國(guó)際化需要真實(shí)理由

解析驅(qū)動(dòng)國(guó)際化三大要素

如果不算國(guó)際貿(mào)易，現(xiàn)代意義上的大規(guī)模的國(guó)際化只有三種驅(qū)動(dòng)因素：開(kāi)拓市場(chǎng)、降低成本、攫取資源。最早出現(xiàn)國(guó)際化的領(lǐng)域是服務(wù)業(yè)。伴隨著國(guó)際貿(mào)易規(guī)模的擴(kuò)大，航運(yùn)、銀行、保險(xiǎn)等行業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化。中國(guó)人最早熟知的外國(guó)大型企業(yè)名稱諸如匯豐銀行、花旗銀行、勞埃德船社等都是在全球范圍內(nèi)率先實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。早在19世紀(jì)，他們就已經(jīng)在全球主要地區(qū)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)了。在交通、通訊都不是很發(fā)達(dá)(與今天相比)的100多年以前，這些企業(yè)就飄洋過(guò)海，到異域經(jīng)營(yíng)，驅(qū)動(dòng)因素就是為了擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，因?yàn)榉?wù)業(yè)的行業(yè)特性需求就是必須貼近客戶，客戶到哪里，服務(wù)業(yè)就要到哪里去從事“生產(chǎn)活動(dòng)”。中國(guó)也同樣擁有非常成功的國(guó)際化的服務(wù)業(yè)：遍布世界各地的中餐館。和銀行、保險(xiǎn)公司國(guó)際化的進(jìn)程一樣，中餐館在初期是以滿足當(dāng)?shù)氐闹袊?guó)移民的需求為目標(biāo)的。隨著中國(guó)飲食文化影響的逐漸擴(kuò)大，越來(lái)越多的本地人也喜歡上中餐，中餐館越辦越多，越辦越好，已經(jīng)成為一項(xiàng)規(guī)模龐大的產(chǎn)業(yè)了。由于中餐館以分散經(jīng)營(yíng)為主，全球總的經(jīng)營(yíng)數(shù)字難于掌握，但從市場(chǎng)覆蓋面來(lái)看，應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)可口可樂(lè)。中餐館國(guó)際化的成功離不開(kāi)以下三個(gè)因素：1、依托東方文化的深厚底蘊(yùn)2、中國(guó)廚師烹飪中餐的核心技術(shù)3、中餐館適合家庭化管理的小規(guī)模經(jīng)營(yíng)方式其中最關(guān)鍵的成功因素是：中國(guó)廚師的核心技術(shù)。這構(gòu)成了中餐館的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為開(kāi)拓市場(chǎng)而國(guó)際化，是需要強(qiáng)大的核心能力做支撐的。二戰(zhàn)后，大規(guī)模的國(guó)際化出現(xiàn)在制造業(yè)領(lǐng)域，以產(chǎn)業(yè)的梯度轉(zhuǎn)移為表現(xiàn)形式。在全球范圍內(nèi)，已經(jīng)出現(xiàn)三次比較顯著的產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移。第一次國(guó)際產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移20世紀(jì)五六十年代，隨著美國(guó)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和勞動(dòng)力成本的不斷增加，美國(guó)在實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的同時(shí)，把一些勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)向日本轉(zhuǎn)移，自己則致力于發(fā)展技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)和資本技術(shù)雙密集型產(chǎn)業(yè)。第二次國(guó)際產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移20世紀(jì)70年代，由于兩次世界能源危機(jī)的沖擊，導(dǎo)致能源與礦產(chǎn)資源價(jià)格上漲，世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要特點(diǎn)是歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整中，把一部分大量消耗能源和礦產(chǎn)資源以及重化工產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。