2012年3月投資并購戰略規劃專題培訓2012年3月投資并購戰略規劃案例1：投資的盲目從眾導致中國產能過剩現象嚴重頁碼2

十二月222003年，鋼鐵、電解鋁、水泥和汽車（4個）2004年，擴展到焦炭、電石、鐵合金（7個）2005年末，有11個行業產能過剩2006年，國務院指出：10個行業產能過剩2009年8月，全國人大財經委經調研：產能過剩行業達到19個。案例1：投資的盲目從眾導致中國產能過剩現象嚴重案例2：華源集團并購擴張案例分析頁碼3

十二月22華源集團是由原紡織部為參與浦東開放開發，聯合外經貿部和交通銀行總行在1992年共同創辦的大型綜合性集團公司，最初注冊資本金1.4億元。公司經過90多次并購后成為中國最大的醫藥集團及國有紡織集團。旗下擁有8家上市公司，資產規模從最初5億元擴張到危機前的572億元。華源的成長史堪稱一部央企并購史，而董事周玉成也因此被譽為“并購先生”。案例2：華源集團并購擴張案例分析1.華源集團鼎盛時期版圖頁碼4

十二月22中國華原集團有限公司華源股份(600094)華源發展(600757)中華華源生命產業有限公司華源制藥(600656）北京醫藥集團有限公司萬東醫藥(600055)雙鶴藥業(600062)上海華源投資發展集團有限公司凱馬B股(900963)上海醫藥(集團)有限公司上海醫藥(600849)ST中西(600842)8家上市公司資產規模572億元1.華源集團鼎盛時期版圖2.華源集團擴張簡史頁碼5

十二月22收購上藥11億將并購的常熟雙貓紡織裝飾有限公司、江蘇太倉雅鹿公司、上海華源國際貿易發展有限公司等資產并入華源發展，上交所上市199219951996.71996.101998.620022004國際貿易和房地產將上述企業資產置入新成立的華源股份，上交所上市。并購了常州華源化學纖維有限公司、錫山長苑絲織廠、江蘇秋艷集團等紡織企業。聯合1996-1998年并購的六家農機企業發起華源凱馬，B股上市1998年后涉足醫藥行業,收購浙江鳳凰,更名為華源制藥,收購一批中小醫藥企業紡織農機醫藥收購北藥11.6億2.華源集團擴張簡史3.盲目擴張，“并購先生”被并購頁碼6

十二月222005年9月，華源集團由于貸款償還逾期，在短短幾天內遭到了上海銀行、浦發銀行等十幾起訴訟，涉及金額超過12億元，債務危機浮出水面并引發了銀行集體逼債。在這種情況下，華源集團無奈實施整合。2006年4月，華潤集團獲得華源集團70%的股權——正式入主華源。至此，華源集團重組的連環大戲幕。華源在原來諸多收購戰中是勝利者，但最后，卻是經常在收購中不敵華源的華潤集團，把所有收購的成果來了一個一鍋端！3.盲目擴張，“并購先生”被并購案例2續：投融資不匹配，并購先生“被并購”頁碼7

十二月22根據華源內部分析，引起本次資金危機主要原因有三：原始資本金不足，引起資產負債率長期偏高；短貸長投，導致債務結構不合理，貸款比率過高；公司層層控股，管理鏈條過長，使個別企業的突發事件對整個集團產生不良影響。其中，除了管理鏈條過長屬于管理問題外。其它兩個，也是最重要的兩個原因均是屬于集團投融資不匹配的原因。啟示：作為運作資本的國資經營平臺，在資本運營過程中，必須強化投融資能力，從而提高資本運營效率，降低風險。案例2續：投融資不匹配，并購先生“被并購”由此引發的問題：頁碼8

十二月22如何做到正確投資？什么是正確的投資戰略？由此引發的問題：目錄頁碼9

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略——企業并購重組目錄頁碼目錄頁碼10

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略——企業并購重組什么是投資戰略如何制定成功的投資戰略中美嘉倫簡介及案例目錄頁碼頁碼11

十二月22一、國有企業投資戰略的重要性以為員工增加福利為名,大力興辦三產和聯營企業,這是企業對外投資的最初原形。企業盲目做大而不規范的兼并,造成投資企業數量上急劇膨脹,投資目的多元性,業務分散化,此時企業規模大多數較小。國有企業在建立現代企業制度過程中,分離出來、單獨經營、獨立核算的輔業和第三產業也進一步擴大了數量。在改革開放之初90年代初、中期90年代末期從國企投資戰略發展歷程看，國有企業已經成為投資戰略實施的主體頁碼國企雖然已成為投資主體，但仍是國有資產監督管理機構監管的重大事項頁碼12

十二月22國有獨資企業、國有獨資公司與國有控股公司的報送要求及程序的監管國有企業重大審批事項和備案事項的監管。“三重一大”決策制度與國有企業重大事項監管國企雖然已成為投資主體，但仍是國有資產監督管理機構監管的重大市場化競爭中投資戰略的重要性頁碼13

十二月22企業是市場的主體，投資戰略引領企業發展，企業只有制定正確的的投資戰略，才能進一步規范企業投資主體的形式，避免投資風險，實現企業保值增值，為實現企業的可持續發展打下堅實的基礎。通過投資戰略的實施來有效拉動企業內部資源的配置，因此投資戰略對企業發展具有導向作用。將企業資源合理分配到各個職能部門，協調企業內部各職能部門之間的關系，提高企業經營效率。市場化競爭中投資戰略的重要性二、什么是投資戰略？頁碼14

十二月22企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求，為維持和擴大生產經營規模，對有關投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業投資資金，根據企業戰略目標評價、比較、選擇投資方案或項目，獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業投資戰略是企業總體戰略中較高層次的綜合性子戰略，是經營戰略化的實用化和貨幣表現，并影響其他分戰略。二、什么是投資戰略？企業投資戰略伴隨企業成長始終

