2000年12月麥肯錫公司管理咨詢的標準流程

——麥肯錫招商局項目目錄三.參與項目工作的收獲與啟示一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況二.項目的主要內容與麥肯錫的建議1戰略、組織結構和業績改善方面的咨詢公司在39個國家有75個分公司的全球性公司5000名咨詢顧問，代表78個國家、80種語言在18個行業領域和36個職能領域的專業技能為75%的“幸福500強”服務最近出版的《福布斯》雜志公布本年度“美國非公眾企業500強”，麥肯錫以營業額29億美元、雇員10500人排名第48位精良的培訓，使其員工經常成為獵頭公司垂注的對象，麥肯錫面臨人才流失的危機麥肯錫是一家全球性的咨詢公司2麥肯錫已在大中華地區廣泛開展業務北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立臺北分公司1991年成立香港分公司1985年成立過去3年中完成了180多個項目在大中華地區有150多個咨詢顧問，其中75人出生于中國大陸麥肯錫目前在中國大肆招攬優秀人才，范圍集中在復旦、交大、清華、北大，涉及專業主要有外語、計算機和管理3麥肯錫稱，如何與招商局一起工作麥肯錫認為，它的責任是與招商局一起找出答案經常向招商局領導匯報項目進展，以獲取及時指導和支持幫助招商局建立起解決問題的流程，并保證嚴格的標準對項目小組進行培訓、轉移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部觀點和普遍適用的經驗，使之與招商局的需要相適應保證以事實為基礎，以成果為驅動力的工作方法麥肯錫認為，它的責任并不是將答案告訴招商局到項目結束前才向招商局領導遞交報告替代招商局經理們來操作業務流程要求招商局的經理們創造奇跡無視招商局的專業知識和經驗采用理論性的，以研究為驅動力的工作方法4專業人員支持調查和信息專業人員商業溝通專業人員全球專家顧問團麥肯錫行業專家麥肯錫職能專家參加關鍵的會議支持項目小組的工作并協助公司內的信息收集負責實施設計項目方法保證分析工作及建議的質量提供專家支持指導委員會由集團部分領導組成項目領導小組由麥肯錫領導和集團高級經理組成參加關鍵的會議設定方向批準建議收集數據進行分析準備溝通材料計劃實施

我們在項目小組里做些什么？麥肯錫項目小組(招商局項目小組)技能傳授培訓戰略規則人員經營業績管理人員5目錄三.參與項目工作的收獲與啟示二.項目的主要內容與麥肯錫的建議一.麥肯錫公司及項目工作小組簡況6麥肯錫項目分三步進行，歷時3月有余時間主要活動最終成果4-5周訪談招商局高層管理人員選擇主要客戶進行訪談收集更新過的內部數據與麥肯錫的全球專家就多元化集團企業管理進行討論1-2個專題討論會對招商局的業務組合進行深入的診斷業績差距和改進方向重要的增長機遇對優先業務的主要趨勢和競爭狀態的明晰表達對招商局的優勢和弱項的評估業務重組的戰略選擇總體戰略方向明確定義集團總部的角色和集團管控模式制訂初步的集團業務群結構制定產業政策方向并規劃戰略業務群設計具體的業務組合戰略和關鍵規劃/管理流程5-6周進一步分析業務組合在招商局與主要業務部門領導訪談/討論舉行專題討論會評估和修改優化業務組合的戰略選擇對核心行業的聯盟和購并伙伴作初步調查關鍵管理流程的設計制定業務組合調整規劃如有必要，訪問潛在的合伙人/購并目標對招商局管理層進行全面培訓今后5年中的集團總體戰略所需的技能組合以及如何用購并、聯盟來填補技能差距業務組合調整規劃潛在購并和聯盟規劃，及可能的價值定位董事會/主要委員會設計具體的戰略業務群結構公司和主要業務戰略規劃流程運營評審流程以關鍵業績指標為核心的業績考核流程和激勵體系制訂具體實施方案和具體的實施計劃2-3周初步財務模型制訂實施計劃與主要相關利益群體就戰略方向達成一致財務模型為股市分析員提供的初步宣傳/模擬說明書最高管理層日歷具體的實施計劃時間期限職責劃分階段性成果具體資源第一階段第二階段第三階段業務組合業務群規劃/流程直接項目范圍7麥肯錫項目涉及四大塊項目工作1. 產業政策/

業務組合戰略3. 戰略規劃與流程具體內容1.1評估、篩選各類業務1.2重點分析核心業務1.3明確今后5年產業政策和業務組合3.1設計戰略規劃流程3.2設計經營業績審核流程3.3設計董事會決策流程4. 詳細的實施方案4.1設定實施時間表和重要里程碑4.2明確實施工作職責劃分4.3計劃所需資源2. 戰略業務群規劃2.1根據新的業務組合確定戰略業務群2.2界定集團總部對各戰略業務群的管控模式2.3初步制訂業務組合過渡方案并形成可能的購并設想8麥肯錫對招商局業務狀況診斷的關鍵論點麥肯錫論點之一麥肯錫論點之二麥肯錫論點之三

