分析產生梳理篩選評估匹配外部分析內部分析利益相關者分析戰略制定戰略執行戰略評估檢討與調整戰略管理知識體系1外部分析2主要對企業所處的經濟、政策、法律等方面的變化對行業所造成的影響作研究分析內容資料來源對本行業造成

影響的因素分析人口文化生態環境經濟技術政策/法律宏觀趨勢分析——影響因素分析3PEST企業人口統計社會文化技術經濟狀況資金市場政府人口預測政府政策,談判能力,游說經濟預測財政政策環境感知研發政策4S－C－P結構變化行為導向業績表現沖擊中國加入WTO電力體制改革廠網分開，競價上網

國家電力公司發電資產重組為３至４個全國性獨立發電企業

發電環節引入競爭機制國有資產存量的重組和增量的注入成本為王技術創新電力資產托管經營地方電力公司橫向聯合

5分析重點是與行業相關的某一特定因素變化所帶來的機會與威脅內容與彩電行業的相關因素人口技術生態文化政策/法規經濟具體的變化與趨勢機會威脅可能對策本產業技術變化競爭產業技術變化向產業技術變化環保政策具體消費心態變化年輕人購買獨立性傾向對高科技術產業的投資政策行業法規GDPWTO加入地區經濟發展人口數量家庭戶數人口年齡結構分析框架(以彩電行業為例)6主要包含集中度分析、價值鏈分析等分析內容資料來源行業協會中怡康、賽諾專業期刊集中度分析價值鏈分析產品生命周期分析產品創新分析行業分析7行業分析(1)：集中度分析分析方法注釋行業集中度反映一個行業的整合程度，如果集中度曲線上升迅速表明行業競爭激烈，優勢企業紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場，而穩定的集中度曲線則表明市場競爭結構相對穩定，領導廠家的優勢地位業已建立一般而言，處于集中度迅速上升中的行業蘊含發展機會，此時加大市場投入，加快渠道建設往往能獲取一定的成效而處于集中度穩定中的行業機會不高，企業擴張的努力會受到領先廠商的集體抵制，此時細分化、差別化的發展策略才能見效累計市場份額19971998199920001996行業前10名行業前5名8行業分析(1)：集中度曲線不同狀態所蘊含的策略導向散點市場塊狀同質化市場團狀異質化市場描述較低的市場集中度前三名和前十名的市場集中度迅速上升前三名市場份額有所下降，但前十名的市場集中度繼續上升集中度曲線地方品牌林立，缺乏行業領導品牌部分有進取心的企業迅速擴張，擠占了眾多地方品牌的市場，市場呈寡頭壟斷結構部分行業“黑馬”以其特色產品，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場，部分程度地削減了領先企業的份額解釋區域市場擴張，渠道擴張較強的市場投入，迅速的銷售擴張市場細分化，特色經營，基于差別化消費的特賣點訴求策略意義市場演進的三個階段舉例9行業分析(2)：價值鏈分析分析方法(以彩電為例)注釋行業價值鏈分析是將行業價值鏈各環節展開后對其利潤區分布及戰略控制點作深入分析企業應將其價值鏈向高利潤區進行延伸以獲取更高的盈利能力而戰略控制點是指能對整個行業產生重大影響的關鍵環節(如，電腦行業的芯片)，如果可能的話，企業應將其經營范圍覆蓋戰略控制點，或與之結成戰略同盟，以此來鞏固其在業內的優勢地位行業價值鏈零部件利潤率戰略控制點?%12整機生產整機銷售售后服務3?%?%?%?%?%10引入期成長期成熟期衰退期增長率緩慢增長加速增長水平衰退銷售額低上升頂峰衰退成本每客戶高一般低低產品線很短增長多樣化縮減平均利潤率負增加可以很高衰減競爭對手很少增加更多但穩定減少典型定價方式式成本加成價格滲透競爭價格減價進入障礙技術競爭對手競爭對手產量過剩典型廣告方式式認知和教育市場認知產品歧義和市場細分減少行業分析(3)：產品品生命周期分分析11分析方法(舉舉例)注釋產品生命周期期分析要求企企業把業內主主要產品所處處的生命周期期進行定性判判別，其判別別依據一般采采用市場接受受程度和銷售售成長等指標標處于投入期的的產品其機會會與威脅并存存成功回報高高，但潛在風風險也大處于成長期的的產品，一般般蘊含機會，，企業應加大大市場投入處于成熟期的的產品機會會不太，企業業應以鞏固市市場地位為主主處于衰退期的的產品蘊含威威脅，企業應應停止投入，，抽取利潤成長期成熟期衰退期導入期球形背投純平超平12行業分析(4)：產產品創新新分析方法注釋產品創新分分析要求企企業將本行行業歷年在在產品各組組成要素上上的創新作作一跟蹤分分析在填寫了分分析框架之之后，企業業可以橫向向，直觀地地分析出業業內創新主主要集中在在產品要素素中的哪些些方面，并并采取主動動策略來引引導創新同時，縱向向分析可以以揭示歷年年產品的創創新程度，，分析出歷歷年創新的的主要重點點，并推測測出其未來來發展趨勢勢外觀1997199819992000趨勢造型顏色顯示…...13五力模型競爭激烈程度新進入者替代品替代品的威脅新進入者的威脅顧客供應商顧客討價還價的能力供應商討價還價的能力行業分析(5)：結結構分析析14決定供應商商力量大小小的主要因因素所供應貨品品/服務的的差別程度度供應商變更更成本是否存在替替代品供應商的市市場份額采購量對于于供應商是是否重要該供應貨品品/服務占占總成本的的比例該供應貨品品/服務對對下游產品品區別性的的影響行業供應應鏈上豎豎向一體體化的趨趨勢決定替代代威脅性性的主要要因素替代品的的價格轉換成本本買家對替替代品的的接受程程度決定進入入壁壘強強弱的主主要因素素規模經濟濟技術專長長的多少少品牌的強強弱顧客轉變變成本是否資本本密集獲得分銷銷渠道的的難易成本優勢勢的堅固固程度現有廠家家的行為為特點決定買方方力量大大小的主主要因素素討價還價價能力相對市場場份額數量轉換成本本信息豎向一體體化的能能力替代產品品價格敏感感性采購總量量產品差異異性品牌對質量感感受的影影響買方的利利潤決策者的的動機決定行業業內部競競爭程度度的主要要因素行業增長長速度固定成本本/附加加價值能力利用用率產品差異異程度品牌認知知度轉換成本本市場份額額的集中中與平衡衡信息復雜雜度競爭者的的背景退出成本本2.