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十二月22資本運營產品運營品牌運營從資產到利潤到權益是產品運營的基本模式通過占有上下游企業的金融資源，以應付、預收款來擴張資產是品牌運營的成功之本成長途徑：擴張短期負債通過擴張長期負債、負債性權益、股本及資本公積金來生成資產，以現金流來支持負債（收益率及流動性的平衡），以利潤增長來推高市值（MARKETCAP），以股權來收購資產資產（債務市場抵押品）及利潤（資本市場抵押品）是資本運營的手段成長途徑：擴張未分配利潤企業投資戰略伴隨企業成長始終

三、投資戰略類型頁碼16

十二月22發展型緊縮型穩定型投資戰略類型組合型發展型投資戰略是以企業的發展戰略為指導，將企業的資源導向開發新產品，開拓新市場，采用新的生產方式和管理方式，以便擴大企業的產銷規模，增強企業的競爭實力。發展投資型戰略一般會取得大大超過社會平均水平的投資收益率的收益水平穩定型投資戰略是指企業在戰略規劃期內將企業的資源基本保持在目前狀態和水平的戰略。穩定性投資戰略滿足于過去的投資收益水平，決定繼續追求與過去相同或相似的目標。當企業的經營狀況、資源條件不能適應外部環境的變化，且難以為企業帶來滿意的收益，一直威脅企業的生存和發展時，企業常常采取緊縮型投資戰略。包括：抽資轉向戰略、放棄戰略和清算戰略。許多大型企業并不局限與實施單一的戰略，而是將戰略組合起來，組合投資戰略包括兩種基本類型：同時組合和順序組合。三、投資戰略類型頁碼17

十二月22四、影響企業投資戰略選擇的因素

影響因素資金宏觀形勢技術行業情況頁碼（一）影響企業投資戰略選擇的宏觀形勢頁碼18

十二月22國家經濟形勢、經濟政策企業自主權的大小Yourtextinhere市場需求狀況及企業的市場開發能力（一）影響企業投資戰略選擇的宏觀形勢頁碼19

十二月22（二）影響企業投資戰略選擇的行業情況12企業所屬行業或即將進入的行業的技術結構；企業所屬行業或即將進入的行業的競爭結構差異3企業所屬行業或即將進入的行業的平均利潤率水平頁碼頁碼20

十二月22（三）影響企業投資戰略選擇的資金因素企業自身經營狀況調配資源的能力自身素質企業籌集資金的能力頁碼（四）影響投資戰略選擇的技術因素頁碼21

十二月22技術因素投資方向選擇技術內容確定投資時機選擇投資規模選擇（四）影響投資戰略選擇的技術因素1、企業投資方向確定

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十二月22（1）不改變原有生產經營內容，旨在維持或擴大現有生產或服務能力的投資。（2）在保留原有生產經營內容的同時，在本行業內增加新的生產經營內容的投資。

（3）為實現行業內徹底轉產而進行的投資。

（4）為實現跨出原行業從事生產經營活動目標而進行的投資。?1、企業投資方向確定

2、企業投資技術內容的確定

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十二月22企業投資項目的技術內容，主要包括兩個方面：一是生產的工藝技術；二是與生產工藝技術密切相關的技術投入物，特別是設備。符合企業生產類型的要求適應生產所用原材料的狀況符合加工對象的條件工藝流程總體上要求流暢、協調、緊湊符合節約資源的要求確定工藝技術的要點要與項目的工藝相適應，設備的選擇必須服從于確定的生產工藝流程必須系統配套能夠充分保障產品質量的要求所需投資與營運成本相對低廉正常運轉所需條件必須能夠全面落實確定設備的要點2、企業投資技術內容的確定

3、企業投資時機的選擇頁碼24

十二月221234投資側重于導入期產品，兼顧成長期和成熟期，這是一種頗具開發實力且創新意識強的企業通常選擇的模式，是一種為獲得領先地位而勇于承擔風險的投資策略。投資側重于成長期和成熟期，幾乎放棄導入期和衰退期，這是一種實力不足而力求穩妥快速盈利的企業通常選擇的模式，是一種重視盈利而回避風險的投資策略。投資均衡分布于4個階段，這是一種綜合實力極強而且跨行業生產多種產品的企業通常選擇的模式，是一種選擇多角化經營戰略謀求企業總體利益最大的策略。投資側重于導入期和成長期而放棄成熟期、衰退期，多見于開發能力強而生產能力弱的企業。3、企業投資時機的選擇4、企業投資規模的選擇

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十二月22從財務的角度來講,是指用于完成某一項目的投資資金數量；從投資的角度來講,則主要是通過投資所形成的項目的生產經營規模。4、企業投資規模的選擇

案例：四川H公司投資戰略選擇失敗案例頁碼26

十二月22四川H公司是在市場轉軌的特殊時期誕生、成長的餐飲企業，充分運用在政策、資金等優勢發展壯大，在餐飲、房地產等領域取得了一定的成績，并達到鼎盛，后遭遇國際國內不利宏觀環境的嚴重打擊以及投資選擇失誤導致經營、項目、資金的多方面困難，最終退出市場的歷史舞臺。H股份公司H房地產公司H期貨經紀公司……………H集團公司四川PH公司H公司的多元投資戰略餐飲房產酒店銅業鋁業貿易1997年，H公司利用自有資金3000萬并從銀行獲得一年期貸款5000萬投資鋁產品深加工。勞務養殖服裝塑膠案例：四川H公司投資戰略選擇失敗案例H集團投資生產后半年，遭遇金融危機，公司在有色金屬加工和貿易面臨三個“滅頂之災”

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十二月22鋁業公司因產品滯銷，資金周轉遇到困難，公司向銀行繼續申請貸款，因一年期貸款尚未還清，貸款遭到拒絕，企業資金鏈斷裂。有色產品在危機沖擊、市場需求減弱的情況下，初生的鋁業公司在鋁業制造技術及市場競爭上的弱點暴露無遺。鋁業公司剛剛投產就遇到國際范圍內的金融危機，對外貿易基本處在停滯狀態，對內銷售業績平平。H集團投資生產后半年，遭遇金融危機，公司在有色金屬加工和貿易對該集團投資選擇失敗的原因分析頁碼28

十二月22投資規模選擇超出企業承受能力，短期貸款用于長期投資。失敗原因投資時機選擇不當，企業剛剛投產即遭受大范圍的經濟危機；公司在鋁產品深加工方面屬于剛剛起步，技術和市場資源不足；投資選擇了與集團原有業務完全不相關的銅、鋁產品深加工及貿易；對該集團投資選擇失敗的原因分析目錄頁碼29

