊結構”應運而生，即采用事業部制，強調集權與分權相結合，事業部對產供銷各環節統一管理，享有經營決策權、財務支配權和人事管理權。

1988年聯想集團提出和實施海外發展戰略，他們提出了新的組33哈羅德?孔茨的14條原則：目標一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權原則；職責的絕對性原則；職權和職責對等原則；統一指揮原則；職權等級原則；分工原則；檢查職務與業務部門分設原則；平衡原則；靈活性原則；便于領導原則（三）組織結構的設計原則哈羅德?孔茨的14條原則：目標一致原則；效率原則；管理寬度原34（四）組織結構與戰略的匹配組織結構與競爭戰略的匹配組織結構與多元化戰略的匹配（四）組織結構與戰略的匹配組織結構與競爭戰略的匹配351.組織結構與競爭戰略的匹配如果是小型企業或剛創業的企業，執行集中化競爭戰略，則可選用簡單型結構。如果是企業執行總成本領先戰略，則可選用機械型的職能型結構，突出成本控制。如果企業執行差異化戰略，則可選用有機型的職能型結構，促進產品創新和技術創新。1.組織結構與競爭戰略的匹配如果是小型企業或剛創業的企業，執362.組織結構與多元化戰略的匹配如果企業執行相關多元化戰略，則可選用合作式的事業部型結構，特點是企業要采取計劃、協調、激勵等多種手段來促進各事業部間的合作，充分發揮來自有形的相互關系的競爭優勢。如果企業執行非相關多元化戰略，則可選用競爭式的事業部型結構，特點是強調各事業部都要創造優秀業績，為爭取企業總部多分配一些資源而競爭。如果企業執行既相關多元化、又不相關多元化的組合戰略，則可選用戰略經營單位式的事業部型結構。2.組織結構與多元化戰略的匹配如果企業執行相關多元化戰略，則37三、戰略與領導1.戰略與領導的關系

戰略實施要求領導與戰略相匹配。因為戰略管理是企業最高管理者的主要職責，無論是戰略的制定和選擇還是戰略實施，都離不開企業最高管理者的領導。三、戰略與領導1.戰略與領導的關系38制定一個企業能夠并且應該實現的設想或規劃，即企業的長遠發展目標。為實現企業的設想和規劃，做出戰略安排。建立一個強有力的資源協作體系。在這個協作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成現實這一責任的核心隊伍。2.成功的領導過程（約翰·科特）制定一個企業能夠并且應該實現的設想或規劃，即企業的長遠發展目393.組建企業戰略領導班子原則確認首要領導的原則。由首要領導組閣原則。能力相配原則。協作原則。優化組合原則。3.組建企業戰略領導班子原則確認首要領導的原則。40調整現有的領導班子使之成為新的戰略領導班子。選聘新人來組建新的戰略領導班子。4.組建戰略領導班子的途徑選擇調整現有的領導班子使之成為新的戰略領導班子。4.組建戰略領導41四、戰略與企業文化（一）企業文化的構成要素共同價值觀。行為規范。形象與形象性活動。四、戰略與企業文化（一）企業文化的構成要素42（二）企業文化與戰略的關系優秀的企業文化是企業戰略制定獲得成功的重要條件。企業文化是戰略執行重要手段。行政、經濟、法律手段等。企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。（二）企業文化與戰略的關系43