新加坡、韓國(guó)、香港、臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)抓住機(jī)遇，大力吸收外國(guó)資本和技術(shù)，發(fā)展重化工產(chǎn)業(yè)和勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，根據(jù)本國(guó)本地區(qū)情況適時(shí)調(diào)整經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的更新?lián)Q代，發(fā)展高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和外向型經(jīng)濟(jì)，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。20世紀(jì)70年代，它們的經(jīng)濟(jì)就以年增長(zhǎng)率超過(guò)10%的速度高速發(fā)展，不僅超過(guò)西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家，而且成為美國(guó)、西歐和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，令世界矚目，被稱為“亞洲四小龍”。第三次國(guó)際產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移從20世紀(jì)80年代起，全球掀起了第三次產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的高潮，由歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家向中國(guó)大陸、越南、印度、馬來(lái)西亞等發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移。這次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)了一些新的特點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下方面：第一、歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家在繼續(xù)向發(fā)展中國(guó)家轉(zhuǎn)移在本國(guó)已經(jīng)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)同時(shí)，開(kāi)始向發(fā)展中國(guó)轉(zhuǎn)移資本密集型和資本技術(shù)雙密集型產(chǎn)業(yè)；第二、發(fā)展中國(guó)家的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整由一定的被動(dòng)性逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢ǖ淖灾鬟x擇性，他們選擇某些領(lǐng)域加大投資，以迅速趕上世界先進(jìn)水平，同時(shí)有選擇地吸收發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)外轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)，并建立自己國(guó)家的技術(shù)創(chuàng)新體系，有選擇地發(fā)展自己

的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，加快了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。第三次產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的興起之時(shí)正趕上中國(guó)改革開(kāi)放的歷史機(jī)遇期。中國(guó)在這一輪產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移中，充分發(fā)揮勞動(dòng)力資源豐富和成本低廉的優(yōu)勢(shì)，大量承接了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)和資本、技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)中的勞動(dòng)密集的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保持了經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期的高速增長(zhǎng)，成為這一輪產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移中的最大的承接國(guó)。以產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移為特征方式的國(guó)際化的驅(qū)動(dòng)因素都是圍繞著一個(gè)目標(biāo)：降低成本。國(guó)際化的領(lǐng)域主要是制造業(yè)中勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)，國(guó)際化的方向主要是勞動(dòng)力成本高的地區(qū)或者是正在逐步提高的地區(qū)向勞動(dòng)力成本低的地區(qū)轉(zhuǎn)移，以實(shí)現(xiàn)大幅降低制造成本的目標(biāo)。