招商局涉足的業務領域有16個之多，但很少有業務真正實現高于資本成本的價值回報，近年來不良的財務業績，使公司陷入了財務困境，其上市公司招商國際的股價也遠遠落后于其它類似的企業。對各個業務的細化分析表明，其各種業務可以按財務業績歸結為好中差三大類，且招商局的參與程度不同，其業務的業績有明顯差別（其中招商局集團自有業務的業績與投資類業務相比更差）。招商局必須對其業務組合進行分析重組，確定其新的核心業務并制定出相應的產業政策。其他類似大型公司的成功典型已經證明這樣的重組和公司業績的大幅度改善是完全可能的。9要提高財財務業績績，獲取取業務快快速增長長，招商商局必須須做到調整業務務組合，，明確核核心業務務，確定定行業政政策確定戰略略業務單單元和公公司管控控模型實施有效效的戰略略計劃和和管理流流程對招商局局目前參參與行業業的潛力力進行評評估選擇有潛潛力的行行業，把把它作為為潛在的的核心業業務評估招商商局在每每一種有有潛力的的行業的的競爭地地位根據上述述分析，，確定招招商局的的未來核核心業務務確定招商商局核心心業務和和非核心心業務的的行業政政策根據新的的業務組組合，確確定戰略略業務單單元確定公司司管控模模型設計初步步的過渡渡實施方方案設計戰略略計劃流流程設計業績績管理流流程和激激勵體系系實施新的的流程和和系統10使用麥肯肯錫的方方法，篩篩選與評評估業務務組合16個行行業第一步行業是否否有吸引引力？市場有顯顯著潛力力市場規模模增長潛力力獲取回報報的能力力較高行業結構構進入壁壘壘盈利能力力是9個行業第二步招商局是是否能成成為業內內領先的的公司？？有形資產產質量優優良市場份額額收入/利利潤增長長現金流投資資本本回報可以相對對較容易易地獲得得控股和和管理權權目前持有有相當的的股權或或管理權權獲取經營營控制力力的可能能性/成成本外部條件件的影響響無形資產產價值較較高人員素質質專有技能能品牌形象象關系建立立招商局無無法控制制的不良良資產招商局無無法控制制的優良良資產招商局能能夠控制制的優良良資產第二類業業務這類業務務應尋找找轉化成成第一類類業務的的契機，，否則屬屬于投資資類業務務，著重重于獲取取現金回回報第一類業業務招商局的的核心業業務，應應加大投投資，積積極發展展并逐步步取得管管理權否第三類業業務第三類業業務11麥肯錫進進行行業業劃分及及其吸引引力分析析的基本本原則原則通過行業業分析，，應確定定重點業業務加以以開發針對整個個行業的的分析判判斷，而而不是單單個的企企業行業分析析針對未未來3-5年的的周期僅依據行行業整體體業績表表現，而而并非僅僅依據招招商局現現有的業業績工業區不不做為專專門的行行業加以以分析理由國際上成成功的多多元企業業大多都都重點經經營3-4項核核心業務務，而不不是追求求更多的的多元化化結構目前前的的經經營營業業績績表表現現證證明明，，招招商商局局由由于于在在過過去去過過多多地地追追求求大大而而全全的的形形式式導導致致其其無無法法實實現現業業務務組組合合的的優優勢勢效效應應重點點發發展展有有利利于于依依靠靠現現有有的的人人員員、、資資金金、、經經驗驗等等資資源源，，進進一一步步提提高高和和發發展展競競爭爭技技能能招商商局局在在同同一一行行業業中中往往往往有有多多家家經經營營、、投投資資企企業業，，對對單單一一企企業業的的分分析析無無法法對對行行業業做做出出整整體體判判斷斷根據據資資產產或或管管理理重重組組，，招招商商局局應應逐逐步步將將不不同同的的關關聯聯資資產產整整合合成成相相關關業業務務單單元元一般般的的經經濟濟周周期期為為3-5年年根據據數數據據的的可可獲獲取取性性和和準準確確性性，，未未來來3-5年年的的分分析析相相對對可可靠靠招商商局局在在長長遠遠發發展展的的目目標標下下，，首首先先應應對對未未來來3-5年年做做出出明明確確規規劃劃無法法僅僅僅僅通通過過招招商商局局現現狀狀判判斷斷整整體體行行業業效效益益，，因因為為有有人人的的因因素素、、內內部部業業務務組組合合不不盡盡合合理理的的因因素素等等招商商局局能能通通過過提提高高管管理理水水平平提提高高競競爭爭力力和和業業績績從國國際際范范疇疇來來看看，，很很少少有有工工業業區區這這一一行行業業定定義義國內內工工業業區區因因歷歷史史原原因因形形成成，，但但一一些些政政府府的的特特殊殊政政策策正正逐逐步步消消失失目前前國國內內新新型型工工業業區區眾眾多多，，二二十十年年前前蛇蛇口口工工業業區區作作為為第第一一家家的的優優勢勢已已逐逐步步消消失失目前園區內內的某些業業務可能要要走出園區區才能有效效發展，而作為工業業區核心的的房地產業業務已經作作為一個專專門的行業業加以分析析了12根據上述評評估分析，，麥肯錫建建議將招商商局目前業業務劃分為為三大類行業吸引力力第一類業務務行業吸引力力很大，而而且招商局局擁有相當當資產和技技能等競爭爭優勢石化貿易**蛇口房地產產*招商局集團團在行業內內的競爭能能力高中低低中高物流港口銀行***證券***保險***公路集裝箱制造造修船內地房地產產**散貨船運海事貿易油漆旅游油輪航運***** 蛇口房房地產作為為招商地產產的核心可可逐步由深深圳向外發發展，內地地房地產業業績不佳，，應與蛇口口地產整合合以改善業業績** 石化化貿易可與與物流業務務結合起來來***銀銀行、證證券和保險險可以在低低資本投入入模式下形形成個人金金融服務的的核心業務務****交交通基建建經整合獲獲取管理權權可以與港港口合成基基礎行業***** 