1第3章企業(yè)技術(shù)管理1第3章企業(yè)技術(shù)管理2長虹技術(shù)核心能力提高：以電視機技術(shù)為例

80年代中期以來，長虹彩電在全國市場的市場占有率節(jié)節(jié)上升：1993，11％；1994，17.1％；1995，22％；1996，27％；直至1997高達35％，取得全面成功。長虹成功的基礎(chǔ)之一是電視機技術(shù)能力的增長。

第一階段（70年代），封閉條件下的自主研制。不但能力提高慢，而且造成不必要的低水平重復(fù)研制。2長虹技術(shù)核心能力提高：以電視機技術(shù)為例80年代中期3第二階段（80年代），技術(shù)引進、消化吸收，模仿創(chuàng)新。這一階段以1979年10月，長虹與松下達成協(xié)議，為松下組裝5000臺14英寸彩電起步。在消化吸收和模仿創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)的同時，長虹開始改進機芯，在引進的M11機芯的基礎(chǔ)上，模仿設(shè)計了TA機芯。

第三階段（90年代初），合作設(shè)計，在合作中學(xué)習(xí)。90年代初，長虹作出上馬大屏幕彩電的抉擇。長虹選擇東芝公司做為合作伙伴。3第二階段（80年代），技術(shù)引進、消化吸收，模仿創(chuàng)新。這4

第四階段（90年代中），自主設(shè)計。這一階段NC－6、CN－5、CN－7和A6機芯的成功開發(fā)，使第三代長虹產(chǎn)品在技術(shù)上始終處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。因此，這種自主開發(fā)中的學(xué)習(xí)對自主技術(shù)能力的提高非常有效，長虹技術(shù)能力逐步提高，接近世界先進水平。4第四階段（90年代中），自主設(shè)計。這一階段NC－6、C5問題：

1、長虹電視機技術(shù)能力提升的過程。

2、長虹電視機技術(shù)能力提升的動力？

3、長虹電視機稱霸電視機行業(yè)的原因？5問題：63.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新了解內(nèi)容——企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實施與組織管理；知識管理理解內(nèi)容——技術(shù)與技術(shù)管理；企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)能力；掌握內(nèi)容——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

63.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新了解內(nèi)容——企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實73.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.1

技術(shù)與技術(shù)管理（理解）技術(shù)內(nèi)涵用于改造自然的勞動手段、知識、經(jīng)驗和技巧技能技巧工具經(jīng)驗知識技術(shù)規(guī)范工藝機器工程設(shè)計機器體系技術(shù)理論古代技術(shù)體系近代技術(shù)體系現(xiàn)代技術(shù)體系技術(shù)的范疇73.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.1技術(shù)與技術(shù)管理83.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)生命周期

4個階段：初始、發(fā)展、成熟和衰退初始

發(fā)展成熟衰退技術(shù)生命周期技術(shù)績效參數(shù)圖3-2技術(shù)生命周期曲線時間績效S1績效極限S1＞S2S2初始緩慢增長區(qū)域S1S2t1t2圖3-3技術(shù)的不連續(xù)性

技術(shù)交錯前進（技術(shù)斷裂）：83.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)生命周期4個階段：初93.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)管理三個維度國家/政府層面：有助于形成公共政策，快速提升國家科技水平

企業(yè)層面：有助于企業(yè)競爭力的創(chuàng)造與持續(xù)個人層面：有助于個人社會價值的提高企業(yè)技術(shù)管理要點管理技術(shù)生命周期注重技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的重要組成部分93.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)管理三個維度國家103.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.2

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)能力（理解）技術(shù)戰(zhàn)略內(nèi)容核心技術(shù)選擇、獲取與培養(yǎng)已有核心技術(shù)的使用技術(shù)跟蹤和創(chuàng)新技術(shù)與創(chuàng)新的組織和管理103.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.2企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略11領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略類型11領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略類型123.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)能力類別：

1）技術(shù)決策能力；2）技術(shù)獲取/吸收能力；3）技術(shù)應(yīng)用能力；4）技術(shù)管理能力；5）技術(shù)創(chuàng)新能力發(fā)展軌跡：仿制→創(chuàng)造性模仿→創(chuàng)新內(nèi)涵：企業(yè)組織在致力于消化、使用、適應(yīng)和改變現(xiàn)有技術(shù)方面有效地使用技術(shù)知識的能力

圖3-4技術(shù)能力發(fā)展軌跡產(chǎn)品創(chuàng)新

工藝創(chuàng)新時間流動轉(zhuǎn)換專業(yè)化時間流動轉(zhuǎn)換專業(yè)化時間流動轉(zhuǎn)換專業(yè)化技術(shù)引進

技術(shù)轉(zhuǎn)移

新技術(shù)機會仿制能力創(chuàng)造性模仿能力自主創(chuàng)新能力創(chuàng)新率123.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)能力類別：1）133.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.3

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實施與組織管理（了解）企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實施外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定與技術(shù)路線選擇技術(shù)戰(zhàn)略的組織實施：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)技術(shù)組織

職能制組織圖3-5職能制串行工作模式需求分析產(chǎn)品設(shè)計過程設(shè)計原型產(chǎn)品特點：串行，分工明確，溝通差，開發(fā)周期長適用：基礎(chǔ)研究的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新133.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.3企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略143.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新

并行組織特征：部分并行，多學(xué)科、多部門人員協(xié)同工作要求：具備良好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)需求分析產(chǎn)品設(shè)計過程設(shè)計原型產(chǎn)品圖3-6并行工作模式

矩陣組織特征：將職能和任務(wù)交叉組織缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)任務(wù)繁重團隊組織：問題解決團隊、自我管理團隊、多功能團隊……………………項目經(jīng)理用戶…市場財務(wù)設(shè)計工藝計劃制造質(zhì)檢服務(wù)總經(jīng)理

項目小組1項目小組2項目小組n圖1-12

企業(yè)矩陣式組織形式143.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新并行組織特征：部分并行153.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.4

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（掌握）內(nèi)涵企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。

特征創(chuàng)造性積累性效益性擴散性風(fēng)險性153.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.4企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新16三星電子公司技術(shù)創(chuàng)新

三星集團創(chuàng)立于1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導(dǎo)體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機以及IT產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。2005年,“世界財富500強企業(yè)”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。

16三星電子公司技術(shù)創(chuàng)新三星集團創(chuàng)立于1938年，1917在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5。17在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多18三星電子產(chǎn)品展示對于正在摸索做大、做強、走國際化之路的中國企業(yè)來說，三星電子是一個更接近、更能夠被觸摸的標(biāo)桿企業(yè)——這家企業(yè)以速度而著稱，7年前還負債170億美元，而今天已經(jīng)躋身世界五百強之列；7年前，世界品牌價值排行榜上還沒有他的身影，而在隨后的7年中，他一路攀升，在2004年全球最具商業(yè)價值的品牌排行中名列第21位。18三星電子產(chǎn)品展示對于正在摸索做大、做強、走國際化之路的中193.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新分類按創(chuàng)新對象分類產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新按創(chuàng)新程度分類漸進性創(chuàng)新根本性創(chuàng)新創(chuàng)新過程（圖3-7）a）技術(shù)推動創(chuàng)新過程b）市場拉動創(chuàng)新過程基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售市場市場需求銷售信息反饋研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售圖3-7兩種企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程193.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新分類按創(chuàng)新對象分類產(chǎn)203.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新模式自主創(chuàng)新模仿創(chuàng)新合作創(chuàng)新表3-1技術(shù)創(chuàng)新模式對比創(chuàng)新模式自主創(chuàng)新模仿創(chuàng)新合作創(chuàng)新優(yōu)點1、企業(yè)能夠掌握和控制核心技術(shù)，獲得競爭優(yōu)勢2、擴散性強3、容易獲得壟斷地位和超額利潤1、投資小，周期短，風(fēng)險低2、市場適應(yīng)性強1、優(yōu)化利用了資源組合2、成本與風(fēng)險分?jǐn)?、縮短了創(chuàng)新周期缺點1、投資大，周期長，風(fēng)險高2、創(chuàng)新成果易受侵犯1、技術(shù)被動2、易受市場和法規(guī)制約核心技術(shù)共享，難以獲得壟斷地位和超額利潤203.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新模式自主創(chuàng)新表321三洋電機公司的模仿創(chuàng)新