（三）企業文化與戰略的三種模式

戰略支持型文化戰略制約型文化戰略無關型文化

（三）企業文化與戰略的三種模式

戰略支持型文化戰略制約型44（四）企業文化的重建企業文化重建是項系統工程，漸進式比激進式更易成功。根據新戰略的要求，選擇適宜的企業文化類型。文化類型主要有權力、角色、任務和員工導向型文化。必須對不同層次的文化進行全面重建。物質層、制度層和精神層。（四）企業文化的重建45思考題任選一個你熟悉的公司，為其選擇一個戰略方案，并制定實現該方案的詳細實施方案。思考題任選一個你熟悉的公司，為其選擇一個戰略方案，并制定實現46謝謝！謝謝！47第九章戰略實施準備第九章戰略實施準備48企業內部環境分析公司戰略競爭戰略職能戰略戰略實施準備緒論戰略分析戰略制定戰略實施與控制企業外部環境分析企業愿景、使命和戰略目標戰略方案制定戰略類型戰略執行階段本章位置走進企業戰略管理企業戰略管理ABC企業內部環境分析公司戰略戰略實施準備緒論戰略分析戰略制定戰略49本章內容戰略實施概述戰略實施與組織結構文化戰略實施與領導戰略實施與企業文化本章內容戰略實施概述50“老鼠開會”的啟示從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其天敵——貓的戰略。會議運用“頭腦風暴”之類創造性技法，不拘一格，廣開言路。結果提出了各種各樣的建議。在提出的所有建議中，有一條最受歡迎，這就是在貓的脖子上掛一個鈴鐺。因為這樣一來，無論貓走到哪兒，鈴鐺就會響到哪兒。而老鼠們只要一聽到鈴鐺聲，就可以在貓出現之前逃跑，藏到它們的洞中去。“老鼠開會”的啟示從前有一群老鼠召開會議，商量如何制定對付其51乍一聽，這一建議真的是妙不可言，從而博得了老鼠們最熱烈的掌聲。這時，一只一直坐在那兒悶聲不語的年邁老鼠突然站起來說，要提一個非常非常簡單的小小問題，那就是在坐之中究竟有誰堪當給貓掛鈴鐺的重任呢？現實實踐中人們常常只關注回答“做什么”的問題，而忽視“由誰做”與“如何做”，致使戰略討論海闊天空不著邊際，成為“空想”、“幻想”甚至“妄想”。回答“由誰做”與“如何做”的問題，就是戰略實施的研究對象。乍一聽，這一建議真的是妙不可言，從而博得了老鼠們最熱烈的掌聲52

戰略家的大部分時間不應該花費在制定戰略上，而應該花在實施戰略上。——明茨伯格名家名言戰略家的大部分時間不應該花費在制定戰略上，而應該花在53名家名言

對于企業來講，制定正確的戰略固然重要，但更重要的是戰略的執行。能否將既定戰略執行到位是企業成敗的關鍵。——楊元慶名家名言對于企業來講，制定正確的戰略固然54好戰略實施不了，好戰略＝零好提案推進不了，好提案＝零好項目執行不了，好項目＝零好課程學習不了，好課程＝零好戰略實施不了，551.戰略實施的概念所謂戰略實施，是指為貫徹企業使命，實現戰略目標而將戰略方案付諸于實際行動的過程。在這一階段：戰略方案轉向實施準備、轉向執行、轉向過程控制。一、戰略實施概述1.戰略實施的概念所謂戰略實施，是指為貫徹企業使命，實現戰略562.企業戰略實施中的主要問題1)實施要比原計劃需要更多的時間；

2)出現沒有預料到的主要問題；

3)沒有有效地協調各種活動；4)出現了使公司的重心偏離實施的危機；

5)所涉及的雇員的能力不足；

6)對低層雇員缺乏足夠的培訓和指導；7)出現不可控制的外部環境因素；

8)部門經理缺乏足夠的領導才能和引導；

9)對所實施的關鍵任務和活動缺乏明確的說明；10)信息系統缺乏足夠的監測活動。2.企業戰略實施中的主要問題1)實施要比原計劃需要更多的時間573.有效戰略實施的Mckinsey7S模型上圖:麥肯錫7S模型

SharedValuessystemstylestaffskillstrategystructure3.有效戰略實施的Mckinsey7S模型上圖:麥肯錫758分粥故事有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等，但不免自私自利。他們想通過制定制度來解決每天的吃飯問題——要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具。大家試驗了不同的方法：

分粥故事有7個人組成的小團體，其中每個人都是平凡而且平等，但59方法一：指定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己分的粥最多。于是又換了一個人，結果總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。分粥故事方法一：指定一個人負責分粥事宜。很快大家就發現，這個人為自己60方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來平等了，但是每個人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天都饑餓難挨。大家認為這種辦法造成了資源浪費。分粥故事方法二：大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來平等了，但是每61方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘的人還能公平分粥，但不久他開始為自己和溜須拍馬的人多分。分粥故事方法三：大家選舉一個信得過的人主持分粥。開始這位品德尚屬上乘62方法四：選擇一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。公平基本上做到了，可是由于監督委員會常提出種種議案，分粥委員會又據理力爭，等分粥完畢時，粥早就涼了。分粥故事方法四：選擇一個分粥委員會和一個監督委員會，形成監督和制約。63方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。令人驚奇的是，在這個制度下，