新新玩家3.買買家4.替替代產品品1.供供應商5.行行業內部部競爭程程度15市場供應應－主要要供應商商主要供應應商市場份額額供應能力力價格水平平比較供應商1供應商2供應商3供應商n。。。示意16進入壁壘壘－進入入市場的的難易程程度對企業能能力的要要求技術專長長的要求求品牌的要要求獲得分銷銷渠道的的難易成本優勢勢的重要要性行業自身身保護程程度規模經濟濟資本要求求政策保護護程度現有廠家家行為特特點高低低高示意17替代品的的威脅性性分析––成成本價格格分析示意替代品1本公司產產品替代品2替代品3替代品1本公司產產品替代品2替代品3替代品成成本分析析替代品價價格分析析不構成威威脅構成威脅脅不構成威威脅構成威脅脅18替代品威威脅性分分析－買買家對替替代品的的接受程程度用戶對各各產品的的接受程程度指數數*市場調查查結果，，樣本＝＝N替代品1替代品2替代品3替代品n。。。*1－5打打分，1表示完完全不接接受，5表示完完全接受受對各替代代品優劣劣勢的評評價替代品1替代品2替代品3替代品n。。。示意19市場需求求–主主要目標標客戶主要客戶戶客戶的需需求公司1公司2占有率示意20目的是識識別市場場總量以以及各細細分市場場的變化化情況來來揭示出出在變化化中所蘊蘊含的機機會與威威脅分析內容容資料來源源市場總量量變化各產品的的容量及及結構變變化各地區的的容量及及結構變變化各消費群群的容量量及結構構變化消費者購購機考慮慮因素及及購機動動機的變變化消費者購購買行為為的變化化需求、市市場分析析21市場分析析(1)：市市場總量量分析分析方法法注釋總量分析析主要是是分析整整體市場場容量成成長情況況按成長曲曲線的不不同走勢勢，我們們可以分分段標出出其年均均增長率率從圖中，，我們可可以直觀觀地分析析出目前前整體市市場是處處于快速速導入期期還是成成長期，，或是成成熟期及及衰退期期一般而言言，成長長期蘊含含機遇，，此時應應以快速速市場占占領，擴擴展分銷銷渠道為為主要對對策而成熟及及衰退期期蘊含威威脅，此此時企業業應以市市場細分分，以及及產品差差別策略略為主要要對策年份市場容容量年均3%年均10%22市場分析析(2)：產品品結構變變化產品結構構變化主主要描述述各產品品細分市市場的結結構性變變化一般而言言，成長長中的細細分市場場蘊含機機會，而而衰退中中的細分分市場蘊蘊藏威脅脅產品劃分分可以采采用下述述標準尺寸彩管功能...分析析方方法法注釋釋產品品3產品品2產品品1市場場份份額額市場場份份額額市場場份份額額23說明明20012002200320042005年遞遞增增率率2001-2005XXXXX單位位：：百百萬萬美美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%示意意24市場場分分析析(3)：：地地區區結結構構變變化化地區區結結構構變變化化主主要要描描述述各各地地區區市市場場的的份份額額變變化化一般般而而言言，，成成長長中中的的市市場場蘊蘊含含機機會會，，而而衰衰退退中中的的市市場場蘊蘊藏藏威威脅脅地區區劃劃分分可可以以采采用用下下述述標標準準大區區省分析析方方法法注釋釋地區區3地區區2地區區1地區區4市場場份份額額市場場份份額額市場場份份額額市場場份份額額25市場場分分析析(4)：：消消費費群群結結構構變變化化消費費群群結結構構變變化化主主要要描描述述各各細細分分市市場場的的結結構構性性變變化化一般般而而言言，，擴擴大大中中的的消消費費群群蘊蘊含含機機會會而而衰衰退退中中的的消消費費群群蘊蘊藏藏威威脅脅消費費群群劃劃分分可可以以采采用用下下述述標標準準年齡特征(初次次購機，換換機，一戶戶多機)場合(農村村家電普及及，新婚購購機)性質(家庭庭用戶，工工程用戶)分析方法(舉例)注釋消費群3消費群2消費群126市場分析(5)：購購買動機機及考慮因因素分析方法注釋主要分析消消費者在選選購產品時時各考慮因因素的重要要性變化情情況在當前時點點上(2000年)排在前3位的因素素就構成了了產品在市市場上的關關鍵成功因因素成長中考考慮因素對對企業形成成機遇，而而衰退中的的因素對企企業造成威威脅百分比1997199819992000品牌造形音響質量27市場分析(6)：購購買行為為分析方法(以彩電為為例)注釋購買行為分分析目的是是分析消費費者在產品品選購的各各環節其重重要影響因因素并進而而識別出關關鍵成功因因素購買行為信息搜集品牌選擇最終購買影響因素關鍵因素識識別報紙、媒體體廣告親友、鄰居居口碑逛商場市場比較促銷員介紹紹促銷形象建立賣點訴求賣場建設促銷員培訓訓促銷形式28競爭態勢（（1)––主要競競爭對手分分析主要對手主要產品優勢市場占有率率主要客戶劣勢國際國內示意公司1公司2公司3公司4公司5公司629競爭態勢(2)––市場占有有率分析1997199819992000年遞增率1997-2000100%=單位：百萬萬美元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司230一般準確一般卓越專業的戰略略咨詢能力力對中國的精精準認識麥肯錫波士頓咨詢詢公司貝恩其他國內中中小咨詢公公司埃森哲安達信中國咨詢業業的領導者者海外戰略兵兵團IT咨詢公司科爾尼羅蘭貝格競爭態勢(3)––競爭對手手能力與戰戰略分析31關鍵外部因因素權重評分加權分數機會威脅1、五年計計劃進入第第二年，經經濟將進入入高速發展展2、國家必必然出臺緩緩解金融機機構資產質質量問題的的解決方案案3、競爭對對手對XXX場重視程度度不夠4、電子化化銀行的發發展給中小小銀行的生生存和發展