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略——企業并購重組什么是投資戰略如何制定成功的投資戰略目錄頁碼一、投資戰略的選擇并非簡單問題頁碼30

十二月22經濟形勢經濟政策市場需求技術結構競爭結構平均利潤經營狀況投資方向投資時機投資規模調配資源籌集資金一、投資戰略的選擇并非簡單問題二、投資戰略是總體戰略的一部分，只有在總體戰略的指引下制定投資戰略才有意義頁碼31

十二月22公司戰略定位愿景使命公司戰略目標外部環境因素業務戰略總體戰略職能戰略戰略體系框架圖公司戰略方向內部環境因素組織管控人力資源績效管理薪酬激勵財務管理預算管理投資管理融資管理企業投資戰略是一種職能戰略。投資戰略作為一種職能戰略，其基本出發點必須是站在企業全局的立場之上的，企業的投資戰略必須在企業總體戰略之下展開，為企業總體戰略服務。二、投資戰略是總體戰略的一部分，只有在總體戰略的指引下制定投案例：三九集團投資戰略選擇失敗頁碼32

十二月22三九企業集團是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的國有大型中央企業。集團組建于1991年12月，由原國家經貿委、中國人民解放軍總后勤部批準成立，其前身是總后勤部所屬企業深圳南方制藥廠。集團以醫藥為主營業務，以中藥制造為核心，同時還涉及工程、房地產等領域。案例：三九集團投資戰略選擇失敗三九集團投資失敗在于缺乏總體戰略頁碼33

十二月22從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼并企業，形成醫藥、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業并舉的格局。醫藥食品酒業飯店房產農業2004年4月14日，三九醫藥發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九藥業及三九集團所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。

截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。三九集團投資失敗在于缺乏總體戰略總體戰略的缺失引發三九集團財務危機頁碼34

十二月221234集團財務管理失控；多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；集團過度投資引起的過度負債；中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。總體戰略的缺失引發三九集團財務危機三、什么是戰略？頁碼35

十二月22從我們中國字的字面意思來看，戰是戰爭，略是大略，是對大方向的謀劃。結合東西方理論，引申到管理中，我們說：戰略就是在競爭條件下，在分析企業經營的外部環境和內部條件基礎上，確定組織發展的方向性、全局性、長遠性的謀劃和行動。所以它是企業為獲得持續的核心競爭力而進行的主動的籌劃、策略和計劃。它回答的是企業現狀如何，去往何處和怎么達成目標的問題。戰略，最能體現中西方智慧的異同。戰略，最能體現企業管理者的勇氣和智慧。謀劃1計策2模式3定位4理念5三、什么是戰略？（一）中西方對于戰略的不同理解頁碼36

十二月22中國戰略思想起源于中國，“戰略”一詞我國自古有之；中國古代常稱戰略為謀、猷、韜略、方略、兵略等。《孫子?計篇》云：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”說的就是戰略的重要性。西晉曾出現司馬彪以“戰略”命名的歷史著作。20世紀30年代，毛澤東在《中國革命戰爭的戰略問題》中指出：“戰略問題是研究戰爭全局的規律的東西。”西方戰略（Strategy）源自希臘語“Strategia”，意思是“將領之術”（Generalship）；現代戰略涉及的范圍日趨擴大，西方國家陸續提出了“大戰略”、“國家戰略”、“全球戰略”等一類概念。“戰略”一詞現已被各個領域所借用，諸如政治戰略，經濟戰略，科技戰略，外交戰略，人口戰略，資源戰略，體育戰略，等等。日本《世界大百科全書》為戰略所下的定義是：“為了實現特定目標而運用力量的科學與策略。”現代戰略管理理論的產生和實踐興起于20世紀的美國。短短數十年，戰略管理領域名家輩出（巴納德，錢德勒，安德魯斯，安索夫，波特，莫爾，達韋尼等等），學派林立（設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認識學派、學習學派、權力學派和結構學派等等）。道術（一）中西方對于戰略的不同理解（二）戰略對于企業發展的意義頁碼37

十二月22發達國家的企業已經進入“戰略制勝”的時代。１９４７年美國企業制定經營發展戰略只占２０％，到１９７０年便達到了１00０％，日本絕大多數企業也有長期經營規。不久前日本的一次調查中，９０％以上的企業家認為：“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰略規劃。如果你是現代企業的最高領導人，而每天不花部分時間來思考未來１０年的事的話，你就不是合格的企業家。”聯想集團總裁柳傳志：“搭班子、定戰略、帶隊伍”為企業發展三要素。美國經濟學家蕭比達：企業家的利潤，除了創新需要以外，別無它途。而所有的創新均來自經營戰略的激發。國有企業的轉型應該從戰略重新定位開始沒有戰略，就不會有真正的優勢1沒有戰略，就不會有高效的執行2沒有戰略，就不會有正確的創新3沒有戰略，就不會有可持續發展4沒有戰略，就不會有有效的治理5（二）戰略對于企業發展的意義頁碼38

十二月22戰略幫助企業解決短期利益與長期利益的矛盾戰略規劃的作用凝聚人心提升理念明確方向確立模式穩步發展戰略目標的作用對企業形成重大挑戰，使之不滿足于現狀，從而確保不斷的增長能夠鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊可創造大量創新機會，為員工提供發展平臺形成以業績為主導的企業文化，讓員工為了共同的理想而奮斗可提升企業在外界的地位，尤其是資本市場中的定位可確立企業發展的基本模式，提示企業的價值頁碼頁碼39