國家家能源船隊隊的形成將將使這一業業務的重要要性明顯提提高，但有有一定的未未來不確定定性第二類業務務市場具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面臨進進一步發展展挑戰第三類業務務剩下的吸引引力不大的的各類業務務13物流核心業務必必須集中于于有優勢的的細分市場場如何競爭集中于提供供實物及非非實物資產產投資的物物流服務與信息物流流提供商建建立聯盟或或合資采用用電子商務務模式作最少實物物性資產投投資(除戰戰略性資產產或碼頭外外)，但通通過聯盟或或其它方式式與他們共共同為客戶戶提供一條條龍服務集中于幾個個行業，建建立技能和和競爭優勢勢，提供最最優秀服務務發揮招商目目前的實物物資產(如如碼頭、運運輸等)作作用，建立立先行競爭爭優勢港口通過分析選選擇性地投投資于將來來進入壁壘壘高，短期期獲利潛力力大的港口口保留MTL，大力整合深深圳西部港港口，對漳漳州或類似似有潛力的的港口僅作作期權性投投資全面提高港港口的協同同效應，同同時通過市市場營銷和和電子物流流等其它方方式提高獲獲利能力房地產近期立足于于蛇口和深深圳地區，，通過品牌牌和區域性性的競爭優優勢確保獲獲利能力選擇性地保保留或謹慎慎發展經濟濟發展潛力力高的城市市中的地產產，如：上上海、北京京等處理其它發發展前景差差城市中的的地產銀行設法分開銀銀行中零售售和對公業業務通過資產置置換加強對對零售運作作的控股和和管控在低資本需需求的情況況下，進一一步發展零零售銀行的的業務通過金融超超市服務的的模式為客客戶提供全全方位的服服務，不一一定擁有其其它金融服服務的實體體如無法獲得得對零售業業務管控，，應考慮選選擇最佳時時機套現14根據重新組組合后各業業務的不同同定位，麥麥肯錫提出出相應的產產業政策建建議業務定位產業政策第一類業務務–港口、、物流、房房地產整合現有業業務資產，，并加大、、加快招商商對該業務務的投資，，保證通過過控股或最最大股東的的控制優勢勢等手段獲獲得管理權權聘用行業的的一流管理理人才，加加強招商對對業務的管管理控制能能力設定明確戰戰略發展和和財務回報報目標，建建立長期價價值創造第二類業務務–低資本本投入金融融服務、公公路、石化化貿易、油油輪航運、、集裝箱制制造、油漆漆招商對該類類業務應采采取機會投投資的戰略略，限制風風險，在可可能的情況況下對現有有業務資產產加以整合合，并與第第一類業務務相結合，，可能的轉轉化成為核核心業務使用能將現現有業務的的經營運作作不斷完善善的管理人人才，最大大可能地為為集團創造造出凈現金金流在適當時機機，考慮以以最優的價價格套現在在一段時間間內無法轉轉化成核心心業務的業業務第三類業務務–修船、、旅游、散散貨航運、、海事貿易易等限制招商對對該業務的的進一步投投資，并對對現有資產產加以整頓頓盡快改善經經營運作，，提高財務務業績積極尋找合合適的套現現機會15明確購并方方案與對象象以重組各各戰略業務務群——麥麥肯錫沒沒有提出具具體的建議議，有待推推廣階段進進行購并方式目的具體工作內部購并調整子公司司在新的戰戰略業務群群體系中的的歸屬優化、調整整各戰略業業務群資產產組合和質質量列出各子公公司通過購購并所要獲獲取的無形形資產初步確定可可能購并對對象預計購并的的綜合效益益外部購并通過購并外外部公司獲獲取無形資資產退出某些低低潛力行業業16麥肯錫認為為，通過業業務重新組組合以及產產業政策和和業績指標標的實施，，招商局集集團將成為為具有世界界一流競爭爭能力的多多元業務公公司示意招商局集團團招商交通基基建(深圳西部部港口、漳漳州港口及及可能的中中國北方港港口、公路路橋梁等)招商物流(新科安達達、天白安安達、招商商運輸物流流等以信息息為基礎的的實物物流流業務)招商房地產產(蛇口地區區、深圳地地區以及可可能的全國國拓展)招商金融(以低資本本投入為特特征的個人人金融服務務)ROICWACC創造價值招商投資(國家能源源船隊、集集裝箱制造造、油漆以以及可能的的新的機會會投資等遠景目標理想狀態下下單獨的專專業上市公公司17*企業追求業業績的強弱弱程度和特特殊習慣麥肯錫結合合國內國際際大量成功功企業的經經驗總結出出“業績理理念*”為為各領先企企業成功的的基礎五個基本要素可供選擇的的控制協調調與激勵““杠桿”“業績理念念”的體現現+人力資源計計劃/流程程財物管控與與計劃/流流程營運管控與與計劃/流流程控制協調杠杠桿獎勵機會價值觀與信信念激勵槓桿使命/抱負目標組織結構業績反饋業績獎懲管理5個基本要要素對領先先企業缺一一不可控制協調和和激勵杠桿桿的各方面面均需在普普通水平以以上2杠桿中需需至少各有有一方面達達到卓越的的水準18麥肯錫的調調查顯示，，招商局在在5個基本本要素和2個管理杠杠桿上與卓卓越水準相相比都有很很大差距明確的使命命和抱負明確而雄心心勃勃的業業績目標扁平的組織織結構透明的業績績回饋和溝溝通系統明確的業績績獎懲管理理方法可供選擇的的控制協調調/激勵杠杠桿與世界級公公司的差距距業績理念(指標)卓越良好普通人員考核/培養財務控制/計劃營運控制/計劃薪酬獎勵機會價值觀/信信念控制與協調調激勵差距大中小五項基本要要素缺乏明確的的使命/抱抱負和透明明的業績反反饋系統導導致目標不不明，業績績獎懲不力力2個管理杠杠桿各方面面都低于普普通水平，，尤其缺乏乏對人員的的考核/培培養、薪酬酬獎勵和機機會19招商局在5個基本要要素上的差差距主要表表現在……招商現狀舉證缺乏清晰的的抱負、規規劃和使命命描述歷史的因素素造成業務務繁多而各各自為營，，缺乏重點點“招商局需要要用一句話話概括說出出其主業是是什么。””