第三章企業文化的理論學說第三章企業文化的理論學說1學習目標了解企業文化的主要著作掌握企業文化的構成要素、文化差異與企業管理的關系、學習型組織的根本內涵學習目標了解企業文化的主要著作2主要內容《文化的結局》企業文化四重奏《第五項修煉—學習型組織藝術與實務》主要內容《文化的結局》3一、《文化的結局》1980年，荷蘭，霍夫斯坦不同國家的文化差異主要通過以下四個指標體現：

權力差距（A）個人主義和集體主義（B）

防止不確定性（C）男性化和女性化（D）一、《文化的結局》1980年，荷蘭，霍夫斯坦4文化差異與企業組織結構

影響最大的因素是A和C文化差異與企業領導方式

影響最大的因素是B和A文化差異與企業激勵影響最大的因素是B、C、D文化差異對管理的影響

文化差異與企業組織結構文化差異對管理的影響5案例：關于“中原顯示”的思索它曾因造出“中華第一屏”而聲名顯赫；北京、深圳、鄭州等地火車站大屏幕，香港、澳門回歸倒計時牌、十一屆亞運會主會場顯示屏，悉尼奧運會足球、棒球主會場顯示屏等；總經理李超是國家級有突出貢獻的專家，連續幾屆的人大代表，河南省科技功臣；這里曾“人才濟濟”，曾是國內諸多高科技人員夢寐以求“的工作圣地”；而現在，它因9730萬元的債務而陷入與銀行“的貸款糾紛，被逼入債務死角。案例：關于“中原顯示”的思索它曾因造出“中華第一屏”而聲名顯6試議企業文化的理論學說7先看一組數據

鄭州火車站大屏幕占了貸款總額的60%—65%，讓公司沉淀了3000多萬元資金，而且以“銀行貸款為主”；天安門廣場慶香港回歸項目占了30%左右；亞運會大屏幕占了8%—10%；1997年香港回歸前，公司靠銀行貸款造成了一座流動轉播顯示屏，連車帶屏造價1500多萬元。現在該車載顯示屏孤零零地袒露在陽光下。先看一組數據鄭州火車站大屏幕占了貸款總額的60%—65%，8問題：

中顯公司是否已喪失了在市場中的生存能力？如果不是，什么原因讓它走到了今天？問題：9要點1

以往企業家和理論家都忽視了文化與管理的關系，這是一大弱點。事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種“信號”是在家庭、學校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。

要點1以往企業家和理論家都忽視了文化與管理的關系，10二、企業文化四重奏

《企業文化—現代企業的精神支柱》《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》《日本企業的管理藝術》《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》二、企業文化四重奏《企業文化—現代企業的精神支柱》11（一）《企業文化—

現代企業的精神支柱》

作者：特雷斯·狄爾（哈拂大學工商管理學院教授）阿倫·肯尼迪（麥肯錫咨詢公司的資深專家）

（一）《企業文化—

現代企業的精神支柱》12企業文化五要素企業環境企業價值觀英雄人物習俗和儀式文化網絡企業文化五要素企業環境13

企業環境（包括市場、客戶、競爭對手、政府、技術環境等）是形成企業文化唯一的而且是最大的影響因素，環境的差異往往是產生不同企業文化的基點。

要點2企業環境（包括市場、客戶、競爭對手、政府、技術環14要點3英雄人物是企業精神（價值觀）的人格化。要點3英雄人物是企業精神（價值觀）的人格化。15要點4

習俗和儀式也是企業價值觀的體現，故它們的形成，離不開高級管理者的自覺提倡，也離不開反復執行、歷代相傳、積久而成的自發力量；

把習俗和儀式視作企業文化的一個要素，實質上就是把企業中的每一件事都升格為重要的事情來抓；

潛移默化的熏陶是企業儀式和典禮之所以起作用的關鍵因素。

要點4習俗和儀式也是企業價值觀的體現，故它們的形成，16要點5

文化網絡是企業最基本的溝通方式，它能有效地傳遞企業的價值觀和英雄意識，主要指非正式渠道;

管理者應學會靈活地開發、掌握和應用文化網絡，來加強管理者與職工的聯系。要點5文化網絡是企業最基本的溝通方式，它能有效地傳17（二）《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》作者：威廉·大內（加里福尼亞大學教授）