十二月22戰略幫助企業從“資產獨立”走向“企業獨立”產品/服務與市場范圍說明企業屬于什么行業以及在所處行業中的地位。由于大行業往往過寬，其產品和技術涉及很多方面，經營的內容也過于廣泛，產品與市場的范圍常常需要用分行業來描述，這樣可以清楚地表達企業的共同經營主線服務范圍增長向量又稱成長方向，它不涉及企業目前產品與市場的態勢，而是說明企業經營運行的方向，即從現有產品與市場組合向未來產品與市場組合移動的方向增長向量競爭優勢說明是企業某一產品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業帶來強有力的競爭地位。三種可供選擇的競爭優勢：成本領先、集中一點和差異化競爭競爭優勢市場定位發展方向產品定位目標和效果協同聚合核心競爭力的打造商業模式的形成企業真正意義上的獨立公司定位市場位置通過上述定位，不僅可以確立公司在產品市場中的位置，而且通過特定商業模式的打造和定型，通過戰略規劃的描述和展示，確定公司在資本市場的位置頁碼頁碼40

十二月22制訂戰略的終極目的是提升企業在資本市場上的價值集團戰略目標公司戰略目標愿景

使命公司總體發展戰略集團戰略目標業務發展戰略內部影響因素外部影響因素集團戰略目標管控模式＋組織優化投資戰略文化價值財務價值市場價值業務價值管理價值投資價值頁碼（三）如何制定企業戰略規劃頁碼41

十二月22問題一：如何把握好戰略規劃的“度”形成戰略管理觀念加強戰略規劃能力論證與選擇發展戰略完善戰略規劃體系1234在公司領導層統一企業戰略管理觀念，使全體員工對企業的長遠發展有透徹的理解；從組織上保證戰略規劃、實施、監控工作的落實；以務實、理性、前瞻觀念，充分的論證，確定公司的戰略；把企業的遠景轉化成系統性的目標體系和可行的實施方案與策略；實施公司戰略5戰略的價值體現在實施，圍繞戰略核心，逐層分解、落實戰略目標，并融合到日常考核中。（三）如何制定企業戰略規劃頁碼42

十二月22科學的理念：通過“專業化經營、集約化管理、一體化發展”在戰略規劃中充分體現“科學發展、和諧發展”的理念專業化經營一體化發展集約化管理專業化經營各有所專各有所長做精做強避免內部惡性競爭集約化管理集中節儉高效科技人才……一體化為軸，在“一個公司”的前提下，進行全集團資本配置、資源配置，包括：總部與分支機構協同發展多元業務綜合發展資本與實業雙輪驅動......頁碼頁碼43

十二月22從而實現六類轉型傳統的事業單位合格的市場主體行政性的經營方式市場化的運作模式零散型經營聚合式經營資源優勢型能力優勢型行業領域社會市場福利導向市場導向頁碼頁碼44

十二月22問題二：如何尋找“紅海”之外的“藍海”與公司戰略的匹配程度行業吸引力選擇發展重點培育主導業務有限發展選擇性補充重點培育鞏固與調整減少投資放棄？？核心問題在未來的市場環境中，XX公司在XX行業是否還具備生存的空間與發展的機會？如果XX公司仍然擁有發展的機會，XX公司應該怎樣鞏固和加強自身在建筑行業的競爭優勢與地位？借助XX公司的現有資源，是否能進入其它的高增長業務領域建立起新的核心業務？進入這些新領域的機會怎樣，存在哪些風險應該采用怎樣的進入策略？需要怎樣的資源投入，XX公司是否有能力負擔？可以實現怎樣的結果？XX公司未來資源增長的重點應該是怎樣的？頁碼頁碼45

十二月22問題三：怎樣利用戰略規劃解決“短期利益”和“長期利益”矛盾、“出資人”和“經營者”矛盾當前中短期中長期戰略定位1成為什么？2走什么路？3需要什么？路徑選擇資源籌配框架說明：體現了目標導向；體現了當前到未來變化的動態過程中短期目標中長期目標業務單元目標頁碼（四）如何構建企業戰略的管理體系頁碼46

十二月22集團戰略目標公司戰略目標愿景

使命公司總體發展戰略集團戰略目標業務發展戰略內部影響因素外部影響因素業務層面公司層面做什么？不做什么？如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力業務戰略公司戰略集團戰略目標管控模式＋組織優化如何分配內部資源組織戰略組織層面如何保障戰略的落實保障層面保障體系成為什么？發展指標投資戰略中美嘉倫戰略金字塔模型（四）如何構建企業戰略的管理體系制定總體戰略需要回答的三個關鍵問題頁碼47

十二月22當前中長期戰略定位1成為什么？2走什么路？3需要什么？路徑選擇資源籌配中短期目標中長期目標業務單元目標中短期制定總體戰略需要回答的三個關鍵問題制定戰略規劃的基本框架頁碼48

十二月22根據需要，提供未來幾年的業務計劃戰略實現途徑是怎樣的企業內部各業務板塊的業務戰略是怎樣的明確各業務在企業中的定位整個企業的戰略目標是什么制定戰略規劃的基本框架對于企業精神文化的梳理頁碼49

十二月22精神文化設計的原則：精神文化設計的步驟：精神文化實施的步驟：①以中國文化、地域文化為根本；②內部整合公司文化和行業文化之精髓，外部整合各種先進的文化（美國文化、日本文化等）①了解階段：精神文化要內化為員工的信念，首先必須使員工了解文化②領悟階段：讓員工領悟文化并在實踐中自覺規范自己的行為③實踐階段：由內心的理念過渡到外顯的行為是個極其復雜的過程，需要企業運用實踐鍛煉原則，通過強化從眾心理、模范心理等手段反復教育與引導，從而使員工自覺的將理念由心愿轉化為行為習慣。另外，在文化滲透于組織與員工行為的同時，還應將文化滲透于企業視覺標志之中，這是精神文化制定過程中一個過程的兩個方面，缺一不可。①根據調研結果以及企業遠景試作文化設計的基本要素；②將文化設計草案在項目小組內部進行探討，適當進行內外測試；③就探討結果和測試結果對文化設計要素作修正定案；④根據修正定案的文化設計要素，試作相關應用要素；⑤將試作相關應用要素在項目小組內部進行探討；⑥就探討結果對相關應用要素作修正定案；⑦將修正定案的相應應用要素與公司相應高層探討；⑧就探討結果對相關應用要素作修正定案；根據修正定案的文化設計基本要素和相關應用要素制定企業精神文化手冊。企業精神企業宗旨企業生存理念企業經營理念企業目標企業價值觀企業作風企業競爭理念精神文化設計的內容對于企業精神文化的梳理公司戰略的六大定位頁碼50