–某高層層領導使命/抱負負目標制訂主主要依據過過去業績，，強調自下下而上的制制訂，而缺缺少自上而而下的指導導戰略規劃與與經營目標標制訂脫鉤鉤只有總體目目標而缺乏乏根據價值值樹而制定定的細化方方向“每年的目標標主要靠下下級上報，，所以目標標多半偏于于保守”“預算目標標只停留在在對財務目目標設定，，而沒有對對業務的詳詳細計劃””–某職能能部領導目標總部職能重重疊，職責責不清實現了初步步的業務歸歸并，但還還有進一步步整合潛力力產權結構復復雜，難以以管控組織結構缺乏落實到到人的可以以量化的關關鍵業績指指標業績反饋過過份依賴于于手下員工工/干部反反映“過去的業業績評估100%靠靠下級反映映，現在好好一點了，，下級反映映只占50%的比重重”–某職能能部領導業績反饋獎懲差別不不大，工資資浮動比例例低于國際際水平沒有清晰的的職業發展展軌道“獎金最多為為三個月的的工資，最最少也有一一個多月，，好壞差別別不明顯””“干活靠覺覺悟”–某高層層領導業績獎懲管管理“招商局控控股公司環環節多，有有的業務公公司上面要要經過三級級控股才到到達集團總總部。”–某職能能部領導資料來源：： 招商局局訪談20招商局在控控制協調和和激勵兩方方面的問題題具體表現現在…控制協調杠杠桿激勵杠桿人力資源計計劃/流程程財務控制與與計劃/流流程運作控制與與計劃/流流程激勵機制機會價值觀和信信念卓越*優良*普通*“5年一輪輪換使干部部只做短期期打算，集集團因此也也缺乏穩定定的干部儲儲備”“集團的人人力資源配配置不能與與戰略發展展相配合，，因為在整整體規劃上上沒有充分分考慮人事事規劃”“財務力量量薄弱，只只停留在會會計、出納納的水平，，而不是戰戰略規劃和和集團管控控的有力工工具”“總部制定了了許多流程程，看上去去都不錯，，但實行下下去就變樣樣了”“干活靠覺覺悟。經常常是任務重重了，責任任大了，但但錢卻少了了”“該下的人人下不去，，該上的人人上不來””“招商局干部部的輪換使使集團很難難形成公司司的理念和和價值”招商局在控控制協調和和激勵兩方方面均沒有有突出的杠杠桿21麥肯錫認為為，組織架架構、業績績考核/激激勵和管理理流程是企企業管理三三個互動而而緊密掛鉤鉤的關鍵環環節1.組織架架構1.1建建立職責明明確而相互互配合的總總部組織架架構1.2明明確定義總總部新組織織架構中關關鍵崗位的的職能1.3通通過董事會會運作加強強對下屬子子公司的戰戰略管控2.業績考考核/激勵勵2.1設立關鍵崗崗位的關鍵鍵業績指標標，并以此此考核管理理層業績2.2根根據業績實實行有效的的薪酬和機機會激勵3.管理流流程3.1進進行規范的的戰略規劃劃工作3.2以以關鍵業績績指標為依依據進行嚴嚴格的經營營業績考核核3.3建建立以個人人業績考核核為基礎的的人力資源源管理改革22麥肯錫對招招商局的組組織架構提提出如下建建議建立業績考考核部，強強化業績管管理的推行行和實施明確并充實實目前的研研究部和企企業規劃部部在職能上上分工下屬公司管管控總部部門職職能副總裁設置置職能副總裁裁設置應專專門化，以以分擔集團團總部管理理工作充分運用董董事會來加加強對下屬屬上市控股股公司和聯營公司的的管控，而而對非上市市控股公司司則應通過關鍵管理理流程進行行管控23麥肯錫對招招商局業績績考核/激激勵的建議議不同類別業業務的關鍵鍵業績指標標和權重要要有所不同同。第一類類業務著重重考核其增增長和/或或盈利目標標。同時監監控、跟蹤蹤一些重要要的信息指指標。第二二類業務要要強調其盈盈利指標。。而第三類類業務則更更側重其經經營指標。。大幅提高薪薪酬激勵中中的浮動薪薪酬部分。。管理層的的收入應由由固定工資資、業績獎獎金和股票票期權三部部分組成。。考慮到目目前集團和和大部分業業務尚未上上市，短期期可以超額額獎金暫時時取代股票票期權，但但獎金不應應封頂，以以使特別優優異者的總總體薪酬達達到香港市市場同類水水平，但業業績低劣者者的收入會會遠低于目目前水平。。這樣的薪薪酬制度既既可真正起起到激勵先先進的作用用，也考慮慮到了招商商局的現實實情況。在業績考核核/激勵方方面，麥肯肯錫建議招招商局對關關鍵部門和和崗位根據據其工作重重點制訂關關鍵業績指指標，作為為衡量并獎獎懲業績好好壞的根本本依據。24麥肯錫對招招商局管理理流程的建建議戰略規劃是是企業管理理程序中的的關鍵連接接和起始點點。招商局局不同層面面的戰略規規劃重點各各有不同。。集團總體體戰略規劃劃主要包括括發展目標標和資源要要求，而一一級公司和和運作公司司的戰略規規劃則注重重具體的競競爭手段。。戰略規劃劃的制定是是一項跨部部門、跨職職能的工作作，戰略與與企業規劃劃部應配合合總裁在其其中起到主主導作用。。經營業績管管理流程分分四步。第第一步是根根據價值樹樹和各業務務的經營重重點分解和和明確各崗崗位、各層層面的關鍵鍵業績指標標。第二步步是制定具具體指標高高低并簽訂訂業績合同同。第三步步是根據經經營結果進進行經營業業績審核。。最后是及及時找出經經營問題并并明確下一一步行動計計劃。每季季度的經營營業績審核核應由總裁裁主導，業業績考核部部具體負責責。人力資源考考核要全面面考核人員員各方面技技能，總裁裁和其他高高層領導都都應充分介介入。考核核還應充分分重視員工工發展機會會，并根據據考核結果果嚴格執行行獎懲。為為建立嚴謹謹的業績考考核流程，，招商局各各層面都應應建立“指指導員”考考核機制，，總裁應親親自擔任集集團前30-40個個關鍵崗位位的指導員員。業績考考核部具體體負責考核核工作和材材料的匯總總。戰略規劃流流程業績考核流流程人力資源考核流程25目錄一.麥肯肯錫公司及及項目工作作小組簡況況二.項項目的主主要內容與與麥肯錫的的建議三.