Z理論的核心是信任和微妙性

那些能夠做到靈活機動的部門，可以利用重要的然而卻不明顯的情報，這是它的一大優點。美國企業要吸取充滿于日本企業的可信任感、親密度和凝聚力。

（二）《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》作者：威廉·大18日美企業經營比較J型組織A型組織終身雇傭制緩慢的評價和升級非專業化的經歷道路含蓄的控制集體的決策過程集體負責從各方面關心員工生活短期雇傭制迅速的評價和升級專業化的經歷道路明確的控制個人的決策過程個人負責只注意員工的工作情況日美企業經營比較J型組織A型組織終身雇傭制短期雇傭制19威廉·大內認為

美國企業要吸取充滿于日本企業的可信任感、親密度和凝聚力。威廉·大內認為美國企業要吸取充滿于日本企業的可信任感20（三）《日本企業的管理藝術》作者：R·帕斯卡爾（斯坦福大學商學院教授）A·阿索斯（哈拂大學工商管理學院教授）提出了7S模型（三）《日本企業的管理藝術》作者：217S模型

structurestrategyskillsstaffstylesystemssuperordinategoals7S模型structurestrategyskillss22試議企業文化的理論學說23（四）

《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》

又譯作《成功之路》或《追求卓越》、《尋求企業最佳管理法》作者：托馬斯·彼得斯（麥肯錫咨詢公司專家）小羅伯特·沃特曼（麥肯錫咨詢公司專家）這本書把最后一個S（崇高目標）改為共有價值觀（sharedvalues）

（四）《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》又譯作《成24要點6

怎樣才能使硬件和軟件有機地有效地結合起來，這就要靠在企業內居于核心地位的共同價值觀。

共同價值觀看似無形，卻具有強大的約束、凝聚和統領作用，它是企業的靈魂。

要點6怎樣才能使硬件和軟件有機地有效地結合起來，這就25三、《第五項修煉——學習型組織藝術與實務》

這是一本開拓性地倡導學習型組織管理思想的巨作。該書問世后不久，便以其革命性的創新獲得了1992年世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。同年，美國《商業周刊》將該書作者彼得·圣吉推崇為“當代最杰出的新管理大師”。圣吉指出：“任何公司都是一個組織，傳統公司是權威型組織，然而，90年代以來，世界上最成功的公司是那些具有學習型組織的公司。三、《第五項修煉——學習型組織藝術與實務》

這是一本開拓性地26圣吉從研究中國的文化哲學中獲得了不少啟示，認為人們心靈深處的真正愿望，既強調尊重個體的愿望更崇尚共同的愿景，它來自于組織內部的創造性群體，因為集體本來就比個體智慧，它來自重視整體互動而非過去那種局部分析的思考方式。我們要從前人那里學習管理的智慧，企業組織的智慧，再造組織的智慧：擺脫由片面、局部、分割的思維方式及其所產生的行為，建立起一種互動的思考方式。圣吉從研究中國的文化哲學中獲得了不少啟示，認為人們心靈深處的27例子“綠色GDP”例子“綠色GDP”28綠色GDP