十二月22支撐定位管控定位行業定位業務定位區域定位公司在處理與上級主管部門、單位、機構和社會之間的關系中，扮演怎樣的角色作為母公司，將如何對下屬企業/項目公司進行合理的監管，以達到效率提升和風險控制又提升的效果基于外部的機會、威脅和內部的能力與不足，公司如何選擇進入或退出某個行業在行業選定的情況下，公司如何選擇進入或退出某個具體業務公司將如何選擇梯次發展的區域（省、市、區等）中期近期遠期產品定位公司的產品、業態組合；不同產品、業態的目標客戶群公司戰略的六大定位公司發展目標的定位，確定公司戰略規劃的總體目標和階段目標頁碼51

十二月22目標領域以****作為公司的主營業務品牌建設產品范圍區域范圍穩定發展XX市場，保持XX%的市場占有率？做穩做強北京市場？積極面向中小城市、城鎮擴張市場？主要面向城市xx家庭，提供xx產品？資金規劃建立連鎖企業（項目）品牌，逐步打造品牌鮮明的個性形象，在開發中增加客戶對品牌的偏好度，使品牌具備一定的“資產”？建立可復制的產品開發模式和管理模式，通過產品模式化使投資模式標準化，以管理優化推動項目經營？擴充資本金規模，同時升級企業資質，塑造了良好的跨地域公司形象，為下一步融資創造條件？配置儲備資金，避免資金不足，小馬拉大車，同時避免現有項目開發中過大的資金缺口？公司發展目標的定位，確定公司戰略規劃的總體目標和階段目標對公司發展的各階段進行定位，明確不同時期的發展重點頁碼52

十二月22時間安排價值省內有獨特競爭力的企業地區一流企業全國知名企業運作手段區域分布階段目標項目運作城市布局專業化區域管理區域布局品牌化規模化戰略管理全國布局階段特點核心能力快項目管理，項目策劃，穩投資策劃、風險管理、區域控制戰略規劃、融資能力強對公司發展的各階段進行定位，明確不同時期的發展重點（五）企業要根據外在環境的不斷變化，不斷發展和鞏固自己的核心能力，構建基于資源和能力基礎上的投資戰略頁碼53

十二月22企業基于資源和能力基礎上的投資戰略分析圖（五）企業要根據外在環境的不斷變化，不斷發展和鞏固自己的核心中美嘉倫根據投資戰略指定過程中的重難點問題，將項目分為三個階段頁碼54

十二月22內外部環境分析投資戰略制定資本運作管理制度完善內部調研資源和能力通過運用管理理論、實踐經驗和標桿研究，結合集團總體發展要求，找出理想的管理狀況，與現狀進行對比，找出問題和差距；問題和差距根據輕重緩急將問題排序，找出制約集團跨越發展的關鍵問題，深入分析原因，提出投資戰略的初步解決思路。初步解決思路1）財務資源和能力2）項目資源和能力3）人力資源和能力4）品牌行業投資分析；資本市場分析；區域分析。外部調研通過行業成功要素分析，找尋出增強集團資本運作能力的途徑和關鍵要素中美嘉倫根據投資戰略指定過程中的重難點問題，將項目分為三個階投資戰略制定第二階段：投資戰略制定

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十二月22內外部環境分析投資戰略制定資本運作管理制度完善結合總體戰略定位，明確企業投資戰略定位，明確企業規劃期投資戰略的主基調，決定通過投資戰略優先發展哪些業務，如何與現有業務規劃與經營形成有效的配合。結合投資戰略定位，明確集團如何提高資金利用效率，改善企業存量資金結構，包括降低企業資產負債率，拓寬融資渠道，貫徹資金成本觀念，清理沉淀資產，盤活存量資產，提高企業資金積累能力等。結合投資戰略定位，明確集團多元化投資的類型與重點，包括投資業務組合，投資產品組合，投資區域組合等。結合投資戰略定位，明確集團投資組合方式的類型與重點，包括產業投資方式組合，金融資本投資方式組合，產融結合等。結合總體戰略規劃和投資戰略定位，從近期、中期和遠期三個層面，動態地進行投資階段分期，進一步研究集團在各階段的投資戰略的發展特點和工作重點。建立集團投資戰略目標體系，包含企業投資構成對資金投資需求和該項投資轉化為生產經營能力后即會形成資金供給兩大方面，為集團投資發展設定量化指標以及各個發展階段的里程碑目標。投資戰略定位企業資金組合策略企業投資方向組合策略企業投資方式組合策略投資戰略發展階段制定投資戰略目標體系制定投資戰略制定第二階段：投資戰略制定

投資戰略制定第三階段：資本運作管理制度完善頁碼56

十二月22內外部環境分析投資戰略制定資本運作管理制度完善根據集團的具體情況，在投資戰略的指導下，協助集團完善資本運作相關部門職責，整合現有人員結構；協助集團資本運作流程，規范投資決策的議事規則與流程等。投資戰略制定第三階段：資本運作管理制度完善目錄頁碼57

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略—企業并購重組目錄頁碼擴張型戰略：上樓梯戰略PK上電梯戰略頁碼58

十二月22上電梯戰略：企業融資，借金融資本之力迅速擴張；可以抵抗系統風險，但冒非系統風險；今天時代不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚；上樓梯戰略：憑自身積累滾雪球般從小發展壯大；冒巨大的市場競爭風險，系統風險；擴張型戰略：上樓梯戰略PK上電梯戰略典型的“上電梯戰略”：并購重組頁碼59

十二月22隨著國企改革向縱深推進，產業結構調整、國有資產盤活、國有企業集團兼并重組成為大勢所趨。近年企業兼并重組活動日益活躍，國內并購和海外并購的案例數量屢創新高，數據整理，2010年上半年中國并購市場總數達238家，分布在能源、礦產、房地產、生物技術等重點行業，其中，能源礦產企業、房地產企業排在前列，各占30家。典型的“上電梯戰略”：并購重組目錄頁碼60

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略—企業并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道中美嘉倫簡介及案例目錄頁碼近年中國并購市場圖景頁碼61