參參與項目目工作的收收獲與啟示示26我們向麥肯肯錫學到了了什么？向麥肯錫學學到的是———還沒有學到到的是———價值理念和和以價值為為基礎的管管理如何融入企企業文化系統的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉移大量的的信息息占有有和充充分的的數據據基礎礎如何獲獲取內內外信信息現有業業務的的分析析與判判斷如何尋尋求創創新業業務嚴謹的的流程程與嚴嚴格的的標準準如何進進入操操作層層次27企業的的價值值就是是其為為股東東所創創造的的財富富國家組織機機構私人企業$$$28企業價價值的的創造造來源源于生生產和和資本本經營營*ROIC為投資資資本本回報報率生產制制造市場營營銷銷售開發/研究究生產經經營資本經經營投資者者債務人人：貸款債券股權人人：優先股股普通股股公司經經營能能力，，技術術、管管理水水平企業的的經營營利潤潤投資資資本=ROIC*加權平平均的的資本本成本本(WACC)–經濟利利潤=投投資資資本本*(ROIC-WACC)經濟利利潤是是企業業在一一年中中創造造價值值的度度量，，其于于凈利利潤的的區別別在于于考慮慮了股股東權權益的的機會會成本本29現金流流量是是衡量量企業業價值值的標標準未含利利息收收支的的稅前前經營營利潤潤(EBIT)(損益表表)-其稅稅賦(損益益表)-順延延稅款款變化化(資產產負債債表)=扣除除調整整稅后后的凈凈經營營利潤潤(NOPLAT)+折舊=毛現現金流流量(GrossCashflow)+凈資本本開支支(流流動資資本、、固定定資本本)(資資產負負債表表)=自由由現金金流量量(FreeCashflow)*詳詳細定定義參參見《《價值值評估估》一一書現金流流量定定義*30……然而，，傳統統的企企業業業績衡衡量方方法并并不完完善不能提提供財財務業業績方方面的的信息息可能會會產生生誤導導；在在虧損損的情情況下下增加加產量量和市市場份份額反反而會會破壞壞價值值凈利潤潤銷售回回報率率(ROS)每股收收益產量市場份份額可能會會產生生誤導導，只只注重重利潤潤忽略了了資本本需求求和資資本成成本衡量標標準缺陷產值銷售收收入收入增增長忽略了了生產產成本本，銷銷售費費用及及其它它管理理費用用31中國企企業的的一些些特點點在持續續發展展的經經濟/行業業中有有高增增長的的目標標有限的的管理理資源源和技技能專注注于于銷銷售售收收入入，，市市場場地地位位及及利利潤潤需大大量量籌籌集集資資金金以以供供增增長長需需求求市場場開開放放后后，，面面臨臨來來自自跨跨國國公公司司和和國國內內其其他他企企業業的的日日益益激激烈烈的的競競爭爭32股東東價價值值優優先先被被認認為為是是美美國國企企業業與與歐歐洲洲、、日日本本企企業業相相區區別別的的一一個個主主要要特特征征公司司價值值在這這種種背背景景下下，，美美國國理理所所當當然然地地成成為為股股東東價價值值優優先先論論的的主主要要產產地地。。持有有股股票票或或共共同同基基金金的的美美國國家家庭庭已已達達總總數數的的60%，，通通過過養養老老金金間間接接持持有有股股票的的不不計計其其數數。。美美國國的的養養老老基基金金、、共共同同基基金金目目前前持持有有美美國國最最大大的的1000家家公司司股股份份總總數數的的57%，，持持有有美美國國股股市市總總市市值值的的47%。。德國國公公司司發發展展了了分分別別由由所有有者者-股股東東和和雇雇員員等等組成成的的雙雙重重董董事事會會的的是是、治治理理架架構構來來平平衡衡雙雙方方的利利益益。。日本本發發展展了了終終身身雇雇傭傭制制、、由上上下下游游公公司司組組成成的的企企業系系列列制制以以及及銀銀行行等等關關聯企企業業相相互互持持股股的的體體制制。。歐日日企企業業更更強強調調相相關關利利益益者者，，包包括括雇雇員員、、供供應應商商、、主主要要客客戶戶等等群群體體的的價價值值。。33管理股東價值企業業經經營營的的目目的的歸歸根根結結底底是是股股東東價價值值的的最最大大化化股東東關關心心以以下下兩兩大大內內容容持續續而而強強勁勁的的戰戰略略發發展展優良良的的業業績績現代代化化的的公公司司必必須須集集中中于于創創造造價價值值以凈凈現現值值的的角角度度來來推推動動各各項項重重大大投投資資以經經濟濟利利潤潤或或投投資資資資本本回回報報率率作作為為內內部部管管理理的的指指標標手手段段要點點企業業應應如如何何向向投投資資者者顯顯示示其其強強勁勁的的戰戰略略發發展展情情況況？？企業業每每一一項項主主要要業業務務的的經經濟濟利利潤潤（（或或投投資資資資本本回回報報率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投資資資資本本回回報報率率最最有有效效的的手手段段？？