1952年夏，三洋電機當(dāng)時社長井植歲男看到了洗衣機市場存在的巨大潛力，決定開始制造洗衣機。經(jīng)反復(fù)試驗和摸索，充分總結(jié)和剖析其他廠家產(chǎn)品的優(yōu)缺點，最后從產(chǎn)品的安全性能、使用方便程度以及普通老百姓能夠接受的價格水平等方面，找到一種比較圓滿的設(shè)計方案，并試制成功一臺樣機。正當(dāng)這種洗衣機準(zhǔn)備投產(chǎn)之際，他們又發(fā)現(xiàn)了英國胡佛公司最新推出的渦輪噴流式洗衣機較原先攪拌式的性能有很大的提高。三洋公司管理者深深懂得：“后開發(fā)的產(chǎn)品，如果在性能上沒有明顯優(yōu)于已經(jīng)上市的同類產(chǎn)品的長處，那么你不僅應(yīng)當(dāng)預(yù)計到在今后的競爭中必然遭受失敗的后果，甚至一開始就應(yīng)考慮是否投產(chǎn)的問題”。性能優(yōu)異，價格只有傳統(tǒng)攪拌式洗衣機一半的嶄新產(chǎn)品，一上市便引起市場的轟動，不僅為三洋公司帶來巨大的經(jīng)濟利益，而且使得三洋公司在洗衣機行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。模仿創(chuàng)新案例21三洋電機公司的模仿創(chuàng)新模仿創(chuàng)新案例22飛利浦公司技術(shù)自主創(chuàng)新1914年發(fā)明了內(nèi)置聚光鏡的投射燈；1917

年生產(chǎn)了世界上第一只無線電真空管；1922年第一只X光管在飛利浦公司問世；1926年五極真空管誕生；1932年生產(chǎn)路燈鑰燈；1949

年發(fā)明了非金屬磁體；1957年生產(chǎn)了全新的鉛光導(dǎo)攝像管；1960年生產(chǎn)出全新的推基式晶體管；1965年全新的電腦電子記憶系統(tǒng)研究成功；1970

年研制出LOCOS高密度集成電路生產(chǎn)程序；1972年推出光學(xué)錄像激光視盤技術(shù)；1980年將核磁共振成像系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)療診斷儀器中；1986

年推出了硅片攝錄影像管所用的影像感應(yīng)器；1990

年開發(fā)了紅綠激光技術(shù)；1991年發(fā)明了QL感應(yīng)照明系統(tǒng)等。22飛利浦公司技術(shù)自主創(chuàng)新1914年發(fā)明了內(nèi)置聚光鏡的投射23中國強大的資源轉(zhuǎn)化能力：170多種商品產(chǎn)量居全球第一,分別是日本、英國和韓國的5倍、8倍和16倍全球40%的手機、40%的微機、45%的彩電均在我國生產(chǎn)我國鞋產(chǎn)品生產(chǎn)量約70億雙左右，占全球50%以上。但是，我們?yōu)槭裁辞趧诙桓辉＃恐袊募夹g(shù)創(chuàng)新能力23中國強大的資源轉(zhuǎn)化能力：中國的技術(shù)創(chuàng)新能力24

2425垂直型國際分工的不對等關(guān)系貼牌生產(chǎn)的美國芭比娃娃，在美國售價20美元，我國生產(chǎn)企業(yè)毛利35美分。2004年中國向歐盟出口各類鞋約8.1億雙，平均單價2.69美元。同期我國從歐盟進口鞋數(shù)量雖然只有85萬雙，平均單價達60美元左右。

一雙耐克“喬丹五型”運動鞋在美國賣價120美元以上,付給中國工人的工資不到1.5美元。零售價1800元的阿瑪尼領(lǐng)帶，中國加工企業(yè)連工帶料交貨價2.5美元—7.5美元；某法國名牌女裝，90厘米的方巾，巴黎商場零售價680歐元，我國企業(yè)下單價50元人民幣。

25垂直型國際分工的不對等關(guān)系貼牌生產(chǎn)的美國芭比娃娃，在美國26

2006年,IBM銷售額914億美元，索尼709億，三星電子895億，我國電子百強共1459億美元。在利潤上，IBM94.2億，索尼10.8億，三星電子83億，我國電子百強共28億。我國企業(yè)生產(chǎn)的DVD機每臺售價不到30美元，專利費10美元，最終利潤1美元。2005年上百家企業(yè)因此倒閉。2006年波導(dǎo)手機銷量1375萬臺，銷售額67.4億元，凈利潤僅為3058.5萬元，每臺手機凈利潤僅為2元人民幣。2006年國內(nèi)彩電企業(yè)的平均凈利潤率僅為1.3%,其中70%成本由外資掌控，行業(yè)全部盈利也只有5億美元。262006年,IBM銷售27我國有能力實現(xiàn)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)具有很強的創(chuàng)新沖動華為、海爾、中興、聯(lián)想、奇瑞等企業(yè)已在技術(shù)、品牌等方面開展卓有成效的創(chuàng)新活動有成體系的科技資源與力量有豐富的、比較優(yōu)秀的人力資源正在探索、形成激勵創(chuàng)新的制度強有力的政府支持與引導(dǎo)27我國有能力實現(xiàn)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)具有很強的創(chuàng)新沖動28知識獲取知識儲存知識共享知識傳播包括生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)域的知識，整理、加工和分類建立知識倉庫、知識地圖滿足員工對知識的最大需求提高知識的應(yīng)用效益，實現(xiàn)和提升價值3.1.5

知識管理（了解）28知識獲取知識儲存知識共享知識傳播包括生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)29第3章企業(yè)技術(shù)管理3.2企業(yè)技術(shù)管理過程了解內(nèi)容——技術(shù)預(yù)測；技術(shù)評估理解內(nèi)容——技術(shù)擴散；技術(shù)轉(zhuǎn)移掌握內(nèi)容——研發(fā)管理29第3章企業(yè)技術(shù)管理3.2企業(yè)技術(shù)管理過程了解內(nèi)容—303.2

企業(yè)技術(shù)管理過程3.2.1

技術(shù)預(yù)測（了解）通過對技術(shù)未來發(fā)展趨勢、技術(shù)發(fā)明誕生及技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域拓展等進行預(yù)計和推測，以便企業(yè)制定技術(shù)戰(zhàn)略確定預(yù)測目標(biāo)

收集資料

選擇預(yù)測技術(shù)

建立預(yù)測模型

進行預(yù)測

分析預(yù)測結(jié)果與應(yīng)用技術(shù)預(yù)測程序

303.2企業(yè)技術(shù)管理過程3.2.1技術(shù)預(yù)測（了解）31行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢相關(guān)新材料、新工藝的發(fā)展新技術(shù)對行業(yè)未來的影響復(fù)合材料在空天飛機上的應(yīng)用電子商務(wù)對未來生活方式的改變技術(shù)預(yù)測內(nèi)容31行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢相關(guān)新材料、新工藝的發(fā)展新技術(shù)對行業(yè)未來32影響技術(shù)預(yù)測因素科技發(fā)展趨勢，經(jīng)濟發(fā)展水平和趨勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展及競爭態(tài)勢社會因素、政治因素和政策因素3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程32影響技術(shù)預(yù)測因素科技發(fā)展趨勢，經(jīng)濟發(fā)展水平和趨勢333把握產(chǎn)業(yè)技術(shù)未來發(fā)展方向的能力亟帶提高