十二月22近年中國并購市場圖景中國并購市場發展趨勢頁碼62

十二月222011年，中國并購市場共完成1,157起并購交易，披露價格的985起并購交易總金額達到669.18億美元。與2010年完成的622起案例相比，同比增長高達86.0%，并購金額同比增長92.3%。中國并購市場發展趨勢2011年，能源及礦產、房地產、機械制造、生物技術/醫療健康等行業并購引領并購浪潮。能源及礦產行業依舊穩居并購市場行業第一的寶座。頁碼63

十二月222011年能源及礦產行業完成的并購交易數量為153起，占并購總量的13.2%；并購交易金額高達219.83億美元，占并購總額的32.8%。2011年，能源及礦產、房地產、機械制造、生物技術/醫療健康2011年10大并購交易頁碼64

十二月222011年中國并購市場完成的10大并購交易中，資源性行業的并購事件占據5席。其中，中國中化集團公司以30.70億美元收購挪威國家石油公司的交易，為能源及礦產行業最大規模并購交易。2011年房地產行業完成的并購交易數量為113起，占并購總量的9.8%；并購交易金額達到54.49億美元，占并購總額的8.1%。2011年10大并購交易頁碼65

十二月22并購貫穿任何一個企業發展的始終，無處不在種子階段初創階段擴張階段早期發展階段盈利但是現金缺乏迅速增長達到清算點清算或退出階段種子期發展期擴張期成熟期種子階段初創階段擴張階段早期發展階段盈利但是現金缺乏迅速增長達到清算點清算或退出階段種子期發展期擴張期成熟期頁碼頁碼66

十二月22通常在不同的企業成長階段會選擇不同的并購類型生命周期并購戰略選擇并購類型開發期將自己賣給成熟行業或衰退行業中的大型企業，或者并購同行小企業橫向并購反收購發展期通過購并實現現有產品向新的市場擴張以及產品鏈向現有市場和潛在市場滲透橫向并購或縱向并購成熟期通過并購實現經營上的規模經濟，或者實現多元化的戰略，利用集團優勢，分散外部環境所帶來的經營風險橫向并購、縱向并購、混合并購衰退期剝離不相關或效益低下的資產，整合內部資源，重整企業的核心業務、通過并購快速進入成長性行業混合并購反收購利潤時間第一層面拓展和守衛核心業務第三層面創造有生命力的候選業務第二層面建立新興業務頁碼66然而，多數的并購出現了各種各樣的問題…頁碼67

十二月22然而，多數的并購出現了各種各樣的問題…中國企業海外并購失敗戰例頁碼68

十二月22據麥肯錫的研究，在過去二十年，全球大型的企業并購案中，取得預期效果的比例低于五成，而中國則有六成七的海外并購不成功。這說明在全球范圍內并購都是一項復雜而艱巨的任務，但中國企業過高的失敗率讓我們不得不靜下來叩問和反思。中國平安并購荷蘭-比利時富通集團，總投資額達238億，提減值準備共227.90億元；TCL并購湯姆遜，3年凈虧40億元；中投集團投資美國黑石集團，20億美元不到一年，縮水70%以上……5年之前，被評為“CCTV年度經濟人物”的李東生，在鎂光燈的閃耀下，意氣風發地許下了這樣的豪言：“如果不能為中國企業闖出一條海外并購的道路，那么，就讓TCL成為第一個吃螃蟹的烈士。”宏大的夢想最終半路夭折，倒是李東生一語成讖，其后TCL深陷并購泥潭，至今都未恢復元氣。中國企業海外并購失敗戰例并購的財務風險頁碼69

十二月22估值風險融資風險負債風險由于收購方對被收購方財務狀況缺乏足夠的了解，導致收購方錯誤估計目標公司的價值和合并的協同效應。典型案例：平安收購富通在多數情況下，并購行為完成后，收購方要承擔目標公司的債務。或有負債；被收購方可能隱瞞了負債；目標企業負債率過高企業并購后由于債務負擔過重，缺乏短期融資，導致支付困難。流動性風險在現金收購和杠杠收購中表現的尤為突出現金流風險并購方能否按時足額的籌集到資金，保證并購的順利進行。如果籌資方式或資本結構安排不當，可能會導致收購后的財務危機。并購的財務風險頁并購的經營風險頁碼70

十二月22企業并購后產生的新企業可能因為規模過于龐大而產生規模不經濟，無法產生協同效應，從而導致整個企業的經營業績被并購進來的企業所拖累。并購的業務可能與企業原有業務不匹配，導致多元化經營失敗典型案例：國美并購永樂進入案例并購的經營風險頁并購的法律風險頁碼71

十二月22企業在并購過程中可能會遭遇一些法律風險，例如政府反壟斷的規定。此外，目標企業的未決訴訟也可能引發法律風險。典型案例：可口可樂并購匯源失敗進入案例并購的法律風險頁并購的整合風險頁碼72

十二月22并購后的整合包括生產技術的整合、產品的整合、流程的整合、標準的整合、品牌的整合、營銷的整合、人力資源的整合、組織結構的整合和企業文化的整合等。典型案例：TCL的國際化之痛進入案例并購的整合風險頁頁碼73

十二月22成功并購的四條“軍規”我們所以迷茫，是因為失去了方向---機會只給有準備的人價值共享比價值發現更重要---奉獻與索取凡是用錢可以解決的事都是小事--天使與魔鬼比起幸福，戀愛或結婚都是過家家---并購容易整合難頁碼73頁碼74

十二月22軍規一、我們所以迷茫，是因為失去了方向——機會只給有準備的人

如何選擇并購的目標？1、戰略先行2、連續跟蹤3、長期堅持案例：中聯重科并購意大利cifa公司案例：吉利收購澳大利亞DSI案例：TPG牽手達芙妮王永慶的并購策略李嘉誠的并購周期進入案例進入案例進入案例頁碼74頁碼75

十二月22軍規二、價值共享比價值發現更重要---奉獻與索取（一）如何練就一雙價值發現的眼睛？從宏觀大勢看價值從政策變化趨勢看價值從行業發展趨勢看價值從資本市場的偏好看價值從產業鏈看價值從價值鏈看價值從自身的發展看價值頁碼75頁碼76