7只碗里的粥每次都是一樣多。每個主持分粥的人都認識到，如果

7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享用那份最少的。

分粥故事方法五：每個人輪流值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領粥。64請思考看過分粥這則寓言故事后，你想到了什么或受到了什么啟示？請思考看過分粥這則寓言故事后，你想到了什么或受到了什么啟示？65好的管理可以減少腐敗，甚至杜絕腐敗。好的管理可以實現公平與效率的統一。好的管理可以避免浪費，提高效益。好的管理制度至關重要。管理要創新。故事啟示好的管理可以減少腐敗，甚至杜絕腐敗。故事啟示664.戰略制定與戰略實施比較戰略制定戰略實施注重效果注重效率主要是一種思維過程主要是一種行動過程需要有好的直覺與分析技能需要有特殊的激勵和領導技能只需對少數人進行協調則要對眾多人進行協調在行動前部署力量在行動中運用力量4.戰略制定與戰略實施比較戰略制定戰略實施注重效果注重效率67第九章戰略實施準備階段685.戰略實施模式強制實施發出強制執行的命令而實施變革。執行迅速，但低責任心和高阻力。教育實施通報信息而使員工，確信戰略實施的必要性。激發更強的責任心；但實施緩慢且困難。自覺實施使員工認可實施會對他們有利。這是最為理想的實施模式。5.戰略實施模式強制實施696.目標分解時間分解(長、短期，年度目標）空間分解(事業部門、職能部門的分解）確定關鍵目標，先后次序6.目標分解時間分解707.資源預算資源（人、財、物、技術、信息、時間）資源預算主要指預測戰略實施中所需資源的種類、數量、時間、供應、配置、及相互之間的關系。戰略資源一般資源7.資源預算資源（人、財、物、技術、信息、時間）718.政策制定政策是實施戰略的工具，明確在追求戰略目標時什么可以做和什么不可以做。為獎勵和懲罰部門和員工的各種行為活動設立了邊界、約束與極限8.政策制定政策是實施戰略的工具，明確在追求戰略目標時什么可72二、組織結構的建立或調整（一）戰略與組織結構的關系：組織的結構要服從于組織的戰略。這也就是說，企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化（二）企業組織結構的類型直線型組織結構（簡單型組織結構）職能型組織結構產品或服務型（事業部）組織結構矩陣型組織結構二、組織結構的建立或調整（一）戰略與組織結構的關系：73戰略與組織結構的關系

管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式；只有使結構與戰略相匹配，才能成功地實現企業的目標；組織結構抑制著戰略。與戰略不相適應的組織結構，將會成為限制、阻礙戰略發揮其應有作用的巨大力量；一個企業如果在組織結構上沒有重大的改變，則很少能在實質上改變當前的戰略。

戰略與組織結構的關系

管理者的戰略選擇規范著組織結構的形式741.直線制組織結構1.直線制組織結構75

2.職能型組織結構2.職能型組織結構76

3.事業部制組織結構3.事業部制組織結構774.矩陣制組織結構4.矩陣制組織結構78聯想之所以能在激烈且不斷變化的環境中高速發展，主要原因是采取了不斷調整的組織結構和適時而動的企業戰略。1987年以前，聯想采用的是“平底快船”的管理模式，強調快速反應，快速決策。這種模式的實質是在公司人員少、部門少的情況下，人員和部門一專多能，權力高度集中。案例：聯想組織變革歷程聯想之所以能在激烈且不斷變化的環境中高速發展，主要原因是采取79

1988年聯想集團提出和實施海外發展戰略，他們提出了新的組織結構——“大船結構”管理模式。其特點是“集中指揮，分工協作”。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一指令。

90年代初，中國計算機產業被迫參加到世界計算機工業在中國市場的激烈競爭中。聯想歷史上第三種管理模式——“艦隊結構”應運而生，即采用事業部制，強調集權與分權相結合，事業部對產供銷各環節統一管理，享有經營決策權、財務支配權和人事管理權。

1988年聯想集團提出和實施海外發展戰略，他們提出了新的組80哈羅德?孔茨的14條原則：目標一致原則；效率原則；管理寬度原則；分級原則；授權原則；職責的絕對性原則；職權和職責對等原則；統一指揮原則；職權等級原則；分工原則；檢查職務與業務部門分設原則；平衡原則；靈活性原則；便于領導原則（三）組織結構的設計原則哈羅德?孔茨的14條原則：目標一致原則；效率原則；管理寬度原81（四）組織結構與戰略的匹配組織結構與競爭戰略的匹配組織結構與多元化戰略的匹配（四）組織結構與戰略的匹配組織結構與競爭戰略的匹配821.組織結構與競爭戰略的匹配如果是小型企業或剛創業的企業，執行集中化競爭戰略，則可選用簡單型結構。如果是企業執行總成本領先戰略，則可選用機械型的職能型結構，突出成本控制。如果企業執行差異化戰略，則可選用有機型的職能型結構，促進產品創新和技術創新。1.組織結構與競爭戰略的匹配如果是小型企業或剛創業的企業，執832.組織結構與多元化戰略的匹配如果企業執行相關多元化戰略，則可選用合作式的事業部型結構，特點是企業要采取計劃、協調、激勵等多種手段來促進各事業部間的合作，充分發揮來自有形的相互關系的競