【案例】，我國最好的企業(yè)之一，深圳中興通信股份有限公司2006年的主營業(yè)務(wù)收入超過230億元，其中，國際業(yè)務(wù)收入達44%。作為國際化的綜合性通信制造業(yè)上市公司和全球增長最快的通信解決方案提供商之一，其自身產(chǎn)品設(shè)計能力和生產(chǎn)能力方面已經(jīng)不落后于國際同行，但在技術(shù)方向的選擇和總體把握方面與國際同行尚存在明顯差距。中興認(rèn)為：他們的研發(fā)部署只能著眼今后3～5年，而同行的跨國公司可以部署今后5～10年。33把握產(chǎn)業(yè)技術(shù)未來發(fā)展方向的能力亟帶提高343.2.2

技術(shù)評估（了解）技術(shù)評估內(nèi)容技術(shù)的先進性可行性、連續(xù)性外界環(huán)境對技術(shù)的影響技術(shù)或項目的經(jīng)濟效應(yīng)和社會效應(yīng)風(fēng)險性及風(fēng)險與收益的關(guān)系3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程343.2.2技術(shù)評估（了解）技術(shù)評估內(nèi)容技術(shù)的先進35技術(shù)評估分類項目評估特定技術(shù)評估問題評估技術(shù)評估程序圖3-9技術(shù)評估過程無明確評價目標(biāo)掌握技術(shù)概要了解問題和環(huán)境分析潛在影響制定改進方向綜合評價非容忍影響有3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程35技術(shù)評估分類項目評估技術(shù)評估程序圖3-9技術(shù)36技術(shù)選擇產(chǎn)業(yè)定位市場定位（重點）技術(shù)定位技術(shù)戰(zhàn)略層次選擇技術(shù)項目選擇考慮因素：產(chǎn)品技術(shù)階段、技術(shù)機會、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、市場接受程度、制造工藝適應(yīng)性等產(chǎn)品技術(shù)選擇3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程風(fēng)險與收益的比較36技術(shù)選擇產(chǎn)業(yè)定位技術(shù)戰(zhàn)略層次選擇技術(shù)項目選擇373.2.3

研發(fā)管理（掌握）研究與開發(fā)研究：科學(xué)的方法，探究未知事物的本質(zhì)和規(guī)律開發(fā)：利用現(xiàn)有科學(xué)技術(shù)成果，把生產(chǎn)、技術(shù)或經(jīng)營方面的某種可能變?yōu)楝F(xiàn)實的一系列活動廣義研發(fā)包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和實驗開發(fā)研發(fā)經(jīng)濟性與風(fēng)險性自主開發(fā)外包開發(fā)合作開發(fā)研發(fā)模式研發(fā)活動是高投入、高風(fēng)險活動3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程373.2.3研發(fā)管理（掌握）研究與開發(fā)研究：科學(xué)的38研發(fā)管理模式第一代研發(fā)管理——希望策略模式第二代研發(fā)管理——項目研發(fā)模式突出代表是產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）第三代研發(fā)管理——流程優(yōu)化模式以創(chuàng)新作為最高的指導(dǎo)原則第四代研發(fā)管理——戰(zhàn)略研發(fā)模式3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程38研發(fā)管理模式第一代研發(fā)管理——希望策略模式第二代39研發(fā)過程管理啟動過程計劃過程執(zhí)行過程監(jiān)控過程收尾過程研發(fā)項目管理五階段（圖3-11）

圖3-11研發(fā)項目管理過程項目組合管理啟動計劃項目執(zhí)行項目監(jiān)控收尾概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目管理產(chǎn)品研發(fā)流程管理生命周期3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程39研發(fā)過程管理啟動過程研發(fā)項目管理五階段（圖3-1140門徑管理系統(tǒng)（Stage-GateSystem，SGS）圖3-12門徑管理流程項目構(gòu)思構(gòu)思篩選第一階段二次篩選入口2第二階段開發(fā)立項入口3第三階段開發(fā)測試入口4第四階段投放市場入口5確定項目開發(fā)項目立項開發(fā)檢驗矯正產(chǎn)品上市后的評估Y把新產(chǎn)品推向市場門徑管理流程：一個具有新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)和上市后評估的5個階段、5個入口模型創(chuàng)意立項階段開發(fā)測試階段上市評估階段入口1第五階段3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程40門徑管理系統(tǒng)（Stage-GateSystem，SG41產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）一個流程、五個階段、七個要素3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程概念計劃開發(fā)測試發(fā)布公司產(chǎn)品發(fā)展策略市場需求市場產(chǎn)品開發(fā)流程的五個階段41產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）一個流程、五個階段、七個42七個要素階段評審決策（圖3-14）圖3-14階段評審流程零階段概念評審第一階段計劃和規(guī)范第二階段開發(fā)第三階段測試與評審第四階段推出產(chǎn)品批量生產(chǎn)穩(wěn)定性階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程42七個要素階段評審決策（圖3-14）圖3-14階43項目組織核心小組法：核心小組通常由5～8個具有不同技術(shù)的成員及一個組長組成，是一個跨職能的團隊，領(lǐng)導(dǎo)整個項目結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)：工作分解結(jié)構(gòu)圖3-15某產(chǎn)品軟件設(shè)計的WBS分解2.2.1X模塊設(shè)計2.2.1Y模塊設(shè)計2.2.1Z模塊設(shè)計1軟件要求及評審3綜合測試要求4測試工具要求某產(chǎn)品軟件設(shè)計2軟件設(shè)計2.1概念設(shè)計2.2模塊設(shè)計3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程43項目組織核心小組法：核心小組通常由5～8個具有不同技術(shù)44產(chǎn)品開發(fā)工具和技術(shù)：設(shè)計方法（QFD、DFE、DFM、DFA…）、自動化工具（CAD、CAE、CAPP、CAM…）、專業(yè)開發(fā)工具、項目管理工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）等產(chǎn)品戰(zhàn)略流程：4個層面，將公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)決策聯(lián)系起來

圖3-16產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)管理管道管理3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程44產(chǎn)品開發(fā)工具和技術(shù)：設(shè)計方法（QFD、DFE、DFM、453.2.4

技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)擴散（理解）技術(shù)轉(zhuǎn)移科學(xué)和技術(shù)通過人類活動被傳播的過程，是技術(shù)商業(yè)化和應(yīng)用的體現(xiàn)技術(shù)擁有方：可以直接獲取經(jīng)濟效益，拓展更大的市場，強化本企業(yè)的技術(shù)研發(fā)特長技術(shù)需求方：可以獲得無力自主開發(fā)的技術(shù)，節(jié)約研發(fā)時間和費用，降低研發(fā)風(fēng)險，縮小技術(shù)差距和增強自身技術(shù)實力技術(shù)轉(zhuǎn)移作用3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程有目的主觀性經(jīng)濟行為！無償轉(zhuǎn)移有償轉(zhuǎn)讓許可證貿(mào)易轉(zhuǎn)移方式453.2.4技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)擴散（理解）技術(shù)轉(zhuǎn)移科學(xué)46技術(shù)擴散定義：技術(shù)通過一定渠道在潛在使用者之間的傳播采用過程基本概念3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程有意識的技術(shù)轉(zhuǎn)移+無意識的技術(shù)傳播！企業(yè)內(nèi)部擴散交易式擴散合作式擴散擴散模式國際化擴散46技術(shù)擴散定義：技術(shù)通過一定渠道在潛在使用者之間的傳播47第3章企業(yè)技術(shù)管理3.3價值工程理解內(nèi)容——價值工程原理運用內(nèi)容——價值工程實施47第3章企業(yè)技術(shù)管理3.3價值工程理解內(nèi)容——價值工483.3