企業業的的回回應應34麥肯肯錫錫的的價價值值理理念念————資資本本市市場場要要求求公公司司轉轉變變對對價價值值創創造造的的傳傳統統觀觀念從只只關關注注：：到關關注注更更多多指指標標，，包包括括：：產量量市場場占占有有率率銷售售收收入入凈利利潤潤每股股收收益益投資資資資本本回回報報差幅幅經濟濟利利潤潤折現現現現金金流流量量價價值值股票票市市值值(適適用用于于上上市市公公司司)價值值是是最最佳佳標標準準股東東增增加加各各利利益益方方要要求求的的價價值值（（股股東東要要求求完完整整的的信信息息））趨向向利利潤潤的的資資本本流流動動35N/A港口口招商商局局業業務務因此此，，麥麥肯肯錫錫認認為為招招商商局局的的大大多多數數業業務務不不能能實實現現高高于于資資本本成成本本的的價價值值回回報報，，因因而而都都不不創創造造價價值值投資資資資本本回回報報率率(ROIC)*百分分比比，，1999行業業對對比比百分分比比，，1999N/A物流流蛇口口地地產產集裝裝箱箱制制造造收費費公公路路石化化貿貿易易銀行行證券券保險險油輪輪散貨貨運運輸輸內地地房房產產旅行行社社修船船海事事貿貿易易油漆漆集團團平平均均集團團平平均均資資本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局現現有有的的大大多多數數業業務務都都不不創創造造價價值值凈資資產產總總額額單位位：：百百萬萬港港幣幣*銀銀行行、、證證券券為為ROA36麥肯肯錫錫倡倡導導以以價價值值為為基基礎礎的的管管理理(VBM)———一個個公公司司的的價價值值源源于于它它產產生生現現金金流流量量和和基基于于現現金金流流量量的的投投資資回回報報的的能能力力將管管理理者者的的決決策策重重點點放放在在價價值值的的趨趨動動因因素素上上適用用于于大大型型戰戰略略及及日日常常經經營營決決策策將總總體體遠遠景景目目標標、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序協協調調起起來來價值值管管理理的的方方法法由其其未未來來現現金金流流量量的的折折現現值值決決定定當回回報報大大于于資資本本成成本本時時即即創創造造了了價價值值一個個公公司司的的價價值值股東東價價值值最最大大化化管理理者者的的目目標標37價值值管管理理的的內內容容股東東價價值值最最大大化化制定定戰戰略略確定定指指標標工作作計計劃劃/預預算算績效效測測定定/獎獎懲懲重視視價價值值創創造造的的企企業業文文化化38價值值管管理理的的關關鍵鍵驅動動因因素素帳面面價價值值+市場增值值年經濟利利潤(EP)分解落實實折現現金金流量值用于衡量量各業務務的短期期總體效效益戰略的評評估和比比較：用用于衡量量、權衡衡長期性性項目股東價值值=生產周期期時間銷售回報報單位成本本廢品率勞動生產產率關鍵價值值驅動因因素公司各級級用來制制訂目標標和衡量量績效39價值管理理的支柱柱制定戰略略確定指標標工作計劃劃/預算算成績測定定/獎獎懲措施施立足于價價值最大大化，評評估各種種備選戰戰略，決決定開展展哪些業業務，如如何利用用各經營營單位之之間的協協同作用用，以及及如何分分配業務務資源將價值最最大化戰戰略轉化化為具體體的長期期和短期期指標，，以在組組織內部部傳達管管理部門門的期待待目標經營單位位通過制制定工作作計劃及及預算以以確定在在未來12個月月內為實實現其指指標應采采取的具具體步驟驟，確保保有條不不紊地實實現目標標通過成績績測定和和相應的的獎懲措措施追蹤蹤指標的的實現進進度，激激勵經理理和其他他雇員努努力實現現指標40價值是進進行資源源配置的的較好尺尺度可較快地地計算出出來易于理解解可較容易易地將潛潛在的項項目進行行評級可非常方方便地用用作其它它兩個指指標的輔輔助性工工具利于不同同項目的的對比相對于基基準投資資回報率率較容易易理解考慮了貸貸幣的時時間價值值用一個數數字即可可表示出出項目所所創造的的價值考慮了貸貸幣的時時間價值值相應現金金的風險險性做出出調整是衡量相相互排斥斥的項目目適宜方方法回收期IRR(內部報酬酬率)價值=凈凈現值(NPV)標準優點缺點忽略了貸貸幣的時時間價值值沒有顧及及達到回回收以后后的現金金流量沒有考慮慮不同項項目的風風險性潛在假定定投資所所產生的的現金仍仍以內部部收益率率的比例例進行再再投資沒有考慮慮不同項項目的風風險性只明確了了回報率率并未強強調所創創造的絕絕對價值值有些人仍仍不熟悉悉這一概概念41價值管理理用于中中國公司司目標：增長問題：管理資源(資金，人力)：較少管理程序/系統：尚未完善地建立起來，缺乏下列,戰略規劃經營規劃資本規劃人力資源規劃信息不足/不完整/不嚴謹獲得有利增長的原動力對遠景目標的適宜性進行評估明確實現宏圖的途徑(例如：將投資進行優選性排序)產生增長所需的部分資金澄清管理及業績差距提供機會對經營業務的深層目標進行思考(模式重點從產量/利潤轉向現金流量)更好地了解來自注重價值的跨國公司的競爭提高管理技能(戰略規劃中選用發展情景預測方法)管理上的改變(以價值管理為共同信念)公司特點價值管理方法的貢獻42運用價值值進行資資源配置置的決策策潛在的項項目交易易等1.投投入了多多少現金金價值？？2.產出多多少現金流流量？