展創造了機機會5、客戶對對服務的方方便性非常常看重6、中國目目前金融產產品還很不不成熟1、XXX金融機構受受地域限制制，發展受受到影響2、XXX地區經濟欠欠發達3、金融秩秩序的進一一步規范將將使我們的的資產問題題成為非常常嚴重的問問題4、儲蓄客客戶對銀行行的商譽非非常看重總計0.120.160.080.100.080.080.080.120.100.083.53.5443.531221.50.420.560.320.400.280.240.080.240.200.121.002.86XXX金融機構的的EFE總加權分數數為2.86分分，高于2.5分分的臨界界水平，說說明我們面面臨外部環環境的現狀狀或可轉變變因素較好好，對于我我們來說，，外部環境境提供的機機會大于外外部環境的的威脅，關關于這一點點，我們將將在戰略決決定中進行行進一步的的說明。結論：外部部因素評價價矩陣（EFE)32EFE矩陣可幫助助我們明確確經濟、社社會、環境境、政策、、技術等外外部因素進進行一個綜綜合評價，，建立EFE矩陣的步驟驟如下：1、列出外外部分析過過程中，足足以影響金金融機構戰戰略發展的的外部因素素，因素不不應多于10個，，包括我們們所面對的的機會和威威脅。2、對每一一個因素確確定權重，，權重意味味著該因素素對我們在在產業發展展中取得成成功影響的的相對大小小。3、按企業業面臨這些些因素的現現狀以及可可改進程度度進行打分分評價，范范圍為1~4分分，4分意意味著我們們可以很好好的面對這這種現狀，，1分則意意味著我們們在這種現現狀面前很很糟糕，甚甚至改進的的程度也不不樂觀。4、每個因因素的權重重乘以它所所對應的評評分，我們們得到每個個因素的加加權分數。。5、將所有有因素的加加權分數相相加，得到到XXX金融機構的的總加權分分數。總加權分數數意味著外外部環境對對我們的經經營的綜合合影響，如如果高于平平均分2.5分分，說明外外部環境對對于我們來來說，機會會大于威脅脅，相反，，則說明我我們處于一一種較為惡惡劣的經營營環境當中中。33結論：關鍵鍵成功要素素分析注釋行業關鍵成成功要素是是指在競爭爭中取勝的的關鍵環節節，例如日日化行業中中品牌銷售售和市場推推廣就是其其成功關鍵鍵要素企業可以通通過判別矩矩陣的方法法來定性識識別行業關關鍵成功要要素具體操作過過程需要采采用集中討討論的形式式對矩陣中中每一個格格子進行打打分，其一一般采用二二二比較的的方式，如如果A因素比B因素重要則則打2分，，同樣重要要打1分，，不重要打打0分在對矩陣中中所有格子子進行打分分后，企業業可以進行行橫向加總總，以此來來進行科學學的權重分分配一般列在權權重前列的的因素則成成為行業關關鍵成功因因素分析方法技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產品成本產品質量資金政策關系生產能力人力資源技術銷售市場推廣品牌物流售后服務采購產品成本產品質量資金政府關系生產能力人力資源總分34內部分析競爭能力運行機制品牌信譽市場份額財務狀況內部運作有效性總計關鍵因素權重金融機構工商銀行建設銀行農業銀行中國銀行交通銀行15%15%18%12%20%20%100%1001008068100100936150100100608074.5236010043608063457010045607066.6125010020507053.727909023809070.5從當前的CPM矩陣分析，，金融機構構因競爭能能力、運行行機制、財財務狀況、、內部有效效運作均優優于競爭對對手而處于于有利的競競爭位置，，但是，必必須認識到到，競爭對對手在這些些方面的暫暫時落后，，都是因為為體制上、、行政上的的原因，一一旦國際競競爭壓力促促使競爭對對手在這些些方面進行行改進，CPM分析結果可可能發生很很大變化。。競爭態勢矩矩陣（CPM）內部分析———比較分分析36CPM矩陣用于確確認我們的的主要競爭爭者及相對對于我們的的戰略地位位，這些主主要競爭者者的特定優優勢與弱點點。CPM與EFE中的權重和和總加權分分數含義相相同。但是是，CPM中的因素包包括內部和和外部兩方方面的問題題，評分則則表示相對對的優點和和弱點。同同時，他們們還有些重重要的區別別：首先，CPM中的關鍵因因素更為籠籠統，它們們不包括具具體或實際際的數據其次，CPM可能集中于于內部問題題、經營能能力的評價價再次，CPM的因素不分分為機會和和威脅兩類類，它更重重于對一個個行業中的的幾個主要要競爭對手手進行一個個定性的評評價，因此此，它涉及及的因素基基本上反應應了在這個個行業中取取得成功所所應具備的的一些要素素第四，CPM注重的結果果在于和競競爭對手的的橫向比較較，并明確確我們在競競爭中的優優勢和劣勢勢。37企業資源與能能力分析將把把各競爭要素素按重要程度度以及企業擁擁有程度進行行綜合分析，，以此揭示出出企業真正的的競爭實力分析內容資料來源行業重要性分分析企業擁有程度度分析行業重要性——企業擁擁有程度綜合合分析各項資源與能能力優劣勢分分析內部研討會內部分析———資源與能力力分析38企業資源與能能力分析(1)分析方法注釋關鍵因素分析析主要分析各各要素對行業業競爭的重要要性以及本企企業擁有程度度通過將各因素素根據兩維指指標在矩陣中中定位后，企企業可以直觀觀地分析出企企業對關鍵因因素的擁有程程度企業應將其核核心能力構建建在行業關鍵鍵成功因素上上企業資源投入入應從擁有程程度高，但本本身重要性不不高的那些因因素中轉移出出來，轉而投投到那些目前前擁有程度低低，但對行業業競爭成功意意義重大的那那些因素中去去低高行業競爭重要性低高企業擁有程度度平均市場推廣重點改進區域域平均人力資源品牌銷售技術政府關系資金質量39企業資源與能能力分析(2)由上表可以看看出，在電視視行業，品牌牌、市場推廣廣、銷售、技技術、售后服服務、人力資資源是企業競競爭的重要因因素。行業關鍵成功功要素是指在在競爭中取勝勝的關鍵環環節，例如日日化行業中品品牌銷售和市市場推廣就就是其成功關關鍵要素企業可以通過過判別矩陣的的方法來定性性識別行業業關鍵成功要要素具體操作過程程需要采用集集中討論的形形式對矩陣陣中每一個格格子進行打分分，其一般采采用二二比比較的方式，，如果A因素比B因素重要則打打2