價值工程3.3.1

價值工程原理（理解）價值概念價值是功能和實現(xiàn)這個功能所耗費用（成本）的比值

式中：V——價值；

F——功能；

C——產(chǎn)品壽命周期成本。483.3價值工程3.3.1價值工程原理（理解）價值49案例：有一個商隊，在海上經(jīng)常遭到飛機的襲擊。有人說要配備高射炮。但是擊中飛機的概率只有3%。問：要不要裝高射炮？49案例：503.3

價值工程功能不變，降低成本成本不變，提高功能功能提高，成本降低成本稍有提高，帶來功能的更大提高功能稍有下降，使成本大幅度降低提高價值途徑503.3價值工程功能不變，降低成本提高價值途徑513.3

價值工程價值工程特點實施價值工程程序（圖3-19）目標(biāo)特征：以提高價值為目的方法特征：以功能分析為核心組織特征：是—種有組織的集體活動圖3-19價值工程實施步驟選擇價值工程對象收集資料情報功能分析成本分析價值分析提出建議、設(shè)想，組成方案分析/評價方案試驗與實施活動評價發(fā)現(xiàn)問題解決問題513.3價值工程價值工程特點實施價值工程程序（圖3-52價值工程的實施過程

工作階段設(shè)計階段工作步驟對應(yīng)問題基本步驟詳細步驟準(zhǔn)備階段制定工作計劃確定目標(biāo)1.工作對象選擇1.這是什么？2.信息搜集分析階段規(guī)定評價標(biāo)準(zhǔn)功能分析3.功能定義2.這是干什么用的？4.功能整理功能評價5.功能成本分析3.它的成本是多少？6.功能評價4.它的價值是多少？7.確定改進范圍創(chuàng)新階段初步設(shè)計指定改進方案8.方案創(chuàng)造5.有其它方案實現(xiàn)這一功能嗎？評價設(shè)計方案進行改進選優(yōu)9.概略評價6.新方案的成本是多少？10.調(diào)整完善11.詳細評價書面化12提出提案7.新方案能滿足功能要求嗎？實施階段檢查實施情況評價活動成果實施評價結(jié)果13.審批14實施與檢查15.成果與鑒定52價值工程的實施過程工作階段設(shè)計階段工作步驟對應(yīng)問題基本533.3

價值工程3.3.2

價值工程實施（運用）選擇價值工程對象通過分析各個產(chǎn)品的兩個或兩個以上的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)所占有的百分比來發(fā)現(xiàn)問題，選擇價值研究對象

百分比法某廠有5種產(chǎn)品，其成本和利潤的百分比如表3-2所示。試選擇價值分析對象【例3-1】表3-2各種產(chǎn)品成本與利潤產(chǎn)品名稱ABCDE合計成本（萬元）54002800120080060010800成本占（％）50.025.911.17.45.6100利潤（萬元）10202202101501201720利潤占（％）59.312.812.28.77.0100B產(chǎn)品成本占總成本的25.9%，而利潤只占總利潤的12.8%，屬于成本高利潤低的產(chǎn)品，應(yīng)作為價值分析重點對象533.3價值工程3.3.2價值工程實施（運用）選擇543.3

價值工程將各零件按成本高低依次排隊分類，繪制費用累積分配圖表，從中選擇占成本比重大，占零件總數(shù)比重小者作為工作對象

ABC分析法某產(chǎn)品由7種零件組成，每種零件的件數(shù)與成本見表3-3。試選擇價值分析對象【例3-2】A類零件只有2件，但其成本卻占全部零件成本的79.6%。故選擇01和02號零件作為價值分析對象表3-3各種零件數(shù)量與成本零件序號件數(shù)占零件總數(shù)(％)成本(元)占總成本(％)分類0112120064.5A類021228015.1A類03121206.5B類04241809.7B類05510603.2C類06163280.4C類072448120.6C類合計501001860100543.3價值工程將各零件按成本高低依次排隊分類，繪制費553.3

價值工程請用戶按產(chǎn)品的各項功能的重要程度進行評分，評分高者為改進的功能

用戶評分法請4家用戶對某機械產(chǎn)品的6項功能打分，如表3-4所示。試選擇價值分析對象【例3-3】用戶認(rèn)為該產(chǎn)品最重要的功能是可靠性和效率。因而選擇這兩項作為開展價值工程的對象表3-4各項功能用戶打分用戶功能總分效率操作性維修性可靠性外觀噪聲甲201010401010100乙35101020520100丙305840215100丁2510550010100平均得分27.58.758.2537.54.2513.75100重要程度245163553.3價值工程請用戶按產(chǎn)品的各項功能的重要程度進行評563.3

價值工程收集資料功能分析

功能分類：使用功能（基本功能，輔助功能），外觀功能

功能定義：描述產(chǎn)品及其零部件的各種功能，動詞＋名詞

功能整理：功能系統(tǒng)圖，明確各功能之間的相互關(guān)系圖3-20普通車床功能系統(tǒng)圖車削工件刀具與工件相對運動傳力工件轉(zhuǎn)動刀具移動支承工件支承各部支承控制附加功能傳遞扭矩裝夾工件軸向移動徑向移動563.3價值工程收集資料功能分類：使用功能（基本功能57舉例：以暖水瓶為例，說明功能定義的方法暖水瓶功能定義表產(chǎn)品及零部件名稱

功能定義暖水瓶保持溫度瓶膽減少熱傳導(dǎo)，減少熱輻射瓶外蓋保持清潔瓶塞減少對流瓶外殼支持瓶膽，保護瓶膽，固定瓶膽，增加美觀。瓶嘴方便使用底托支持瓶膽，保護瓶膽，固定瓶膽，增加美觀。把手方便使用，增加美觀57舉例：以暖水瓶為例，說明功能定義的方法暖水瓶功能定義表58舉例：暖水瓶功能系統(tǒng)圖保持溫度減少散熱維護瓶膽方便使用方便安裝保持清潔增加美觀減少熱傳導(dǎo)減少對流減少熱輻射固定瓶膽支持瓶膽保護瓶膽58舉例：暖水瓶功能系統(tǒng)圖保持溫度減少散熱維護瓶膽方便使用方593.3

價值工程

功能評價：0－1評分法某產(chǎn)品選出5種零件，有關(guān)人員打分，兩兩對比，功能重要的得1分，反之得0分，見表3-5。試確定其功能評價系數(shù)【例3-4】解：1）統(tǒng)計各零件得分?jǐn)?shù)以及總分?jǐn)?shù)，列于表3-5第7列中表3-5零件功能得分表零件功能一對一比較結(jié)果得分功能評價系數(shù)ABCDEABCDE×01001×10000×00111×11110×合計計算結(jié)果列于表3-5第8列中

32401100.30.20.400.11.02）算出各零件的功能評價系數(shù)FI（零件得分GP與總分Ga之比）（3-4）

593.3價值工程功能評價：0－1評分法某產(chǎn)品選出603.3

價值工程成本分析零件成本CP與所有零件總成本Ca的比值（3-5）

價值分析價值系數(shù)VI等于功能評價系數(shù)FI和成本系數(shù)CI的比值，即（3-6）價值系數(shù)三種情況：價值系數(shù)＝1，說明分配在該零件上成本合理價值系數(shù)＜l，說明分配在該零件上的成本比重偏高，應(yīng)設(shè)法降低其成本，特別是偏離1較大的零件應(yīng)作為改進工作的重點價值系數(shù)＞1，有兩種可能：一是用低成本完成足夠功能，這是好現(xiàn)象；二是功能不足，應(yīng)適當(dāng)提高成本，促使功能提高。若是后者，也應(yīng)作為改進工作的重點603.3價值工程成本分析零件成本CP與所有零件613.3