十二月22軍規二（續）（二）價值共享比價值發現更重要1、價值共享的前提是價值創造2、價值共享的關鍵是價值分享案例：北京第一機床廠并購德國科堡公司為什么成功？案例：光明海外并購為什么兩年四敗？案例：兗州煤業收購澳洲菲利克斯資源公司為什么成功？案例：中鋁195億美元注資力拓交易為什么“夭折”案例：中國平安并購荷蘭-比利時富通集團為什么全軍覆沒進入案例進入案例進入案例進入案例進入案例頁碼76頁碼77

十二月22軍規三、凡是用錢可以解決的事都是小事—天使與魔鬼案例：吉利并購沃爾沃案例：復星收購南鋼進入案例進入案例頁碼77頁碼78

十二月22軍規四、比起幸福，戀愛或結婚都是過家家---并購容易整合難案例：聯想并購IBM案例：上汽并購韓國雙龍進入案例進入案例頁碼78頁碼79

十二月22…特別注意不同財務計劃的背景聯想是那種只計功勞不計苦勞的文化，就是你的薪酬是跟你財務計劃的完成程度掛鉤的，這樣的話制定的財務計劃就要保守些。IBM的考核不完全是按照是否完成財務計劃，而是也參按照工作的盡力程度等其它因素。這就完全不一樣了，它的財務計劃可能會更激進些。財務審慎調查不僅意味著詳盡的占有資料和深入的分析，而且意味著有前瞻性的調整的水平---企業文化特征、財務核算方法等…頁碼79頁碼80

十二月22并購項目的財務測算必須考慮的變化因素供應條件的改變：供應鏈的穩定性銷售條件的改變：母公司、關聯公司政策環境的改變：適用主體的變化勞資環境的改變：人文環境成本范圍的改變：遺留成本收購一家國企改制后的公司，他的收入很大一塊來自原來的母公司，你收購了，以為按照歷史數據可以增長，結果一進去，就下來一大塊。同樣地情況還會出現在向原股東采買服務或產品并向其銷售的企業，問題比較多。頁碼80頁碼81

十二月22并購中容易忽視成本1、因并購導致的變化成本2、原企業需要履行的持續性的義務或風險：產品維

護、退還、責任追究等3、原企業人員安置的成本4、管理再造的成本：IT能力問題頁碼81目錄頁碼82

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略—企業并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道中美嘉倫簡介及案例目錄頁碼頁碼83

十二月221）借殼前雙方情況

1/借殼方：華遠地產北京市西城區人民政府國有資產監督管理委員會北京華遠地產股份有限公司北京華遠浩利投資股份有限公司北京首創陽光房地產有限公司北京市華遠集團北京京泰投資管理中心北京市華遠國際旅游有限公司13.4%12%62.058%12%0.542%100%“華遠”是國內房地產業最早創立的品牌之一，至今已誕生二十余年。華遠地產于八十年代初進入房地產業，一直致力于開發高品質的具有市場代表性的房地產產品。新華遠集團2001年后成立，就一直在謀劃公司上市。案例分析：通過借殼實現資產重組華遠地產借殼ST幸福頁碼83頁碼84

十二月221)借殼前雙方情況

2/殼公司：ST幸福湖北幸福實業有限公司名流投資集團有限公司北京溫爾馨物業管理有限公司劉道明名流置業集團股份有限公司66.67%66%19.18%18.82%ST幸福成立于1996年8月，于1996年9月上市。主營業務為鋁型材的生產、銷售及輸變電服務控股股東名流投資集團股份有限公司持股6000萬股，占比19.18％。2006年末，SST幸福的總資產為2.08億元，凈資產為436萬元；主營業務收入為1.75億元，凈利潤為-489萬元；每股收益為-0.0156元，調整后的每股凈資產為0.0097元，整體財務狀況不佳。頁碼84頁碼85

十二月222）借殼方案詳解

1/為什么華遠地產要借殼ST幸福？華遠地產2001年，華遠地產與大股東華潤分手2003年收購京西旅游失敗境內外IPO上市未果房地產行業進入“資金為王”時代，資金緊缺ST幸福2000年，名流投資入股，試圖借殼，未成功名流投資已經對殼公司的資產負債進行清理，資產、負債和人員剝離清楚，殼十分干凈。頁碼85頁碼86

十二月222）借殼方案詳解

2/時機選擇買殼SST幸福的時候，正是上一波大牛市剛剛開始的時候，如果再晚幾個月，殼資源的價格就更加水漲船高買殼時點同時：ST幸福三次變更控股股東，盈利能力低下，眾多債務纏身，面臨經營性資產被強制性執行的風險，名流投資急需賣殼，以全速推進名流置業的發展。頁碼86頁碼87

十二月222)借殼方案詳解

2/具體操作步驟名流投資與名流置業簽署協議，將SST幸福6000萬股全部轉讓給名流置業，規避了“大股東不能持有兩家相同業務的上市公司”的規定12345股權調整減資操作資產出售吸收合并對價支付SST幸福全體股東所持股份將以每1股減為0.4股的方式減少注冊資本。減資完成后，公司注冊資本由3.13億元減少為1.25億元。SST幸福以全部資產和負債出售給名流置業。現有員工將根據“人隨資產走”的原則，全部由名流置業或其指定的企業接收或安置。SST幸福與華遠地產及其股東充分協商，每0.767股華遠地產股份換1股幸福實業股份。華遠地產股份換為SST幸福股份653百萬股。華遠地產五位股東以股份形式向名流置業支付名流置業購買幸福實業公司全部資產、負債，并接收、安置現有全部員工的補償。頁碼87頁碼88

十二月223)借殼對雙方的好處華遠地產ST幸福登上了資產市場的舞臺，擁有了強大的融資平臺，實現了長達6年的上市夢2008-08-26向機構投資者增發6.53009126億股，發行價5.06元，募集資金33.04億元。資金助力華遠地產項目的進一步開拓和競爭力的進一步增強。經營性資產被強制性執行的風險，保住殼資源大股東順利退出，避免損失其它股東通過換股及后期股價的上漲獲得了大量的收益。頁碼88頁碼89