但是這種以降低成本為目標(biāo)的國(guó)際化有一個(gè)顯著的特點(diǎn)，就是只轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)鏈中的制造環(huán)節(jié)和低附加值的環(huán)節(jié)。高附加值的環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)并不轉(zhuǎn)移。比如紡織服裝業(yè)，高附加值的環(huán)節(jié)是品牌營(yíng)銷，核心環(huán)節(jié)是設(shè)計(jì)，都保留在母國(guó)，遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)際化。英特爾(Intel)公司到成都高新區(qū)投資設(shè)廠，生產(chǎn)電腦芯片。英特爾可不是真的要把芯片制造整個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到中國(guó)(即使英特爾想這么做，美國(guó)政府也不會(huì)同意)，而只是把測(cè)試封裝等勞動(dòng)力需求大，但附加值不高的生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)。由于IT技術(shù)的進(jìn)步，很多白領(lǐng)崗位的辦公室工作，軟件編程工作等也開(kāi)始向勞動(dòng)力成本低的國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。印度等英語(yǔ)國(guó)家承接了大量的這種方式的轉(zhuǎn)移。但萬(wàn)變不離其宗，國(guó)際化的目標(biāo)都是降低成本。還有一類國(guó)際化的目標(biāo)既不是為了降低成本，也不是為了貼近客戶，開(kāi)拓市場(chǎng)，而是為了攫取資源，尤其是消耗量大，不可再生，在地球上分布不均勻的戰(zhàn)略性的能源和礦產(chǎn)，從工業(yè)化時(shí)代開(kāi)始就一直是國(guó)際化的重點(diǎn)，也是各國(guó)政府關(guān)注的焦點(diǎn)。中國(guó)在這一領(lǐng)域起步雖晚，但步伐很快。我國(guó)三大石油公司，還有中國(guó)五礦、中國(guó)鋁業(yè)等大型國(guó)有公司在全球各地收購(gòu)油田、礦產(chǎn)，為了滿足我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展對(duì)資源的巨大需求。大批中小企業(yè)也紛紛到俄羅斯、蒙古等周邊國(guó)家開(kāi)礦，伐木，以緩解國(guó)內(nèi)資源的不足。如上所述，成功的國(guó)際化行動(dòng)必然是有合理的目標(biāo)設(shè)定的，有核心能力支撐的。但最近幾年我國(guó)企業(yè)幾起著名的國(guó)際化的事例卻存在許多疑問(wèn)。海爾投資美國(guó)設(shè)廠生產(chǎn)電冰箱。這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該是新中國(guó)企業(yè)國(guó)際化最具先驅(qū)性的創(chuàng)舉，曾經(jīng)轟動(dòng)中美兩地，但也僅至于轟動(dòng)，至今未見(jiàn)對(duì)海爾整體的經(jīng)營(yíng)有任何實(shí)質(zhì)影響。中國(guó)制造業(yè)，到美國(guó)設(shè)廠，雇傭美國(guó)工人生產(chǎn)電冰箱，完全逆產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的方向而為，實(shí)在難以想像出合理的理由。這次國(guó)際化嘗試已經(jīng)過(guò)去幾年，對(duì)海爾來(lái)說(shuō)，做深入研究并不難，他只要核算并比較一下在青島的工廠和在美國(guó)的工廠的制造成本誰(shuí)高誰(shuí)低就可以評(píng)判這項(xiàng)國(guó)際化舉措的成敗了。我們外界沒(méi)有實(shí)際數(shù)據(jù)，無(wú)法直接核算，但合理推斷，一定是在美國(guó)生產(chǎn)成本高。美國(guó)工人的工資，再加上美國(guó)強(qiáng)大的工會(huì)，難怪美國(guó)早就把家電制造業(yè)轉(zhuǎn)移到日本，進(jìn)而轉(zhuǎn)移到東南亞等地了。至于在美國(guó)設(shè)廠的附加利益，比如獲取技術(shù)，貼近渠道，樹(shù)立品牌形象等等，都不是一定要設(shè)廠才能得到的，所得也不足以彌補(bǔ)人工成本的飚升。浙江的華立收購(gòu)飛利浦的CDMA項(xiàng)目，更具戲劇性，卻更缺乏站得住腳的理由。獲得技術(shù)，是這項(xiàng)收購(gòu)的唯一目標(biāo)。通過(guò)收購(gòu)，得到哪些技術(shù)？技術(shù)水平如何？時(shí)效性如何？這些技術(shù)拿來(lái)做什么用？怎么用？技術(shù)能產(chǎn)生多少經(jīng)濟(jì)效益？在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生效益？效益是否足以回報(bào)收購(gòu)?fù)度耄繛槭召?gòu)到的技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，還需要多少配套投入？諸多問(wèn)題，都被收購(gòu)國(guó)際著名公司高端技術(shù)的興奮所掩蓋，沒(méi)有認(rèn)真研究和回答。時(shí)至今日，華立并未如當(dāng)初的設(shè)想，在無(wú)線通信領(lǐng)域成為重要的技術(shù)提供商。那些所謂先進(jìn)的CD上一頁(yè)