價值工程例3-4中5種零件功能評價系數(shù)已確定，現(xiàn)已知各零件成本如表3-6第3列所示。試確定各零件成本系數(shù)和價值系數(shù)，并確定改進對象【例3-5】解：1）按公式（3-5）計算成本系數(shù)，列于表3-6第4列表3-6零件成本系數(shù)和價值系數(shù)零件功能評價系數(shù)成本（元）成本系數(shù)價值系數(shù)按功能評價系數(shù)分配目標(biāo)成本（元）成本應(yīng)降低幅度（元）①②③＝②/④⑤＝①/③⑥＝①×④⑦＝②－⑥ABCDE0.30.20.400.1120150108240合計1.0420④－0.2860.3570.2570.0050.0951.01.050.561.5601.0512684168042420－66－2－682）按公式（3-6）計算價值系數(shù)，列于表3-6第5列3）按功能評價系數(shù)分配的目標(biāo)成本，列于表3-6第6列4）計算成本應(yīng)降低幅度，列于表3-6第7列由表3-6可見，零件B應(yīng)是重點改進的對象613.3價值工程例3-4中5種零件功能評價系數(shù)已確623.3

價值工程提出改進設(shè)想、分析與評價方案

開發(fā)某新產(chǎn)品，提出4種方案，其方案評價、選擇過程如下【例3-6】表3-7方案功能分析表1）列出各方案功能分析表，并打分（最高10分），如表3-7所示方案功能合計決定效率準(zhǔn)確性可靠性可加工性易使用性環(huán)保性ABCD1010868610105810105689688105681039445255不采納不采納保留采納2）列出C、D兩個方案成本比較表，如表3-8所示。表中固定成本包括購置專用設(shè)備、工具費和設(shè)計費，按5000件均攤表3-8成本比較表方案固定成本（元）變動成本（元）單件成本（元）總數(shù)每件均攤CD120000750002415560550584565623.3價值工程提出改進設(shè)想、分析與評價方案開633.3

價值工程表3-9壽命周期成本比較表3）列出C、D兩個方案每個產(chǎn)品壽命周期成本比較表，如表3-9所示。經(jīng)過上述比較，最終決定采用D方案方案生產(chǎn)成本（元）使用費用（元）壽命周期成本（元）壽命（小時）每小時總費用（元）決定CD560550500040005560455010000100000.5560.455放棄采納633.3價值工程表3-9壽命周期成本比較表3）列出C64第3章企業(yè)技術(shù)管理1第3章企業(yè)技術(shù)管理65長虹技術(shù)核心能力提高：以電視機技術(shù)為例

80年代中期以來，長虹彩電在全國市場的市場占有率節(jié)節(jié)上升：1993，11％；1994，17.1％；1995，22％；1996，27％；直至1997高達35％，取得全面成功。長虹成功的基礎(chǔ)之一是電視機技術(shù)能力的增長。

第一階段（70年代），封閉條件下的自主研制。不但能力提高慢，而且造成不必要的低水平重復(fù)研制。2長虹技術(shù)核心能力提高：以電視機技術(shù)為例80年代中期66第二階段（80年代），技術(shù)引進、消化吸收，模仿創(chuàng)新。這一階段以1979年10月，長虹與松下達成協(xié)議，為松下組裝5000臺14英寸彩電起步。在消化吸收和模仿創(chuàng)新生產(chǎn)技術(shù)的同時，長虹開始改進機芯，在引進的M11機芯的基礎(chǔ)上，模仿設(shè)計了TA機芯。

第三階段（90年代初），合作設(shè)計，在合作中學(xué)習(xí)。90年代初，長虹作出上馬大屏幕彩電的抉擇。長虹選擇東芝公司做為合作伙伴。3第二階段（80年代），技術(shù)引進、消化吸收，模仿創(chuàng)新。這67

第四階段（90年代中），自主設(shè)計。這一階段NC－6、CN－5、CN－7和A6機芯的成功開發(fā)，使第三代長虹產(chǎn)品在技術(shù)上始終處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。因此，這種自主開發(fā)中的學(xué)習(xí)對自主技術(shù)能力的提高非常有效，長虹技術(shù)能力逐步提高，接近世界先進水平。4第四階段（90年代中），自主設(shè)計。這一階段NC－6、C68問題：

1、長虹電視機技術(shù)能力提升的過程。

2、長虹電視機技術(shù)能力提升的動力？

3、長虹電視機稱霸電視機行業(yè)的原因？5問題：693.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新了解內(nèi)容——企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實施與組織管理；知識管理理解內(nèi)容——技術(shù)與技術(shù)管理；企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)能力；掌握內(nèi)容——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新

63.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新了解內(nèi)容——企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實703.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.1

技術(shù)與技術(shù)管理（理解）技術(shù)內(nèi)涵用于改造自然的勞動手段、知識、經(jīng)驗和技巧技能技巧工具經(jīng)驗知識技術(shù)規(guī)范工藝機器工程設(shè)計機器體系技術(shù)理論古代技術(shù)體系近代技術(shù)體系現(xiàn)代技術(shù)體系技術(shù)的范疇73.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.1技術(shù)與技術(shù)管理713.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)生命周期

4個階段：初始、發(fā)展、成熟和衰退初始

發(fā)展成熟衰退技術(shù)生命周期技術(shù)績效參數(shù)圖3-2技術(shù)生命周期曲線時間績效S1績效極限S1＞S2S2初始緩慢增長區(qū)域S1S2t1t2圖3-3技術(shù)的不連續(xù)性

技術(shù)交錯前進（技術(shù)斷裂）：83.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)生命周期4個階段：初723.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)管理三個維度國家/政府層面：有助于形成公共政策，快速提升國家科技水平

企業(yè)層面：有助于企業(yè)競爭力的創(chuàng)造與持續(xù)個人層面：有助于個人社會價值的提高企業(yè)技術(shù)管理要點管理技術(shù)生命周期注重技術(shù)發(fā)明與創(chuàng)新戰(zhàn)略管理的重要組成部分93.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)管理三個維度國家733.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.2

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)能力（理解）技術(shù)戰(zhàn)略內(nèi)容核心技術(shù)選擇、獲取與培養(yǎng)已有核心技術(shù)的使用技術(shù)跟蹤和創(chuàng)新技術(shù)與創(chuàng)新的組織和管理103.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.2企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略74領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略類型11領(lǐng)先戰(zhàn)略跟隨戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略類型753.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)能力類別：

1）技術(shù)決策能力；2）技術(shù)獲取/吸收能力；3）技術(shù)應(yīng)用能力；4）技術(shù)管理能力；5）技術(shù)創(chuàng)新能力發(fā)展軌跡：仿制→創(chuàng)造性模仿→創(chuàng)新內(nèi)涵：企業(yè)組織在致力于消化、使用、適應(yīng)和改變現(xiàn)有技術(shù)方面有效地使用技術(shù)知識的能力

圖3-4技術(shù)能力發(fā)展軌跡產(chǎn)品創(chuàng)新

工藝創(chuàng)新時間流動轉(zhuǎn)換專業(yè)化時間流動轉(zhuǎn)換專業(yè)化時間流動轉(zhuǎn)換專業(yè)化技術(shù)引進

技術(shù)轉(zhuǎn)移

新技術(shù)機會仿制能力創(chuàng)造性模仿能力自主創(chuàng)新能力創(chuàng)新率123.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)能力類別：1）763.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.3

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實施與組織管理（了解）企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略實施外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略制定與技術(shù)路線選擇技術(shù)戰(zhàn)略的組織實施：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)技術(shù)組織

職能制組織圖3-5職能制串行工作模式需求分析產(chǎn)品設(shè)計過程設(shè)計原型產(chǎn)品特點：串行，分工明確，溝通差，開發(fā)周期長適用：基礎(chǔ)研究的產(chǎn)品和工藝創(chuàng)新133.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.3企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略773.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新