是指從現行統計GDP中，扣除由于環境污染、自然資源退化、教育低下、人口數量失控、管理不善等因素引起的經濟損失成本。

綠色GDP是指從現行統計GDP中，扣除由于環境29

根據國家統計局提供的數據，2005年，我國GDP已經超過2.2萬億美元，人均GDP為1703美元。目前，我國GDP總量位居世界第四（2004年居世界第六），僅次于美國、日本和德國，但人均GDP仍位居世界第110位。我國GDP約占世界5％，但消費的原煤、鐵礦石、鋼材、氧化鋁、水泥，占世界25％至40％；我國擁有自主知識產權核心技術的企業，僅占約萬分之三，99％的企業沒有申請專利，60％的企業沒有自己的商標。根據國家統計局提供的數據，2005年，我國GDP已經30五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團體學習系統思考五項修煉自我超越311.自我超越首先要弄清最高愿望；為實現最高愿望，要全心投入、終身學習、不斷創新，從而超越自我。1.自我超越首先要弄清最高愿望；322.改善心智模式學會發掘自己的心智模式；嚴格審視自己的心智模式，善于拋棄其中不合時宜的成分，抱殘守缺或盲目自信是人們慣有的心智；培育一種有學習效果的本領與交談能力，以便有效地表達自己的思想；學會用開放的心靈容納別人的想法。2.改善心智模式學會發掘自己的心智模式；33發掘審視培育容納發掘審視培育容納34例子“何為人才”？例子“何為人才”？35復合型的人才叫人才，高素質的人叫人才。有自信心的人，獨立的人；會做人的人，會做事的人，會理財的人；培養團隊的人，有敬業精神的人；有內在美的人，有外在美的人；積極主動的人，不斷進取的人。“何為人才”？復合型的人才叫人才，高素質的人叫人才。“何為人才”？363.建立共同愿景共同的目標總是以一位卓越的領導者為核心；組織中一個共同的危機較易激發其形成一個共同的目標，這時不應只滿足于暫時解決危機，而應追求更高的目標；用引導和學習的原則將個人目標整合為共同目標。

3.建立共同愿景共同的目標總是以一位卓越的領導者為核心；37企業中的三大命題愿景——是什么？成為什么？

使命——為什么存在？

核心價值觀——如何存在？

企業中的愿景——是什么？成為什么？使命——為什么存在？核384.團體學習要進行“深度論談”；找出團體學習的阻礙；在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人。

4.團體學習要進行“深度論談”；395.系統思考養成對系統整體而非對它的任何一個單獨的部分進行思考的習慣；理解系統論的基本知識及實用工具。整個不僅高于各個部分，而且還高于各個部分之和。之所以叫《第五項修煉》，是強調第五項修煉系統思考的重大意義。

5.系統思考養成對系統整體而非對它的任何一個單獨的部分進行思40要點7

東方文化強調整體，西方文化強調個體。所謂學習性組織，就是指一個公司或企業善于學習、善于從整體看待問題（東方文化的特色）；同時，組織的學習愿望與能力有根植于個體之上，這又體現了西方文化的特色。因而，應該強調個體和組織學習愿望和能力的融合。要點7東方文化強調整體，西方文化強調個體41要點8

未來唯一持久的優勢，是有能力比自己的競爭對手學習得更快更好的企業。

要點8未來唯一持久的優勢，是有能力比自己的競爭對手學42要點9

每習得一項修煉，便向學習型組織的理想邁進一步。不能實現創新的學習，只能是一種模仿。組織學習能力的提高需要組織結構的相應改造。

學習始終是一個過程，永遠是一個動詞。要點9每習得一項修煉，便向學習型組織的理想邁進一步。43思考題1.在霍夫斯坦看來，文化的差異包括哪些方面？結合我國管理實踐談談文化文化差異與企業管理的差距。2.結合實際，談談企業文化的要素包括哪些方面的內容？3.你認為Z型組織是先進的嗎？應當如何向Z型轉變？4.“7S”框架的核心內容是什么？試闡述其相互關系。5.何為“學習型組織？為什么說“學習”是重要的？6.試比較兩個不同行業的企業環境及其對企業文化的影響。思考題1.在霍夫斯坦看來，文化的差異包括哪些方面？結合我國管44第三章企業文化的理論學說第三章企業文化的理論學說45學習目標了解企業文化的主要著作掌握企業文化的構成要素、文化差異與企業管理的關系、學習型組織的根本內涵學習目標了解企業文化的主要著作46主要內容《文化的結局》企業文化四重奏《第五項修煉—學習型組織藝術與實務》主要內容《文化的結局》47一、《文化的結局》1980年，荷蘭，霍夫斯坦不同國家的文化差異主要通過以下四個指標體現：

權力差距（A）個人主義和集體主義（B）

防止不確定性（C）男性化和女性化（D）一、《文化的結局》1980年，荷蘭，霍夫斯坦48文化差異與企業組織結構

影響最大的因素是A和C文化差異與企業領導方式

影響最大的因素是B和A文化差異與企業激勵影響最大的因素是B、C、D文化差異對管理的影響

文化差異與企業組織結構文化差異對管理的影響49案例：關于“中原顯示”的思索它曾因造出“中華第一屏”而聲名顯赫；北京、深圳、鄭州等地火車站大屏幕，香港、澳門回歸倒計時牌、十一屆亞運會主會場顯示屏，悉尼奧運會足球、棒球主會場顯示屏等；總經理李超是國家級有突出貢獻的專家，連續幾屆的人大代表，河南省科技功臣；這里曾“人才濟濟”，曾是國內諸多高科技人員夢寐以求“的工作圣地”；而現在，它因9730萬元的債務而陷入與銀行“的貸款糾紛，被逼入債務死角。案例：關于“中原顯示”的思索它曾因造出“中華第一屏”而聲名顯50試議企業文化的理論學說51先看一組數據