價值折現為現值值43價值管理的的實施步驟驟評估價值創造潛力改進經營提提高價值創創造能力培育重視價價值創造的的企業文化化制定關鍵業業績指標建立考核獎獎懲制度目的主要活動關注公司價價值狀況，，充分發掘掘潛力評估公司目目前價值及及與市場的的差距評估公司價價值增加的的潛力，聯聯系內部流流程改進，，企業重組組，外部購購并及出售售和財務工工程增加價價值的機會會進行結構調調整，釋放放公司內蘊蘊含的價值值根據價值評評估結果，，采取相應應措施，包包括資產收收購，出售售，企業重重組，流程程改善等以以實現公司司價值創造造潛力將價值管理理制度化以以鞏固結構構調整的勝勝利果實在制定公司司總部及經經營單位的的業務計劃劃時，強調調價值創造造，把注意意力集中在在驅動業務務價值的關關鍵因素上上，深入分分析每項業業務在不同同情況下的的價值將預算，重重大資本開開支與戰略略和經營計計劃密切聯聯系起來，，以保證切切實地實事事求是地評評估預算將價值納入入決策和計計劃根據關鍵的的價值驅動動因素制定定業績指標標短期指指標與與長期期指標標相聯聯系財務尺尺度與與業務務尺度度相結結合獎懲考考核制制度應應激勵勵員工工關注注價值值創造造價值管管理制制度化化44價值創創造潛潛力評評估框框架15432評估價價值創創造機機會的的五角角形框框架當前市市場價價值看法的的差距距重組價價值最最大化化公司價價值現現況內部改改進后后的潛潛在價價值資產收收購和和出售售的機機會財務工工程內部和和外部部改進進后的的潛在在價值值重組后后最大大化價價值內部改改進后后可帶帶來的的潛在在價值值從企業業整體體出發發，用用以分分析企企業當當前價價值有有無提提高可可能以以及提提高程程度的評估估企業業價值值的工工具。。45改進關關鍵業業務流流程企業重重組調整結結構購并優優良資資產剝離不不良資資產財務工工程企業當當前市市值是是分析析與行行動的的起點點，股股東價價值最最大化化是分分析的的目的的和改改善的的結果果股東價價值最最大化化46計算經經濟利利潤計算加加權平平均資資本成成本(WACC)經濟利利潤的的計算算過程程計算投投資資資本回回報率率(ROIC)計算扣扣除調調整稅稅的凈凈營業業利潤潤(NOPLAT)計算投投資資資本計算資資本回回報率率計算債債務成成本計算股股本成成本計算加加權平平均資資本成成本計算經經濟利利潤47投資資資本回回報率率(ROIC)不付利利息的的流動動負債債流動資資產非營業業利潤潤稅凈利息息支出出減稅稅所得稅稅折舊銷售與與行政政管理理費售出商商品成成本銷售收收入扣除調調整稅稅的的凈營營業利利潤(NOPLAT)–––+––息稅前前利潤潤對息稅稅前利利潤的的征稅稅流動資資本固定資資本無形及及遞延延資產產長期投投資–+++投資資資本投資資資本回回報率率÷48*RF為無風風險報報酬率率，Rm為平均均風險險股票票必要要報酬酬率，，為股股票的的貝他他系數數加權平平均資資本成成本(WACC)股本占占總資資本比比例股本機機會成成本*RF+(Rm-RF)債務占占總資資本比比例1-所所得稅稅率債務利利息率率XXX債務成成本股本成成本加權平平均資資本成成本+49經濟利利潤(EP)投資資資本回回報率率(ROIC)–差幅投資成成本經濟利利潤加權平平均資資本成成本(WACC)X50企業價價值(折現現現金金流量量)根據加加權平平均資資本成成本折折現計算連連續價價值預測自自由現現金流流量2,2872272022162322493,729凈現值值19989920000102以10%折折現第第1年年4.用用加加權平平均資資本成成本率率將自自由現現金流流量及及連續續價值值折算算為凈凈現值值以10%折折現第第2年年以10%折折現第第3年年以10%折折現第第4年年以10%折折現第第5年年以10%折折現第第6年年51預測自自由現現金流流量計算銷售收收入經營成成本折舊息稅前前利潤潤對息稅稅前利利潤的的征稅稅扣除調調整稅稅的凈凈營業業利潤潤折舊毛現金金流量量營運資資金的的增加加資本支支出自由現現金流流量–)–)–)+)–)–)損益表表資產負負債表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52計算連續價價值連續價值=自由現金流流量(FCF)加權平均資資本成本(WACC)-增長率(g)說明由于企業生生命期的無無限性，所所以可用以以上公式估估計在預測測期之后的的企業價值值，而無須須詳細預測測公司在無無限期內的的現金流量量增長率g是企業自由由現金流量量的名義長長期增長率率，一般g在3%到6%之間g比加權平均均資本成本本(WACC)小g小于經濟增增長率53根據加權平平均資本成成本折現* 假設加加權平均資資本成本為為10%自由現金流流量折現因子*折現現金流流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155連續價值3,729(1+0.10)51,437=凈現值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54價值管理術術語匯總術語解釋折現現金流流量(DCF)經濟利潤(EP)投資資本回回報率(ROIC)加權平均資資本成本(WACC)扣除調整稅稅的凈營業業利潤(NOPLAT)自由現金流流量(FCF)投資資本指用某一折折現率計算算的某企業業或項目未未來所產生生的現金收收入與開支支的現期值值投資資本乘乘以投資資資本回報率率與加權平平均資本成成本的差值值扣除調整稅稅的凈營業業利潤除以以投資資本本債務成本與與股本成本本的加權平平均息稅前利潤潤減去納稅稅毛現金流量量減去資本本支出及流流動資本的的增長流動資本加加固定資產產及遞延、、無形資產產和長期投投資用途衡量該企業業或項目的的價值衡量企業在在單一年份份中創造的的價值衡量企業/業務單元元在一段時時間里投入入資本的使使用效率度量企業投投資者所要要求的最小小投資回報報率度量企業/業務單位位的經營業業績用加權平均均資本成本本折現后衡衡量企業的的內在價值值度量股東及及債權人投投入資本的的大小55中國國有企企業還缺少少形成這種種價值觀的的環境，管管理者對為何何及如何創創造股東價價值似乎不不甚了然管理者也是是經濟人，，他們同樣樣以自身利利益最大化化為目標，，當這種目目標與所有有者的利益相相沖突時，，犧牲股東東利益對他他們來說顯顯然是合理理的選擇。。