并行組織特征：部分并行，多學(xué)科、多部門人員協(xié)同工作要求：具備良好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)需求分析產(chǎn)品設(shè)計過程設(shè)計原型產(chǎn)品圖3-6并行工作模式

矩陣組織特征：將職能和任務(wù)交叉組織缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)調(diào)任務(wù)繁重團隊組織：問題解決團隊、自我管理團隊、多功能團隊……………………項目經(jīng)理用戶…市場財務(wù)設(shè)計工藝計劃制造質(zhì)檢服務(wù)總經(jīng)理

項目小組1項目小組2項目小組n圖1-12

企業(yè)矩陣式組織形式143.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新并行組織特征：部分并行783.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.4

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新（掌握）內(nèi)涵企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值。

特征創(chuàng)造性積累性效益性擴散性風(fēng)險性153.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新3.1.4企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新79三星電子公司技術(shù)創(chuàng)新

三星集團創(chuàng)立于1938年，1969年投資成立三星電子公司，涉及半導(dǎo)體、移動電話、顯示器、筆記本、電視機、電冰箱、空調(diào)、數(shù)碼攝像機以及IT產(chǎn)品等多個領(lǐng)域。2005年,“世界財富500強企業(yè)”評選中，三星電子以719億美元的銷售額位居全球排名第39位。

16三星電子公司技術(shù)創(chuàng)新三星集團創(chuàng)立于1938年，1980在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2002年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5。17在技術(shù)上，三星已成為了世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多81三星電子產(chǎn)品展示對于正在摸索做大、做強、走國際化之路的中國企業(yè)來說，三星電子是一個更接近、更能夠被觸摸的標(biāo)桿企業(yè)——這家企業(yè)以速度而著稱，7年前還負債170億美元，而今天已經(jīng)躋身世界五百強之列；7年前，世界品牌價值排行榜上還沒有他的身影，而在隨后的7年中，他一路攀升，在2004年全球最具商業(yè)價值的品牌排行中名列第21位。18三星電子產(chǎn)品展示對于正在摸索做大、做強、走國際化之路的中823.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新分類按創(chuàng)新對象分類產(chǎn)品創(chuàng)新工藝創(chuàng)新按創(chuàng)新程度分類漸進性創(chuàng)新根本性創(chuàng)新創(chuàng)新過程（圖3-7）a）技術(shù)推動創(chuàng)新過程b）市場拉動創(chuàng)新過程基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售市場市場需求銷售信息反饋研究與開發(fā)生產(chǎn)銷售圖3-7兩種企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程193.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新分類按創(chuàng)新對象分類產(chǎn)833.1

企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新模式自主創(chuàng)新模仿創(chuàng)新合作創(chuàng)新表3-1技術(shù)創(chuàng)新模式對比創(chuàng)新模式自主創(chuàng)新模仿創(chuàng)新合作創(chuàng)新優(yōu)點1、企業(yè)能夠掌握和控制核心技術(shù)，獲得競爭優(yōu)勢2、擴散性強3、容易獲得壟斷地位和超額利潤1、投資小，周期短，風(fēng)險低2、市場適應(yīng)性強1、優(yōu)化利用了資源組合2、成本與風(fēng)險分?jǐn)?、縮短了創(chuàng)新周期缺點1、投資大，周期長，風(fēng)險高2、創(chuàng)新成果易受侵犯1、技術(shù)被動2、易受市場和法規(guī)制約核心技術(shù)共享，難以獲得壟斷地位和超額利潤203.1企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)新模式自主創(chuàng)新表384三洋電機公司的模仿創(chuàng)新

1952年夏，三洋電機當(dāng)時社長井植歲男看到了洗衣機市場存在的巨大潛力，決定開始制造洗衣機。經(jīng)反復(fù)試驗和摸索，充分總結(jié)和剖析其他廠家產(chǎn)品的優(yōu)缺點，最后從產(chǎn)品的安全性能、使用方便程度以及普通老百姓能夠接受的價格水平等方面，找到一種比較圓滿的設(shè)計方案，并試制成功一臺樣機。正當(dāng)這種洗衣機準(zhǔn)備投產(chǎn)之際，他們又發(fā)現(xiàn)了英國胡佛公司最新推出的渦輪噴流式洗衣機較原先攪拌式的性能有很大的提高。三洋公司管理者深深懂得：“后開發(fā)的產(chǎn)品，如果在性能上沒有明顯優(yōu)于已經(jīng)上市的同類產(chǎn)品的長處，那么你不僅應(yīng)當(dāng)預(yù)計到在今后的競爭中必然遭受失敗的后果，甚至一開始就應(yīng)考慮是否投產(chǎn)的問題”。性能優(yōu)異，價格只有傳統(tǒng)攪拌式洗衣機一半的嶄新產(chǎn)品，一上市便引起市場的轟動，不僅為三洋公司帶來巨大的經(jīng)濟利益，而且使得三洋公司在洗衣機行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。模仿創(chuàng)新案例21三洋電機公司的模仿創(chuàng)新模仿創(chuàng)新案例85飛利浦公司技術(shù)自主創(chuàng)新1914年發(fā)明了內(nèi)置聚光鏡的投射燈；1917

年生產(chǎn)了世界上第一只無線電真空管；1922年第一只X光管在飛利浦公司問世；1926年五極真空管誕生；1932年生產(chǎn)路燈鑰燈；1949

年發(fā)明了非金屬磁體；1957年生產(chǎn)了全新的鉛光導(dǎo)攝像管；1960年生產(chǎn)出全新的推基式晶體管；1965年全新的電腦電子記憶系統(tǒng)研究成功；1970

年研制出LOCOS高密度集成電路生產(chǎn)程序；1972年推出光學(xué)錄像激光視盤技術(shù)；1980年將核磁共振成像系統(tǒng)應(yīng)用于醫(yī)療診斷儀器中；1986

年推出了硅片攝錄影像管所用的影像感應(yīng)器；1990

年開發(fā)了紅綠激光技術(shù)；1991年發(fā)明了QL感應(yīng)照明系統(tǒng)等。22飛利浦公司技術(shù)自主創(chuàng)新1914年發(fā)明了內(nèi)置聚光鏡的投射86中國強大的資源轉(zhuǎn)化能力：170多種商品產(chǎn)量居全球第一,分別是日本、英國和韓國的5倍、8倍和16倍全球40%的手機、40%的微機、45%的彩電均在我國生產(chǎn)我國鞋產(chǎn)品生產(chǎn)量約70億雙左右，占全球50%以上。但是，我們?yōu)槭裁辞趧诙桓辉＃恐袊募夹g(shù)創(chuàng)新能力23中國強大的資源轉(zhuǎn)化能力：中國的技術(shù)創(chuàng)新能力87

2488垂直型國際分工的不對等關(guān)系貼牌生產(chǎn)的美國芭比娃娃，在美國售價20美元，我國生產(chǎn)企業(yè)毛利35美分。2004年中國向歐盟出口各類鞋約8.1億雙，平均單價2.69美元。同期我國從歐盟進口鞋數(shù)量雖然只有85萬雙，平均單價達60美元左右。

一雙耐克“喬丹五型”運動鞋在美國賣價120美元以上,付給中國工人的工資不到1.5美元。零售價1800元的阿瑪尼領(lǐng)帶，中國加工企業(yè)連工帶料交貨價2.5美元—7.5美元；某法國名牌女裝，90厘米的方巾，巴黎商場零售價680歐元，我國企業(yè)下單價50元人民幣。