鄭州火車站大屏幕占了貸款總額的60%—65%，讓公司沉淀了3000多萬元資金，而且以“銀行貸款為主”；天安門廣場慶香港回歸項目占了30%左右；亞運會大屏幕占了8%—10%；1997年香港回歸前，公司靠銀行貸款造成了一座流動轉播顯示屏，連車帶屏造價1500多萬元。現在該車載顯示屏孤零零地袒露在陽光下。先看一組數據鄭州火車站大屏幕占了貸款總額的60%—65%，52問題：

中顯公司是否已喪失了在市場中的生存能力？如果不是，什么原因讓它走到了今天？問題：53要點1

以往企業家和理論家都忽視了文化與管理的關系，這是一大弱點。事實上，管理不是處理具體的東西，而是處理對人有意義的“信號”。這種“信號”是在家庭、學校、社會等文化背景下形成的，因此文化滲透于管理和組織的全過程。

要點1以往企業家和理論家都忽視了文化與管理的關系，54二、企業文化四重奏

《企業文化—現代企業的精神支柱》《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》《日本企業的管理藝術》《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》二、企業文化四重奏《企業文化—現代企業的精神支柱》55（一）《企業文化—

現代企業的精神支柱》

作者：特雷斯·狄爾（哈拂大學工商管理學院教授）阿倫·肯尼迪（麥肯錫咨詢公司的資深專家）

（一）《企業文化—

現代企業的精神支柱》56企業文化五要素企業環境企業價值觀英雄人物習俗和儀式文化網絡企業文化五要素企業環境57

企業環境（包括市場、客戶、競爭對手、政府、技術環境等）是形成企業文化唯一的而且是最大的影響因素，環境的差異往往是產生不同企業文化的基點。

要點2企業環境（包括市場、客戶、競爭對手、政府、技術環58要點3英雄人物是企業精神（價值觀）的人格化。要點3英雄人物是企業精神（價值觀）的人格化。59要點4

習俗和儀式也是企業價值觀的體現，故它們的形成，離不開高級管理者的自覺提倡，也離不開反復執行、歷代相傳、積久而成的自發力量；

把習俗和儀式視作企業文化的一個要素，實質上就是把企業中的每一件事都升格為重要的事情來抓；

潛移默化的熏陶是企業儀式和典禮之所以起作用的關鍵因素。

要點4習俗和儀式也是企業價值觀的體現，故它們的形成，60要點5

文化網絡是企業最基本的溝通方式，它能有效地傳遞企業的價值觀和英雄意識，主要指非正式渠道;

管理者應學會靈活地開發、掌握和應用文化網絡，來加強管理者與職工的聯系。要點5文化網絡是企業最基本的溝通方式，它能有效地傳61（二）《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》作者：威廉·大內（加里福尼亞大學教授）

Z理論的核心是信任和微妙性

那些能夠做到靈活機動的部門，可以利用重要的然而卻不明顯的情報，這是它的一大優點。美國企業要吸取充滿于日本企業的可信任感、親密度和凝聚力。

（二）《Z理論—美國企業界怎樣迎接日本的挑戰》作者：威廉·大62日美企業經營比較J型組織A型組織終身雇傭制緩慢的評價和升級非專業化的經歷道路含蓄的控制集體的決策過程集體負責從各方面關心員工生活短期雇傭制迅速的評價和升級專業化的經歷道路明確的控制個人的決策過程個人負責只注意員工的工作情況日美企業經營比較J型組織A型組織終身雇傭制短期雇傭制63威廉·大內認為