分，同同樣重要打1分，不重要要打0分在對矩陣中所所有格子進行行打分后，企企業可以進進行橫向加總總，以此來進進行科學的權權重分配一般列在權重重前列的因素素則成為行業業成功關鍵鍵因素舉例行業關鍵成功功要素分析40企業資源與能能力分析(3)資源優劣分析析某項資源：例例如技術…改進方式優劣緊密的技術跟跟蹤較長的開發周周期較差的成本控控制企業擁有程度度分析競爭對比優劣衡量指標標擁有程度優勢勢擁有程度劣勢勢技術品牌市場推廣質量政府關系物流生產成本采購銷售資金人力資源開發速度快、、技術領先知名度高、品品牌形象好市場分析能力力強、市場推推廣能力強質量穩定且合合格率高良好的與地方方政府及行業業主管部門的的關系快速的物流服服務、低成本本滿足需要的生生產能力、靈靈活的生產方方式低成本低采購價格、、穩定的構貨貨齊套快速分銷能力力、有力的銷銷售控制強大的資金實實力豐富且高素質質的人力資源源舉例41關鍵內部因素素權重評分加權分數優勢弱點1、財務結果果較為合理，，在國內同行行中比較突出出2、密集的網網點、優質的的服務能夠比比較好的滿足足顧客3、地緣優勢勢比較明顯4、員工凝聚聚力較高5、我們開始始了大規模的的產品推廣活活動6、運營靈活活、反應速度度快是我們的的明顯優勢1、資本結構構不太合理2、資產結構構不太合理3、存款穩定定性不夠，使使得內部規范范過程比較艱艱難4、國家對我我們的支持力力度不夠大5、內部運營營能力尚有比比較明顯的缺缺陷6、人力資源源結構有待提提高總計0.100.100.080.080.080.100.040.100.100.060.080.0833.53.53.53.542111.5120.300.350.280.280.280.400.080.100.100.090.080.161.002.50XXX金融機構的IFE總加權分數為為2.50分，剛好好等于2.5分的臨臨界水平，說說明我們基本本屬于運營正正常的金融企企業，同時可可以看出，我我們的優勢大大多數是“先先天性”的，，而劣勢是可可以通過提高高而避免甚至至轉化為優勢勢的，關于這這一點，我們們將在戰略決決定中進行進進一步的說明明。結論：內部因因素評價矩陣陣（IFE)42IFE矩陣用于總結結和評價XXX金融機構各職職能領域的優優點和弱點，，并為確定和和評價這些領領域間的關系系提供基礎。。IFE矩陣建立步驟驟與EFE矩陣相似：1、列出內部部分析過程中中，足以影響響金融機構戰戰略發展的內內部因素，因因素不應多于于10個，，包括我們所所具備的優勢勢和存在的弱弱點。2、對每一個個因素確定權權重，權重意意味著該因素素對我們在產產業發展中取取得成功影響響的相對大小小，權重總和和應當為0。3、為各因素素進行評分，，范圍為1~4分，，4分以為著著我們在這個個因素上具有有非常重要的的優點，1分分則意味著我我們在這個因因素上很糟糕糕。4、每個因素素的權重乘以以它所對應的的評分，我們們得到每個因因素的加權分分數。5、將所有因因素的加權分分數相加，得得到XXX金融機構的總總加權分數。。43優勢/劣勢績績效分析檢查查表（1）44優勢/劣勢績績效分析檢查查表（2）45優勢/劣勢績績效分析檢查查表（3）46高度支持（3分）支持力度較弱弱（1分）不支持甚至有障礙（0分）結論：資源現現狀所支持的的啟動戰略——“富有有進攻性的以目標集中化樹立競爭優勢勢的增長性戰略”結論：資源評評價47考慮通過管理理提升、核心心競爭力培育育與調整資源源配置等釋放放與積累資源源引起的變化化。暫不考慮通過過吸收、合資資合作、并購購等方式獲得得資源引起的的變化。高度支持（3分）支持力度較弱弱（1分）不支持甚至有障礙（0分）結論:資源發發展和優化后后所支持的后后續運營戰略略——“以戰略聯盟為基礎的富有有進攻性、開拓拓性的以目標集中化樹立競爭優勢勢的組合性戰略”48分析產生梳理篩選評估匹配戰略制定戰略執行戰略評估檢討與調整戰略管理知識識體系493.行業分析行業分析主要要包含集中度度分析、價值值鏈分析和成成功要素分析析等行業分析(1)：集中中度分析行業分析(1)：集中中度曲線不同同狀態所蘊含含的策略導向向行業分析(2)：價值值鏈分析行業分析(3)：關鍵成成功要素分析析行業分析(4)：產品品生命周期分分析行業分析(5)：產品品創新行業分析(6)：價格格-市場份額額曲線分析機會/挑戰供與求各將如如何變化？行業各環節的的經濟效益將將如何變化造成行業劇變變額潛在契機機有那些？競爭對手將有有什么舉動？？化工公司SWOT分析把公司內內部競爭力與與外部環境結結合起來利用機會發揮優勢對付威脅彌補弱點優勢/弱點公司靠什么資資產/能力來來保持與加強強目前的競爭爭地位？削弱公司競爭爭力的資產/能力有那些些？