25垂直型國際分工的不對等關(guān)系貼牌生產(chǎn)的美國芭比娃娃，在美國89

2006年,IBM銷售額914億美元，索尼709億，三星電子895億，我國電子百強共1459億美元。在利潤上，IBM94.2億，索尼10.8億，三星電子83億，我國電子百強共28億。我國企業(yè)生產(chǎn)的DVD機每臺售價不到30美元，專利費10美元，最終利潤1美元。2005年上百家企業(yè)因此倒閉。2006年波導(dǎo)手機銷量1375萬臺，銷售額67.4億元，凈利潤僅為3058.5萬元，每臺手機凈利潤僅為2元人民幣。2006年國內(nèi)彩電企業(yè)的平均凈利潤率僅為1.3%,其中70%成本由外資掌控，行業(yè)全部盈利也只有5億美元。262006年,IBM銷售90我國有能力實現(xiàn)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)具有很強的創(chuàng)新沖動華為、海爾、中興、聯(lián)想、奇瑞等企業(yè)已在技術(shù)、品牌等方面開展卓有成效的創(chuàng)新活動有成體系的科技資源與力量有豐富的、比較優(yōu)秀的人力資源正在探索、形成激勵創(chuàng)新的制度強有力的政府支持與引導(dǎo)27我國有能力實現(xiàn)自主創(chuàng)新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)具有很強的創(chuàng)新沖動91知識獲取知識儲存知識共享知識傳播包括生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)域的知識，整理、加工和分類建立知識倉庫、知識地圖滿足員工對知識的最大需求提高知識的應(yīng)用效益，實現(xiàn)和提升價值3.1.5

知識管理（了解）28知識獲取知識儲存知識共享知識傳播包括生產(chǎn)和經(jīng)營領(lǐng)92第3章企業(yè)技術(shù)管理3.2企業(yè)技術(shù)管理過程了解內(nèi)容——技術(shù)預(yù)測；技術(shù)評估理解內(nèi)容——技術(shù)擴散；技術(shù)轉(zhuǎn)移掌握內(nèi)容——研發(fā)管理29第3章企業(yè)技術(shù)管理3.2企業(yè)技術(shù)管理過程了解內(nèi)容—933.2

企業(yè)技術(shù)管理過程3.2.1

技術(shù)預(yù)測（了解）通過對技術(shù)未來發(fā)展趨勢、技術(shù)發(fā)明誕生及技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)域拓展等進行預(yù)計和推測，以便企業(yè)制定技術(shù)戰(zhàn)略確定預(yù)測目標(biāo)

收集資料

選擇預(yù)測技術(shù)

建立預(yù)測模型

進行預(yù)測

分析預(yù)測結(jié)果與應(yīng)用技術(shù)預(yù)測程序

303.2企業(yè)技術(shù)管理過程3.2.1技術(shù)預(yù)測（了解）94行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢相關(guān)新材料、新工藝的發(fā)展新技術(shù)對行業(yè)未來的影響復(fù)合材料在空天飛機上的應(yīng)用電子商務(wù)對未來生活方式的改變技術(shù)預(yù)測內(nèi)容31行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢相關(guān)新材料、新工藝的發(fā)展新技術(shù)對行業(yè)未來95影響技術(shù)預(yù)測因素科技發(fā)展趨勢，經(jīng)濟發(fā)展水平和趨勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展及競爭態(tài)勢社會因素、政治因素和政策因素3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程32影響技術(shù)預(yù)測因素科技發(fā)展趨勢，經(jīng)濟發(fā)展水平和趨勢396把握產(chǎn)業(yè)技術(shù)未來發(fā)展方向的能力亟帶提高

【案例】，我國最好的企業(yè)之一，深圳中興通信股份有限公司2006年的主營業(yè)務(wù)收入超過230億元，其中，國際業(yè)務(wù)收入達44%。作為國際化的綜合性通信制造業(yè)上市公司和全球增長最快的通信解決方案提供商之一，其自身產(chǎn)品設(shè)計能力和生產(chǎn)能力方面已經(jīng)不落后于國際同行，但在技術(shù)方向的選擇和總體把握方面與國際同行尚存在明顯差距。中興認(rèn)為：他們的研發(fā)部署只能著眼今后3～5年，而同行的跨國公司可以部署今后5～10年。33把握產(chǎn)業(yè)技術(shù)未來發(fā)展方向的能力亟帶提高973.2.2

技術(shù)評估（了解）技術(shù)評估內(nèi)容技術(shù)的先進性可行性、連續(xù)性外界環(huán)境對技術(shù)的影響技術(shù)或項目的經(jīng)濟效應(yīng)和社會效應(yīng)風(fēng)險性及風(fēng)險與收益的關(guān)系3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程343.2.2技術(shù)評估（了解）技術(shù)評估內(nèi)容技術(shù)的先進98技術(shù)評估分類項目評估特定技術(shù)評估問題評估技術(shù)評估程序圖3-9技術(shù)評估過程無明確評價目標(biāo)掌握技術(shù)概要了解問題和環(huán)境分析潛在影響制定改進方向綜合評價非容忍影響有3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程35技術(shù)評估分類項目評估技術(shù)評估程序圖3-9技術(shù)99技術(shù)選擇產(chǎn)業(yè)定位市場定位（重點）技術(shù)定位技術(shù)戰(zhàn)略層次選擇技術(shù)項目選擇考慮因素：產(chǎn)品技術(shù)階段、技術(shù)機會、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、市場接受程度、制造工藝適應(yīng)性等產(chǎn)品技術(shù)選擇3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程風(fēng)險與收益的比較36技術(shù)選擇產(chǎn)業(yè)定位技術(shù)戰(zhàn)略層次選擇技術(shù)項目選擇1003.2.3

研發(fā)管理（掌握）研究與開發(fā)研究：科學(xué)的方法，探究未知事物的本質(zhì)和規(guī)律開發(fā)：利用現(xiàn)有科學(xué)技術(shù)成果，把生產(chǎn)、技術(shù)或經(jīng)營方面的某種可能變?yōu)楝F(xiàn)實的一系列活動廣義研發(fā)包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究和實驗開發(fā)研發(fā)經(jīng)濟性與風(fēng)險性自主開發(fā)外包開發(fā)合作開發(fā)研發(fā)模式研發(fā)活動是高投入、高風(fēng)險活動3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程373.2.3研發(fā)管理（掌握）研究與開發(fā)研究：科學(xué)的101研發(fā)管理模式第一代研發(fā)管理——希望策略模式第二代研發(fā)管理——項目研發(fā)模式突出代表是產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）第三代研發(fā)管理——流程優(yōu)化模式以創(chuàng)新作為最高的指導(dǎo)原則第四代研發(fā)管理——戰(zhàn)略研發(fā)模式3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程38研發(fā)管理模式第一代研發(fā)管理——希望策略模式第二代102研發(fā)過程管理啟動過程計劃過程執(zhí)行過程監(jiān)控過程收尾過程研發(fā)項目管理五階段（圖3-11）