MA技術(shù)，即便真的曾經(jīng)存在，三年過(guò)去，也不再能稱之為“先進(jìn)技術(shù)”了。在華立的發(fā)展歷程上，這場(chǎng)國(guó)際化泡沫帶給華立人的是關(guān)于國(guó)際化的深刻思考，想清楚什么是國(guó)際化，為什么要國(guó)際化，才是最有意義的。TCL收購(gòu)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)和收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)是中國(guó)近兩年最具戲劇性的國(guó)際化實(shí)踐。TCL電視機(jī)業(yè)務(wù)很強(qiáng)，湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期虧損，家電產(chǎn)業(yè)向中國(guó)這樣的勞動(dòng)力成本低廉的國(guó)家轉(zhuǎn)移也符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律，這原本是一場(chǎng)看起來(lái)合理的國(guó)際化合作。TCL在收購(gòu)前也樂(lè)觀地預(yù)計(jì)整合后18個(gè)月可以實(shí)現(xiàn)扭虧，還可以通過(guò)收購(gòu)獲得許多技術(shù)。外界不知道18個(gè)月是如何計(jì)算出來(lái)的，看到的只是TCL背起了湯姆遜的包袱，整合沒(méi)有任何進(jìn)展，反而拖累了TCL整體的業(yè)績(jī)。這種相同業(yè)務(wù)的購(gòu)并，在實(shí)施之前，供應(yīng)鏈如何整合？可以合并、裁減多少崗位？成本降低多少？業(yè)務(wù)增長(zhǎng)多少？都是應(yīng)該有預(yù)案的，是經(jīng)過(guò)計(jì)算的可以數(shù)量化的。我們看不到TCL有任何的整合行動(dòng)，當(dāng)然也不可能期待收購(gòu)的成功。這也不能完全責(zé)怪TCL。當(dāng)年韋爾奇在通用電氣(GE)時(shí)，也一直不能讓這塊業(yè)務(wù)盈利，才轉(zhuǎn)賣給湯姆遜的。TCL收購(gòu)湯姆遜電視機(jī)業(yè)務(wù)至今不成功，是事先缺乏合理計(jì)算。收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)則是典型的消化不良。這項(xiàng)收購(gòu)和華立收購(gòu)飛利浦CDMA業(yè)務(wù)一樣，都是看中了被收購(gòu)方的技術(shù)。要知道，現(xiàn)有的技術(shù)是能夠通過(guò)收購(gòu)獲得的，但應(yīng)用技術(shù)和開(kāi)發(fā)新技術(shù)的能力則是收購(gòu)不來(lái)的。TCL在無(wú)線通信領(lǐng)域現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)還不足以消化和發(fā)展阿爾卡特帶來(lái)的技術(shù)，收購(gòu)協(xié)議中又規(guī)定阿爾卡特新研發(fā)的技術(shù)不在轉(zhuǎn)移之列，TCL能買到的只是時(shí)效性很短的現(xiàn)有技術(shù)，幾年不應(yīng)用，技術(shù)的價(jià)值迅速衰減。文化的巨大差異讓TCL在業(yè)務(wù)層面也很難融合阿爾卡特。TCL只能又背上一個(gè)昂貴和漂亮的包袱。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)，是迄今為止中國(guó)純商業(yè)運(yùn)做的最具想像力和最大膽的國(guó)際化實(shí)踐。聯(lián)想看中的是IBM的品牌、渠道、規(guī)模。在國(guó)際上，THINK品牌當(dāng)然比lenovo品牌響亮，但THINK品牌從美國(guó)的IBM旗下轉(zhuǎn)移到中國(guó)的聯(lián)想旗下，是否能保持原來(lái)的形象和地位，需要等待消費(fèi)者給予回答。IBMPC原有的渠道優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被動(dòng)搖了，美國(guó)政府可能不再把THINK品牌的電腦作為本土產(chǎn)品而排除在政府采購(gòu)之外。DELL也暗中施放冷箭。至于規(guī)模，能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的規(guī)模才有意義，否則只會(huì)增加管理成本。規(guī)模效益需要高水平的整合和管理，我們期待聯(lián)想能夠克服種種障礙，取得成功。中國(guó)企業(yè)，尤其是在過(guò)去20年中表現(xiàn)出眾的企業(yè)，都陷在如何進(jìn)一步做大做強(qiáng)的焦慮之中，難免產(chǎn)生國(guó)際化的沖動(dòng)。在全球化浪潮席卷全球的今天，中國(guó)的企業(yè)家應(yīng)該具有國(guó)際視