可用來作內部部能力評價和競爭分析析從各種外部因因素中找出潛在的機會會于挑戰50SWOT外部威脅（T）外部機會（O）內部優勢（S）內部劣勢（W）市場增長速度減緩同行業競爭壓力增大新競爭者進入行業---市場增長速度加快縱向一體化互補產品/配套服務增加---產權技術成本優勢競爭優勢特殊能力/資源---競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化產品線/服務鏈范圍太窄---51機會威脅1、五年計劃劃進入第二年年，經濟將進進入高速發展展2、國家必然然出臺緩解金金融機構資產產質量問題的的解決方案3、競爭對手手對XXX場重視程度不不夠4、電子化銀銀行的發展給給中小銀行的的生存和發展展創造了機會會5、客戶對服服務的方便性性非常看重6、中國目前前金融產品還還很不成熟1、XXX金融機構受地地域限制，發發展受到影響響2、XXX地區經濟欠發發達3、金融秩序序的進一步規規范將使我們們的資產問題題成為非常嚴嚴重的問題4、儲蓄客戶戶對銀行的商商譽非常看重重優勢1、財務結果果較為合理，，在國內同行行中比較突出出2、密集的網網點、優質的的服務能夠比比較好的滿足足顧客3、地緣優勢勢比較明顯4、員工凝聚聚力較高5、我們開始始了大規模的的產品推廣活活動6、運營靈活活、反應速度度快是我們的的明顯優勢弱點1、資本結構構不太合理2、資產結構構不太合理3、存款穩定定性不夠，使使得內部規范范過程比較艱艱難4、國家對我我們的支持力力度不夠大5、內部運營營能力尚有比比較明顯的缺缺陷6、人力資源源結構有待提提高S-O戰略：發出優優勢，利用機機會抓住競爭對手手的忽視，突突出我們在服服務上的優勢勢，大力開發發金融產品，，更好滿足客客戶需求，最最好是長期的的客戶需求，，鎖定客戶資資源。W-O戰略：利用機機會，克服弱弱點1、抓住兩年年難得的發展展機會，盡快快解決不良資資產問題。2、完善內部部管理機制，，重點放在內內部運營的統統計、分析、、監控、完善善上，抓住發發展機遇，使使金融機構的的經營規范化化、理智化。。W-T戰略：減小弱弱點，回避威威脅將內部管理的的完善作為我我們的根本大大事來做，盡盡量減輕不良良資產對我們們持續經營的的影響，期待待時間解決問問題。S-T戰略：利用優優勢，回避威威脅1、突出我們們在專業、金金融上的優勢勢，扶持地方方經濟，成為為XXX地區經濟成成長的發動動機。2、突出我我們在客戶戶方面、財財務方面的的優勢，盡盡量減輕不不良資產對對我們持續續經營的影影響，努力力提高企業業價值，為為未來的合合作經營作作好準備。。結論：戰略略的提出———（SWOT））配比52S-O戰略：發出出優勢，利利用機會抓住競爭對對手的忽視視，突出我我們在服務務上的優勢勢，大力開開發金融產產品，更好好滿足客戶戶需求，最最好是長期期的客戶需需求，鎖定定客戶資源源。W-O戰略：利用用機會，克克服弱點1、抓住兩兩年難得的的發展機會會，盡快解解決不良資資產問題。。2、完善內內部管理機機制，重點點放在內部部運營的統統計、分析析、監控、、完善上，，抓住發展展機遇，使使金融機構構的經營規規范化、理理智化。W-T戰略：減小小弱點，回回避威脅將內部管理理的完善作作為我們的的根本大事事來做，盡盡量減輕不不良資產對對我們持續續經營的影影響，期待待時間解決決問題。S-T戰略：利用用優勢，回回避威脅1、突出我我們在專業業、金融上上的優勢，，扶持地方方經濟，成成為XXX地區經濟成成長的發動動機。2、突出我我們在客戶戶方面、財財務方面的的優勢，盡盡量減輕不不良資產對對我們持續續經營的影影響，努力力提高企業業價值，為為未來的合合作經營作作好準備。。53分析產生梳理篩選評估匹配戰略制定戰略執行戰略評估檢討與調整整戰略管理知知識體系54戰略包括三三個層次1、公司戰戰略：以公司整體體為研究對對象，研究究整個企業業生存和發發展中的一一些基本問問題，是企企業總體的的最高層次次的戰略，，是整個企企業發展的的總綱，是是企業最最高管理層層指導和控控制企業一一切行為的的最高行動動綱領內容分類：：從公司全全局出發，，根據外部部環境的變變化及企業業的內部條條件，選擇擇企業所從從事的范圍圍和領域在在確定所從從事的業務務后，怎樣樣去發展這這些業務，，以實現公公司整體的的戰略意圖圖主要職能：：決定我們們業務是什什么，應從從事什么業業務，這樣樣發展這些些業務決策人員：：公司高層層管理者2、業務戰戰略：是在公司總總體戰略指指導下經營營某一特定定經營單位位所制定的的戰略計劃劃，是公司司戰略的子子戰略。主要職能：：主要解決決單位在其其所處的行行業中或某某一特定產產品—市場場領域內如如何與對手手競爭的問問題決策人員：：公司業務務部門領導導者3、職能戰戰略：為實施和支支持公司戰戰略與業務務戰略而在在特定的職職能領域內內所制定的的實施戰略略，包括生生產戰略、、市場營銷銷戰略、財財務戰略、、人事戰略略、研發戰戰略等。由由一系列具具體詳細方方案和計劃劃構成。主要職能：：解決資源源利用效率率問題，使使企業資源源利用效率率最大化，，是公司戰戰略、事業業部戰略與與實際達成成預期戰略略目標之間間的橋梁決策人員：：職能部門門經理55市場開發市場滲透產品開發前向一體化化后向一體化化橫向一體化化集中多元化化混合多元化化收割合資經營剝離清算一體化多元化加強型擴張型防御型綜合戰戰略5657競爭戰略———波特的的三大通用用競爭戰略略局部市場成成本領先戰戰略差異化戰略略成本領先戰戰略局部市場差差異化戰略略向客戶提供供低價格服務務向客戶提供供獨特的服務務向特定客戶戶群提供服務務向各類客戶戶提供服務5859競爭戰略的的新發展大規模定制制戰略聯盟時基競爭戰戰略四大創新點點使大規模模和定制化化同時實現現原料與部件件的及時發發送和生產產，消除過過程間斷，，降低了庫庫存減少了準備備和轉換次次數，可直直接降低運運行規模和和變化承辦辦壓縮價值鏈鏈中所有過過程的循環環周期按訂單而不不是預測生生產，訂單單可以提供供個性化的的信息該戰略的關關鍵在于創創造新的戰戰略聯盟文文化，戰略略聯盟的企企業要更新新價值觀念念，學習其其他企業的的優點，在在相互了解解和相互信信任的基礎礎上，有必必要在各個個企業戰略略目標的前前提下，重重新確定戰戰略聯盟的的目標時基競爭戰戰略是指以以時間為基基礎的競爭爭將時間耗費費列為最重重要的管理理和戰略目目標利用反應力力貼近消費費者，增加加消費者對對自己的依依賴性快速將價值值交付體系系轉向最為為有利可圖圖的消費者者，迫使競競爭者轉向向不太有利利的消費者者設定業內的的創新步調調60分析產生梳理篩選評估匹配戰略制定戰略執行戰略評估檢討與調整整戰略管理知知識體系61通過對SWOT矩陣的構建建，我們得得到了四種種比較合適適XXX金融機構的的戰略，但但是，并不不是所有戰戰略都應當當得到執行行，SO戰略和WT戰略甚至是是互相抵觸觸的，它們們分別代表表了進攻型型戰略和防防守型戰略略，到底我我們在競爭爭當中處于于什么樣的的位置，我我們是應當當進攻還是是防守？