美國企業要吸取充滿于日本企業的可信任感、親密度和凝聚力。威廉·大內認為美國企業要吸取充滿于日本企業的可信任感64（三）《日本企業的管理藝術》作者：R·帕斯卡爾（斯坦福大學商學院教授）A·阿索斯（哈拂大學工商管理學院教授）提出了7S模型（三）《日本企業的管理藝術》作者：657S模型

structurestrategyskillsstaffstylesystemssuperordinategoals7S模型structurestrategyskillss66試議企業文化的理論學說67（四）

《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》

又譯作《成功之路》或《追求卓越》、《尋求企業最佳管理法》作者：托馬斯·彼得斯（麥肯錫咨詢公司專家）小羅伯特·沃特曼（麥肯錫咨詢公司專家）這本書把最后一個S（崇高目標）改為共有價值觀（sharedvalues）

（四）《尋求優勢—美國最成功公司的經驗》又譯作《成68要點6

怎樣才能使硬件和軟件有機地有效地結合起來，這就要靠在企業內居于核心地位的共同價值觀。

共同價值觀看似無形，卻具有強大的約束、凝聚和統領作用，它是企業的靈魂。

要點6怎樣才能使硬件和軟件有機地有效地結合起來，這就69三、《第五項修煉——學習型組織藝術與實務》

這是一本開拓性地倡導學習型組織管理思想的巨作。該書問世后不久，便以其革命性的創新獲得了1992年世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。同年，美國《商業周刊》將該書作者彼得·圣吉推崇為“當代最杰出的新管理大師”。圣吉指出：“任何公司都是一個組織，傳統公司是權威型組織，然而，90年代以來，世界上最成功的公司是那些具有學習型組織的公司。三、《第五項修煉——學習型組織藝術與實務》

這是一本開拓性地70圣吉從研究中國的文化哲學中獲得了不少啟示，認為人們心靈深處的真正愿望，既強調尊重個體的愿望更崇尚共同的愿景，它來自于組織內部的創造性群體，因為集體本來就比個體智慧，它來自重視整體互動而非過去那種局部分析的思考方式。我們要從前人那里學習管理的智慧，企業組織的智慧，再造組織的智慧：擺脫由片面、局部、分割的思維方式及其所產生的行為，建立起一種互動的思考方式。圣吉從研究中國的文化哲學中獲得了不少啟示，認為人們心靈深處的71例子“綠色GDP”例子“綠色GDP”72綠色GDP

是指從現行統計GDP中，扣除由于環境污染、自然資源退化、教育低下、人口數量失控、管理不善等因素引起的經濟損失成本。

綠色GDP是指從現行統計GDP中，扣除由于環境73

根據國家統計局提供的數據，2005年，我國GDP已經超過2.2萬億美元，人均GDP為1703美元。目前，我國GDP總量位居世界第四（2004年居世界第六），僅次于美國、日本和德國，但人均GDP仍位居世界第110位。我國GDP約占世界5％，但消費的原煤、鐵礦石、鋼材、氧化鋁、水泥，占世界25％至40％；我國擁有自主知識產權核心技術的企業，僅占約萬分之三，99％的企業沒有申請專利，60％的企業沒有自己的商標。根據國家統計局提供的數據，2005年，我國GDP已經74五項修煉自我超越改善心智模式建立共同愿景團體學習系統思考五項修煉自我超越751.自我超越首先要弄清最高愿望；為實現最高愿望，要全心投入、終身學習、不斷創新，從而超越自我。1.自我超越首先要弄清最高愿望；762.改善心智模式學會發掘自己的心智模式；嚴格審視自己的心智模式，善于拋棄其中不合時宜的成分，抱殘守缺或盲目自信是人們慣有的心智；培育一種有學習效果的本領與交談能力，以便有效地表達自己的思想；學會用開放的心靈容納別人的想法。2.改善心智模式學會發掘自己的心智模式；77發掘審視培育容納發掘審視培育容納78例子“何為人才”？例子“何為人才”？79復合型的人才叫人才，高素質的人叫人才。有自信心的人，獨立的人；會做人的人，會做事的人，會理財的人；培養團隊的人，有敬業精神的人；有內在美的人，有外在美的人；積極主動的人，不斷進取的人。“何為人才”？復合型的人才叫人才，高素質的人叫人才。“何為人才”？803.建立共同愿景共同的目標總是以一位卓越的領導者為