十二月22重組成功的關鍵----創新產權制度創新分配制度創新管理制度創新頁碼89頁碼90

十二月22成功的重組是四個層次的整合第一層次第二層次第三層次第四層次取得有形產權，獲得規模效益取得控制權，獲得協同效益形成無形資產，獲得整合效益實現文化融合，獲得整體效益頁碼90目錄頁碼91

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略—企業并購重組二、重組：效益倍增之道一、并購：快速成長之道三、反并購：資本博弈之道目錄頁碼頁碼92

十二月22國美案中的反并購思維…1、重選竺稼為非執行董事；2、重選IanAndrewReynolds為非執行董事；3、重選王勵弘為非執行董事；4、即時撤銷本公司于2010年5月11日召開的股東周年大會上通過的配發、發行及買賣本公司股份之一般授權；5、即時撤銷陳曉作為本公司執行董事兼董事會主席之職務，贊成48.11%；6、即時撤銷孫一丁作為本公司執行董事職務；7、即時委任鄒曉春作為本公司的執行董事；8、即時委任黃燕虹作為本公司的執行董事。黃光裕的5個提案中，只有第4個提案通過，為何通過？頁碼92頁碼93

十二月22黃光裕為什么要提出第4條方案？取消一般授權廢陳曉之權保住大股東之位保自身實力與陳曉的斗爭可持續開展君子報仇，十年不晚頁碼93頁碼94

十二月22

陳曉去職，張大鐘就位，杜鵑掌控國美，貝恩獲利24億

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十二月222.常見的反并購策略事中防御措施事前防御措施頁碼95頁碼96

十二月22事前防御策略公司章程修正交叉持股“毒丸”計劃金色降落傘事前防御頁碼96頁碼97

十二月22毒丸計劃——新浪反并購盛大美國東部時間2005年3月7日，新浪除盛大之外的每位股東都獲得了與手中持股數相同的購股權，這是來自新浪董事會抵御收購所彈出的“毒丸計劃”。頁碼97頁碼98

十二月22毒丸計劃——新浪反并購盛大的背景

盛大：中國最大的網絡游戲運營商新浪：中國最具影響力的門戶網站利用四家關聯公司購股，盛大通過公開市場購買了新浪19.5％的股權，并計劃增持新浪股票，以達到影響或控股。頁碼98頁碼99

十二月22毒丸計劃——新浪反并購盛大的具體操作

操作細節：除盛大外的新浪股東，其所持每一股股票，都能獲得一份購股權。若盛大持有新浪股票比例超過20％或某個股東持股超過10％，非盛大新浪股東就可憑手中的購股權以半價購買新浪增發的股票，以達到稀釋股權的目的。每份購股權為150美元，當時新浪股價為32美元，半價為16美元，則每份購股權可換股票9.375股（150/16=9.375）新浪股本5048萬盛大持984萬（19.5%）其他股東4064萬購股權被觸發新浪總股本43148萬總股本被放大為43148盛大持984萬（2.28%）其他股東42164萬頁碼99頁碼100

十二月22反并購如果碰到高手，還是可能失敗。

但積極的看，我們想要并購的企業，即使有反并購措施，也是可以通過資本運作并購成功的。頁碼10頁碼101

十二月22復星巧破新浪毒丸計劃復星持分眾傳媒28.65%的股份新浪宣布計劃向分眾傳媒增發占總股本44%的股票作為兩者合并的對價復星交叉持股新浪達12%，為什么沒觸動新浪的毒丸計劃？重在時機的選擇：復星在新浪正式與合眾合并前不斷增持合眾股份，以收購合眾股份為支撐點，等到新浪、合眾合并后，便可以在不觸動毒丸計劃的情況下入主新浪頁碼10頁碼102

十二月22目前國內實施毒丸計劃的限制毒丸計劃在國內會違反同股同權的原則，而由于不能明確判定收購方是否為惡意，實施毒丸計劃會傷害作為股東的收購方利益頁碼10頁碼103

十二月22事中防御策略白衣護衛綠色郵件白衣騎士變動資產結構“帕克門”戰略

事中防御頁碼10頁碼104

十二月22怎樣選擇合適的反并購策略?企業成功實施合理反并購的出發點一般分為三種：首先是提高收購成本，例如：金降落傘計劃和毒丸計劃（有限制），其次是增加并購方并購難度，如：白衣騎士、白衣護衛、帕克門策略等，第三是限制并購方實際控制權，如公司章程中的“拒鯊條款”，企業應該根據自己實際面臨的收購和反收購形勢選擇適合自己的反并購措施。頁碼10目錄頁碼105

2011年11月企業投資戰略的選擇典型的投資戰略—企業并購重組企業投資管理水平的提升目錄頁碼目錄頁碼106

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略—企業并購重組企業投資管理與投資戰略的關系投資管理提升的幾個方面中美嘉倫簡介及案例投資管理與集團管控國外投資管理的經驗介紹大型企業集團投資管理的問題目錄頁碼企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的投資戰略部署，對投資項目進行監管，以保證企業的人力、財力、物力等資源集中到企業急需發展的關鍵產業上去。企業的投資管理工作主要是圍繞投資戰略進行；企業投資管理與投資戰略不可分割，投資管理在投資戰略的指引下進行頁碼107

十二月22投資管理投資戰略投資管理企業在進行投資管理的時候，隨時需要根據企業的投資戰略部署，對目錄頁碼108

2011年11月企業投資戰略的選擇企業投資管理水平的提升典型的投資戰略—企業并購重組企業投資管理與投資戰略的關系投資管理提升的幾個方面中美嘉倫簡介及案例投資管理與集團管控國外投資管理的經驗介紹大型企業集團投資管理的問題目錄頁碼中美嘉倫對目前大型國有企業集團投資管理中普遍存在問題的一些看法頁碼109

十二月22從現象上看：投資隨意性較大存在嚴重“跟風現象”，往往造成多家同時進入某一行業的資源浪費；缺少進入新領域時對企業集團層面的戰略規劃和有效資源組合，所投資項目難以迅速在某個行業取得領先地位；對高新技術領域不敏感，基本上未采用風險投資的手段；對已有大量不良資產處理方式簡單，不注意無形的聯