在在進攻中我我們的重點點方向是什什么？這個個問題的答答案將直接接決定我們們的戰略選選擇。我們將使用用以下工具具從各方面面對這一問問題進行解解答：戰略地位與與行動評價價矩陣———SPACE矩陣大戰略矩陣陣——GSM矩陣波士頓矩陣陣——BCG矩陣62戰略地位與與行動評價價矩陣（SPACE）ES：環境穩定性性FS：財務優勢IS：產業優勢CA：競爭優勢+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-1對財務優勢勢的評價：：最好：+6對競爭優勢勢的評價：：較好：-2對環境穩定定性的評價價：一般：：-3對產業優勢勢的評價：：較好：+5保守防御競爭進取結論：金融融機構應當當采取進取取型戰略63市場增長迅迅速市場增長緩緩慢強競爭地位位弱競爭地位位象限Ⅰ1、市場開開發2、市場滲滲透3、產品開開發4、前向一一體化5、后向一一體化6、橫向一一體化7、集中化化多元經營營象限Ⅱ1、市場開開發2、產品滲滲透3、產品開開發4、橫向一一體化5、剝離6、結業清清算象限Ⅲ1、收縮2、集中化化多元經營營3、橫向多多元經營4、混合式式多元經營營5、剝離6、結業清清算象限Ⅳ1、集中化化多元經營營2、橫向多多元經營3、混合式式多元經營營4、合資經經營結論：XXX金融機構在在增長迅速速的市場當當中處于強強競爭地位位，比較適適合第一象象限的戰略略，根據銀銀行的經營營特色，可可以選擇市市場開發、、市場滲透透、產品開開發戰略大戰略矩陣陣（GSM）64市場增長市場份額低高低高基礎產業核心產業木業明星問題現金牛瘦狗波士頓矩陣陣（BCG）65GE矩陣分析法法高中低市場吸引力力業務優勢強中弱投資/成長長選擇/贏利利收獲/放棄棄66SWOT+BSC組合將SWOT與BSC連接起來的的步驟：將每個戰術術在BSC四個方向中中的任意一一個進行歸歸類BSC戰略Maxi-MaxiS/OMaxi-MiniS/TMini-MaxiW/OMini-MiniW/T學習和創新新內部業務流流程客戶與市場場財務務67分析產生梳理篩選評估匹配戰略制定戰略執行戰略評估檢討與調整整戰略管理理知識體體系68定量戰略略計劃矩矩陣（QSPM）1、環境境匹配性性檢測2、目標標一致性性檢測3、能力力適應性性檢測4、運作作可行性性檢測財務模擬擬計算69分析產生梳理篩選評估匹配戰略制定定戰略執行行戰略評估估檢討與調調整戰略管理理知識體體系70價值鏈招聘、培訓績效考核員工發展薪酬/福利總體管理計劃財務會計法律政策利潤利潤生產經營市場銷售服務對內物流對外物流安裝維修培訓零配件供應原材料搬運倉儲庫存控制生產進度安排生產流程設備維護設施管理成品庫管理成品配送客戶定單處理市場細分產品組合企業基礎活動采購技術開發采購策略選擇供應商采購質量控制跟蹤供應商工藝技術發展核心技術生產流程改造產品技術含量人力資源管理企業活動價值鏈包裝產業木業產業信息產業管理活動生產經營活動71基于價值值鏈的業業務模型型概括了了業務戰戰略的各各要素如何提高高經營額額和市場場份額（損益表表上部））如何進行行市場細細分向目標市市場提供供什么與與競爭對對手不同同的價值值如何讓客客戶認為為他們付付出的價價錢是合合理的價值定位位理解價值值需求選定目標標選擇價值值產品和工工藝流程程設計采購制造提供價值值交貨和收收費服務決定利益益/價格格比信息內容容宣傳價值值廣告促銷及公公關價值交付付系統如何創造造與交付付產品和和服務（損益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承諾的的價值如何獲取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高單個個行為的的效率改善行為為之間的的協同性性如何銷售售（損益表表下部））如何讓客客戶理解解我們的的價值定定位如何提升升客戶對對于我們們的價值值感受如何把價價值宣傳傳變成競競爭致勝勝的工具具72價值實現現(如何何競爭)–價價值鏈鏈系統議題研發營銷銷售服務我們應當當涉足價價值鏈的的所有環環節還是是僅關注注其中的的某些部部分？價值鏈的的哪個環環節具有有最大的的價值創創造潛力力？價值鏈重點制造重點研究究開發哪哪種技術術?是否大規規模進入入制造業業？如何發掘掘最大的的客戶潛潛力，如如何進行行有針對對性的營營銷？什么是最最有效的的銷售手手段和渠渠道？提供何種種服務，，針對什什么類型型的客戶戶？73具體的實實施計劃劃1.確確定組織織結構，， 戰略略方向及及投入對建議進進行修改改并決定定組織結結構確定戰略略方向與與產品組組合確認投資資預算及及支持2.建建立業務務發展確定詳細細人員編編制及薪薪酬招聘并確確定關鍵鍵管理人人員完成隊伍伍組建2003主要活動動責任人20017891011127891011121234562002舉例74組織結構構要求組織結構構概述醫藥業務務單元示意崗位職責責描述職位匯報關系系使命崗位職責責參與的關關鍵流程程關鍵業績績指標所需能力力經營流程程概述75KSF中稱藥的銷售環節至關重要，應建立完善的全國銷售網絡和與之配套的信息系統中醫藥企業要保持可持續發展，企業自身研發能力營銷企業管理人力資源研究開發能力是中藥企業核心競爭力，企業要有自己名牌產品。高層領導應具備較強的企業戰略生產管理加強對傳統中藥生產工藝進行現代化改造，由粗放型向集約型發展。