圖3-11研發(fā)項目管理過程項目組合管理啟動計劃項目執(zhí)行項目監(jiān)控收尾概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目管理產(chǎn)品研發(fā)流程管理生命周期3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程39研發(fā)過程管理啟動過程研發(fā)項目管理五階段（圖3-11103門徑管理系統(tǒng)（Stage-GateSystem，SGS）圖3-12門徑管理流程項目構(gòu)思構(gòu)思篩選第一階段二次篩選入口2第二階段開發(fā)立項入口3第三階段開發(fā)測試入口4第四階段投放市場入口5確定項目開發(fā)項目立項開發(fā)檢驗矯正產(chǎn)品上市后的評估Y把新產(chǎn)品推向市場門徑管理流程：一個具有新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)和上市后評估的5個階段、5個入口模型創(chuàng)意立項階段開發(fā)測試階段上市評估階段入口1第五階段3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程40門徑管理系統(tǒng)（Stage-GateSystem，SG104產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）一個流程、五個階段、七個要素3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程概念計劃開發(fā)測試發(fā)布公司產(chǎn)品發(fā)展策略市場需求市場產(chǎn)品開發(fā)流程的五個階段41產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）一個流程、五個階段、七個105七個要素階段評審決策（圖3-14）圖3-14階段評審流程零階段概念評審第一階段計劃和規(guī)范第二階段開發(fā)第三階段測試與評審第四階段推出產(chǎn)品批量生產(chǎn)穩(wěn)定性階段評審階段評審階段評審階段評審階段評審改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄改變路線執(zhí)行放棄3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程42七個要素階段評審決策（圖3-14）圖3-14階106項目組織核心小組法：核心小組通常由5～8個具有不同技術(shù)的成員及一個組長組成，是一個跨職能的團隊，領(lǐng)導(dǎo)整個項目結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)：工作分解結(jié)構(gòu)圖3-15某產(chǎn)品軟件設(shè)計的WBS分解2.2.1X模塊設(shè)計2.2.1Y模塊設(shè)計2.2.1Z模塊設(shè)計1軟件要求及評審3綜合測試要求4測試工具要求某產(chǎn)品軟件設(shè)計2軟件設(shè)計2.1概念設(shè)計2.2模塊設(shè)計3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程43項目組織核心小組法：核心小組通常由5～8個具有不同技術(shù)107產(chǎn)品開發(fā)工具和技術(shù)：設(shè)計方法（QFD、DFE、DFM、DFA…）、自動化工具（CAD、CAE、CAPP、CAM…）、專業(yè)開發(fā)工具、項目管理工具、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（PDM）等產(chǎn)品戰(zhàn)略流程：4個層面，將公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)決策聯(lián)系起來

圖3-16產(chǎn)品戰(zhàn)略流程產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略產(chǎn)品線戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)管理管道管理3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程44產(chǎn)品開發(fā)工具和技術(shù)：設(shè)計方法（QFD、DFE、DFM、1083.2.4

技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)擴散（理解）技術(shù)轉(zhuǎn)移科學(xué)和技術(shù)通過人類活動被傳播的過程，是技術(shù)商業(yè)化和應(yīng)用的體現(xiàn)技術(shù)擁有方：可以直接獲取經(jīng)濟效益，拓展更大的市場，強化本企業(yè)的技術(shù)研發(fā)特長技術(shù)需求方：可以獲得無力自主開發(fā)的技術(shù)，節(jié)約研發(fā)時間和費用，降低研發(fā)風(fēng)險，縮小技術(shù)差距和增強自身技術(shù)實力技術(shù)轉(zhuǎn)移作用3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程有目的主觀性經(jīng)濟行為！無償轉(zhuǎn)移有償轉(zhuǎn)讓許可證貿(mào)易轉(zhuǎn)移方式453.2.4技術(shù)轉(zhuǎn)移與技術(shù)擴散（理解）技術(shù)轉(zhuǎn)移科學(xué)109技術(shù)擴散定義：技術(shù)通過一定渠道在潛在使用者之間的傳播采用過程基本概念3.2

企業(yè)技術(shù)管理過程有意識的技術(shù)轉(zhuǎn)移+無意識的技術(shù)傳播！企業(yè)內(nèi)部擴散交易式擴散合作式擴散擴散模式國際化擴散46技術(shù)擴散定義：技術(shù)通過一定渠道在潛在使用者之間的傳播110第3章企業(yè)技術(shù)管理3.3價值工程理解內(nèi)容——價值工程原理運用內(nèi)容——價值工程實施47第3章企業(yè)技術(shù)管理3.3價值工程理解內(nèi)容——價值工1113.3

價值工程3.3.1

價值工程原理（理解）價值概念價值是功能和實現(xiàn)這個功能所耗費用（成本）的比值

式中：V——價值；

F——功能；

C——產(chǎn)品壽命周期成本。483.3價值工程3.3.1價值工程原理（理解）價值112案例：有一個商隊，在海上經(jīng)常遭到飛機的襲擊。有人說要配備高射炮。但是擊中飛機的概率只有3%。問：要不要裝高射炮？49案例：1133.3

價值工程功能不變，降低成本成本不變，提高功能功能提高，成本降低成本稍有提高，帶來功能的更大提高功能稍有下降，使成本大幅度降低提高價值途徑503.3價值工程功能不變，降低成本提高價值途徑1143.3

價值工程價值工程特點實施價值工程程序（圖3-19）目標(biāo)特征：以提高價值為目的方法特征：以功能分析為核心組織特征：是—種有組織的集體活動圖3-19價值工程實施步驟選擇價值工程對象收集資料情報功能分析成本分析價值分析提出建議、設(shè)想，組成方案分析/評價方案試驗與實施活動評價發(fā)現(xiàn)問題解決問題513.3價值工程價值工程特點實施價值工程程序（圖3-115價值工程的實施過程

工作階段設(shè)計階段工作步驟對應(yīng)問題基本步驟詳細步驟準(zhǔn)備階段制定工作計劃確定目標(biāo)1.工作對象選擇1.這是什么？2.信息搜集分析階段規(guī)定評價標(biāo)準(zhǔn)功能分析3.功能定義2.這是干什么用的？4.功能整理功能評價5.功能成本分析3.它的成本是多少？6.功能評價4.它的價值是多少？7.確定改進范圍創(chuàng)新階段初步設(shè)計指定改進方案8.方案創(chuàng)造5.有其它方案實現(xiàn)這一功能嗎？評價設(shè)計方案進行改進選優(yōu)9.概略評價6.新方案的成本是多少？10.調(diào)整完善11.詳細評價書面化12提出提案7.新方案能滿足功能要求嗎？實施階段檢查實施情況評價活動成果實施評價結(jié)果13.審批14實施與檢查15.成果與鑒定52價值工程的實施過程工作階段設(shè)計階段工作步驟對應(yīng)問題基本1163.3

價值工程3.3.2

價值工程實施（運用）選擇價值工程對象通過分析各個產(chǎn)品的兩個或兩個以上的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)所占有的百分比來發(fā)現(xiàn)問題，選擇價值研究對象

百分比法某廠有5種產(chǎn)品，其成本和利潤的百分比如表3-2所示。試選擇價值分析對象【例3-1】表3-2各種產(chǎn)品成本與利潤產(chǎn)品名稱ABCDE合計成本（萬元）54002800120080060010800成本占（％）50.025.911.17.45.6100利潤（萬元）10202202101501201720利潤占（％）59.312.812.28.77.0100B產(chǎn)品成本占總成本的25.9%，而利潤只占總利潤的12.8%，屬于成本高利潤低的產(chǎn)品，應(yīng)作為價值分析重點對象533.3價值工程3.3.2價值工程實施（運用）選擇1173.3

價值工程將各零件按成本高低依次排隊分類，繪制費用累積分配圖表，從中選擇占成本比重大，占零件總數(shù)比重小者作為工作對象

ABC分析法某產(chǎn)品由7種零件組成，每種零件的件數(shù)與成本見表3-3。試選擇價值分析對象【例3-2】A類零件只有2件，但其成本卻占全部零件成本的79.6%。故選擇01和02號零件作為價值分析對象表3-3各種零件數(shù)量與成本零件序號件數(shù)占零件總數(shù)(％)成本(元)占總成本(％)分類0112120064.5A類021228015.1A類03121206.5B類04241809.7B類05510603.2C類06163280.4C類072448120.6C類合計501001860100543.3價值工程將各零件按成本高低依次排隊分類，繪制費1183.3

價值工程請用戶按產(chǎn)品的各項功能的重要程度進行評分，評分高者為改進的功能

用戶評分法請4家用戶對某機械產(chǎn)品的6項功能打分，如表3-4所示。試選擇價值分析對象【例3-3】用戶認(rèn)為該產(chǎn)品最重要的功能是可靠性和效率。因而選擇這兩項作為開展價值工程的對象表3-4各項功能用戶打分用戶功能總分效率操作性維修性可靠性外觀噪聲甲201010401010100乙