這種情況況在上世紀70年代美美國企業界界大量存在在。例如，，本來股東東的投資風風險可以通通過對其他公司司的組合投投資得到平平衡，但管管理者卻通通過更多的的產業進入入或投資于于更多的業務務來分散其其就職風險險。中國股民人人數號稱5000余余萬單就上市公公司國有股股達股份總總數的62%這一事事實來看，，大部分股股票為全民間接接持有至少少在法律上上是真實的的擬議中的國國有股減持持并變現為為社保基金金，有可能能使其在經經濟上成為為事實中國的資本本市場如何何？中國的股東東又如何？？56如何將麥肯肯錫的管理理理論與與中國企業業的具體實實踐相結合合？我在過去的的文章中曾曾說，發達達經濟中的的企業不可可能靠同時時在許多互互不相關的的行業中投投資獲得優優勢，因為為股東們能能利用資本本市場將其其投資多樣樣化。但在在發展中國國家，資本本市場不發發達，管理理水平低下下，也沒有有完善的法法律體系，，因此控股股公司能夠夠發揮一些些特殊作用用。我們越越來越覺得得，企業戰戰略與商業業環境息息息相關，過過去許多人人認為可以以將發達經經濟中制定定企業戰略略的方法直直接照搬到到新興經濟濟中去，我我認為這是是不正確的的。哈佛商學院院教授波特特1999年7月2日接受中中國學者訪訪談。在回回答“關于于波特在戰戰略管理領領域發明的的許多分析析工具在中中國如何使使用”的問問題時，這這位權威如如是說：57我們向麥肯肯錫學到了了什么？向麥肯錫學學到的是———還沒有學到到的是———價值理念和和以價值為為基礎的管管理如何融入企企業文化系統的方法法與分析工工具的綜合合運用如何接受技技能轉移大量的信息息占有和充充分的數據據基礎如何獲取內內外信息現有業務的的分析與判判斷如何尋求創創新業務嚴謹的流程程與嚴格的的標準如何進入操操作層次58麥肯錫安排排了四項專專題培訓，，

并沒有有為項目小小組人員提提供專門的的培訓麥肯錫工作作方法“七步成詩詩法”“頭腦風暴暴法”訪談技巧從數據到圖圖表小組討論會會演講技巧小組工作方方式項目管理技技巧原定的項目目小組培訓課程價值管理人力資源管管理流程業績管理體體系戰略發展及及經營計劃劃流程培訓訓各位已經參參加的培訓提高效率加強合作獲取技能59麥肯錫的程程式看似刻刻板，卻有有其內在的的思維邏輯輯善于解解決問問題的的能力力通常常是縝縝密而而系統統化思思維的的產物物，任任何一一個有有才之之士都都能獲獲得這這種能能力。。有序序的思思維工工作方方式并并不會會扼殺殺靈感感及創創造力力，反反而會會助長長靈感感及創創造力力的產產生。。60分析析工工具具之之一一：：波波士士頓頓矩矩陣陣低高高相對對市市場場份份額額市場場增增長長低波士士頓頓矩矩陣陣幫幫助助多多種種經經營營的的公公司司確確定定：：哪哪些些產產品品宜宜于于投投資資，，宜宜于于操操縱縱哪哪些些產產品品以以獲獲取取利利潤潤，，宜宜于于從從業業務務組組合合中中剔剔除除哪哪些些產產品品，，從從而而使使業業務務組組合合達達到到最最佳佳經經營營成成效效明星星金牛牛問題題瘦狗狗確定定某某單單位位精精確確的的市市場場實實際際占占有有率率。。該該方方法法可可用用于于分分析析產產品品、、企企業業單單位位或或其其他他要要分分析析的的單單位位。。就每每一一個個要要分分析析的的產產品品或或企企業業單單位位收收集集其其年年銷銷售售額額、、年年市市場場增增長長率率及及其其競競爭爭對對手手年年銷銷售售額額的的數數據據計算算相相對對市市場場份份額額即即一一單單位位的的收收益益除除以以其其最最大大競競爭爭對對手手的的收收益益將產產品品/企企業業單單位位按按相相對對份份額額和和市市場場增增長長率率標標于于矩矩陣陣上上，，建建立立市市場場增增長長份份額額矩矩陣陣根據據波波士士頓頓關關于于矩矩陣陣內內現現金金流流動動和和每每一一象象限限內內產產品品/企企業業單單位位業業績績的的假假設設，，對對公公司司業業務務組組合合進進行行評評估估61分析析工工具具之之一一：：波波士士頓頓矩矩陣陣（（續續））問題題明星星瘦狗狗金牛牛高低低高市場場增增長長相對對市市場場份份額額高增增長長、、高高相相對對份份額額。。處處于于產產品品生生命命周周期期的的成長長階階段段。。盡盡管管現現金金流流動動性性強強，，卻卻可可能能難難以以滿足足市市場場迅迅速速擴擴張張的的需需要要。。在成成熟熟市市場場階階段段占占主主導導地地位位的的產產品品能能提提供供大大量現現金金，，可可用用于于投投資資明明星星產產品品和和問問題題產產品品若一一個個成成長長中中的的市市場場所所占占相相對對份份額額低低，，意意味味著現現金金流流動動較較差差，，需需相相當當數數量量的的現現金金以以維維持持份額額。。在在問問題題產產品品上上投投資資可可能能增增加加相相對對份份額額在緩緩慢慢成成長長的的市市場場上上的的低低相相對對份份額額產產品品。。由由于競競爭爭地地位位差差，，其其現現金金流流動動慢慢，，還還常常常常出出現現負數數。。可可以以考考慮慮放放棄棄該該產產品品，，把把資資金金轉轉而而投投向問問題題產產品品和和明明星星產產