76所需能力力**公司司技術目目前缺乏乏哪些能能力？應該如何何獲得這這些能力力？能力平臺臺營運能力力實現增長長的能力力特殊資產產特殊關系系購并與合合并融資、風風險管理理和成交交能力資產運用用效率技術專利利品牌政府關系系互補關系系研發生產制造造銷售與服服務示意77普拉哈拉拉德與哈哈默爾的的核心競競爭力核心競爭力來源核心競爭力表現形式依附載體基于核心知識的核心競爭力基于核心資源的核心競爭力基于核心技術的核心競爭力基于組織系統的核心競爭力企業特性的、不易外泄和不易為其他企業所模仿的企業專有知識和信息系統。提高核心知識系統的關鍵途徑是學習，因此學習能力是核心競爭力的核心優越的組織結構體系和組織溝通體系企業在獲取某些戰略性資源時在決策和過程上的“異質性”構成了企業的能力，這些戰略性資源能夠為企業獲取高額利潤回報率和持續市場競爭優勢。整個企業/組織，獨特能力通過決策和資源獲取、儲存、運用過程表現出來企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力。核心競爭力在更大的程度上是在產品族創新的基礎上，把產品推向市場的能力。提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合。78持久競爭爭優勢的的種類競爭優勢勢種類結構性優優勢良好聲譽譽業務系統統優勢內在技能能對競爭者者的行為約束束競爭結構構(如：：市場重重點、規規模經濟濟）顧客結構構（如：：地理上上、轉換換壁壘））資源獲得得政府影響響（如：：管理、、反壟斷斷）聲譽（如如：品牌牌）顧客習慣慣優秀設計計能力某職能部部門的優優秀表現現（如：：低成本本生產））跨職能部部門合作作跨職能部部門能力力（如：：服務、、滿足顧顧客需求求）組織技能能（如：：高效率率的競爭爭）創新適應性“相應的的缺陷””（如：：調撥能能力）害怕報復復自愿約束束缺乏意志志力79結論論：職能戰略略核心競爭爭力戰略略資源與能能力獲得得戰略（（戰略聯聯盟、資資本運營營戰略））80總結結81提出問題(序）外部環境分析內部環境分析愿景行業前景、發展趨勢；（預測）影響因素（PEST）；競爭現狀資源分析（評價)、財務資源(雷達圖)利益相關者分析公司戰略（發展方向、行動方向、成長過程）現有業務評價、措施拓展業務、進入分析總結（各項業務及理論指導方向）業務1分析戰略要素總體戰略制定總體目標體系市場業務1分析戰略要素業務1分析戰略要素能力資源預算戰略管理82外部環境境分析內部環境境分析行業前景景、發展展趨勢影響因素素、競爭爭現狀資源分析析、財務務資源、、管理診診斷提出愿景景、明確確目標短期目標標完成途徑徑中期目標標完成途徑徑長期目標標完成途徑徑現有業務務的目標拓展業務務的目標保障措施施資源配置置技術規劃劃人力規劃劃財務規劃劃保障措施施資源配置置技術規劃劃人力規劃劃財務規劃劃保障措施施資源配置置技術規劃劃人力規劃劃財務規劃劃現有業務務的目標拓展業務務的目標現有業務務的目標拓展業務務的目標短期規劃劃集成中期規劃劃集成長期規劃劃集成總體戰略略集成戰略管理理方案83戰略包括括三個層層次1、公司司戰略：以公司整整體為研研究對象象，研究究整個企企業生存存和發展展中的一一些基本本問題，，是企業業總體的的最高層層次的戰戰略，是是整個企企業發展展的總綱綱，是是企業最最高管理理層指導導和控制制企業一一切行為為的最高高行動綱綱領內容分類類：從公公司全局局出發，，根據外外部環境境的變化化及企業業的內部部條件，，選擇企企業所從從事的范范圍和領領域在確確定所從從事的業業務后，，怎樣去去發展這這些業務務，以實實現公司司整體的的戰略意意圖主要職能能：決定定我們業業務是什什么，應應從事什什么業務務，這樣樣發展這這些業務務決策人員員：公司司高層管管理者2、業務務戰略：：是在公司司總體戰戰略指導導下經營營某一特特定經營營單位所所制定的的戰略計計劃，是是公司戰戰略的子子戰略。。主要職能能：主要要解決單單位在其其所處的的行業中中或某一一特定產產品—市市場領域域內如何何與對手手競爭的的問題決策人員員：公司司業務部部門領導導者3、職能能戰略：為實施和和支持公公司戰略略與業務務戰略而而在特定定的職能能領域內內所制定定的實施施戰略，，包括生生產戰略略、市場場營銷戰戰略、財財務戰略略、人事事戰略、、研發戰戰略等。。由一系系列具體體詳細方方案和計計劃構成成。主要職能能：解決決資源利利用效率率問題，，使企業業資源利利用效率率最大化化，是公公司戰略略、事業業部戰略略與實際際達成預預期戰略略目標之之間的橋橋梁決策人員員：職能能部門經經理84公司戰略略1.使使命和遠遠景(為為何)2.價價值定定位（（何地地）3.產產品和和服務務組合合(何何種)4.成成長長階段段(何何時)85使命遠景目目標價值宗旨公司戰戰略———使使命與與愿景景86消費者者細分分選擇目目標市市場細細分定義價價值定定位選擇價價值交付價價值溝通價價值公司戰戰略———價價值定定位87客戶群群1客戶群群2客戶群群3客戶群群4技術、、產品品、服服務、、渠道道客戶群群產品和和服務務價值定定位示意88我們應應該側側重于于哪些些產品品？我們當當前的的產品品結構構是否否合理理？我們是是否應應該開開發新新的產產品/服務務？我們業業務的的地域域分布布是否否合理理？我們今今后發發展的的重點點應該該在哪哪里？？我們將將如何何細分分目標標客戶戶群？？向這些些客戶戶群提提供服服務的的吸引引力多多大？？產品地域客戶示意公司戰戰略———業業務組組合89巴格海海的三三層面面理論論培育并并初步步形成成技術術和制制造銷銷售競競爭力力3－5年完善產產業鏈鏈各主主要環環節，，中長長期迅速擴擴展資資產密密集型型優勢勢產業業規模模，發發展和和強化化常規規服務務能力力，利用常常規服服務和和一體體化運運作優優勢，，在以以后幾幾年來來彌補技技術和和制造造銷售售薄弱弱環節節，全全面拉拉近與與國際際化大大公司司技術術鞏固和和發展展現有有能力力1－2年公司戰戰略———成成長階階段90“發展展中強強大””2005－－2006年“布局局中長長盛””2007－－2008年“調整整中發發展””現在－－2004年12月月?增增加1－2個產產品系系列?對對現有有產品品結構構進行行調整整?鈔鈔車市市場占占有率率達到到%?流流程優優化完完成?建建立科科學合合理的的激勵勵機制制?建建立高高效的的信息息管理理體系系?形形成科科學規規范的的決策策機制制?銷銷售收收入達達到萬萬元元積極影影響行行業結結構控制產產業的的關鍵鍵資源源，實實現產產業鏈鏈布局局通過結結構性性壁壘壘的建建立，，鞏固固產業業地位位銷售收收入達達到萬萬元元凈利潤潤達到到萬萬元元應收帳帳款周周轉率率達到到存貨周周轉率率達到到?完完善人人力資資源管管理體體系?提提高專專用車車研發發能力力，達達到國國內一一流水水平?導導入知知識管管理系系統?實實現管管理信信息化化?實實施國國際化化戰略略?抓抓住并并實現現核心心產品品一體體化機機會，，建立立鞏固固的市市場及及行業業地位位?銷銷售收收入達達到萬萬元元?凈凈利潤潤達到到萬萬元?應應收帳帳款周周轉率率達到到?存存貨周周轉率率達到到例：91市場開開發市場滲滲透產品開開發前向一一體化化后向一一體化化橫向一一體化化集中多多元化化混合多多元化化收割合資經經營剝離清算一體化化多元化化加強型型擴張型型防御型型綜合合戰戰略略業務經經營戰戰略1———綜合合戰略略9293波特的的三大大通用用競爭爭戰略略局部市市場成成本領領先戰戰略差異化化戰略略成本領領先戰戰略局部市市場差差異化化戰略略向客戶戶提供供低價格格服務務向客戶戶提供供獨特的的服務務向特定定客戶戶群提供供服務務向各類類客戶戶提供服服務業務經經營戰戰略2———競爭爭戰略略9495職能戰戰略：：核心競競爭力力戰略略資源與與能力力獲得得戰略略營銷規規劃生產規規劃供應規規劃技術研研發規規劃質量規規劃組織發發展規規劃人力資資源規規劃企業文文化規規劃財務規規劃成本戰戰略、、質量量戰略略、客客戶關關系戰戰略配套戰戰略、、R&D戰略、、人力力資源源戰略略品牌牌戰略略、財財務戰戰略………...并購戰戰略、、聯盟盟戰略略、要要素戰戰略………...96戰略制制定戰略執執行戰略評評估檢討與與調整整戰略管管理知知識體體系97平衡記記分卡卡目的量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動資金銷售增長與應運收入增加市場份額和ROE表現卓越財務角度目的量度（KPIs）科技能力卓越制造創造生產力內部業務角度引進新產品競爭名利目的量度（KPIs）新產品反應性提供優先供應商客戶/市場角度顧客伙伴目的量度（KPIs）領先科技學習制造專注產品學習和創新角度引進市場時間我們如如何看看待顧顧客？？我們如如何看看待股股東？？我們是是否能能不斷斷改進進和創造造價值值？什么是是我們們必須須卓越越的？？在哪方面優勝增值+創造價值98案例例——警警車業業務單單元的的經營營戰略略99安索夫夫要素素矩陣陣市場滲透擴大生產能力產品開發提高研發和技術整合力，拓展一體化增值服務市場開發鞏固并開拓市場多元化發展產品制造和配套銷售服務現有產品新產品現有市場新市場100以現有有產品品及現現有市市場為為出發發點，，對業業務現現狀進進行分分析101根據現現有產產品、、現有有市場場的特特征考考慮可可以開開拓的的市場場及產產品102在對現現有產產品、、現有有市場場、可可拓展展產品品、可可拓展展市場場進行行羅列列后，，考慮慮企業業自身身的發發展思思路：：1、將將現有有產品品在現現有市市場中中的份份額擴擴大；；2、將將現有有產品品（或或現有有產品品進行行改進進）銷銷售到到其他他市場場；3、以以現有有市場場為基基礎，，開拓拓新的的產品品滿足足這些些市場場的需需求；；4、以以全新新的產產品拓拓展全全新的的市場場；103在對相關者者愿景、企企業資源及及能力、行行業競爭狀狀況、其他他環境因素素進行綜合合判斷的基基礎上，確確定企業的的戰略方向向并明確愿愿景：相關者愿景景企業資源及及能力行業競爭狀狀況其他環境因因素成長為中國國通訊車行行業最強者者104在明確愿景景的基礎上上，設定階階段性目標標：如：2004———2005年將將現有市市場份額擴擴大到_％％；進入A、B市場2006———2007年將將現有市市場份額擴擴大到_％％；A、B市場份額擴擴大到_％％；進入C、D市場；2008———2009年…………………….年度考核指標105根據階段性性目標，分分析目標市市場的需求求特征、競競爭情況、、資源要素素等，并提提出戰術方方案106107對各業務進進行優先順順序以決定定發展層面面利潤投資資本回回報現金流銷售收入凈現值市場占有率率期權價值衡量標準業務維持者者建立業務者者高瞻遠矚者者員工以財務方面面為主以里程碑為為主以行為／活活動為主激勵理念利潤第二層面在人力、財財力上做大大量投資，，以期發展展新業務第三層面作幾個小規規模的投資資以開創未未來的事業業機會時間安排集中于業績績營造創業環環境探索/特許許的地位關鍵成功因因素已具備完整整的能力基基礎正通過購買買或自己發發展需要的的能力能力要求可可能不十分分清楚能力第一層面重點扶持健健康發展的的核心業務務以期高速速增長和現現金流示意108成長階梯(何時競爭爭)利潤我們能保持持并提高在在中國市場場的占有率率嗎？我們如何提提高在國際際市場上的的占有率？？我們應集中中滲入哪個個客戶群？？我們應該進進入/擴張張哪些新產產品？我們什么時時候進入或或加速擴張張選定的產產品？新產品成長長速度如何何？制定可行性性方案的最最佳途徑是是什么？我們將如何何安排有