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第二十一章流程概述及其與戰略的關系

組織設計確定了要做的事，接下來的問題自然是怎么做這些事，這就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主題是流程的概念及其與戰略的關系，首先對流程和流程再造作一個簡要介紹，在此基礎上討論流程與戰略的關系。本章主要內容如下：★流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。★流程與戰略的關系：分析流程與戰略的關系。

第一節流程和流程再造

一、流程的概念流程（process）到底是什么含義？《牛津英語大詞典（OxfordEnglishDictionary）》對這個詞的定義是：流程是一個或一系列連續有規律的行動，這些行動以確定的方式發生或執行，導致特定結果的實現。最簡單的流程由一系列單獨的任務組成，有一個輸入和一個輸出，輸入經過流程后變成輸出。流程對輸入的處理可能是將它轉變（transform）成輸出或僅僅照料（lookafter）其通過，以原樣輸出。采納了流程觀念的組織會發現，在他們的定單處理的活動序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關。有時甚至難于找到某些步驟為何而設立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節約成本，同時還能為顧客提供更快的服務。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。流程應該從范圍和規模兩個方面考察。流程的范圍指穿越的經營部門或職能科室等組織單位數量。窄范圍的流程可能只發生在一個經營部門或職能科室內，寬范圍的流程則可能穿越數個經營部門或職能科室。流程的規模取決于它的業務內容。有的流程僅由幾個非常簡單的任務組成，有的則可能包括眾多高度復雜且又相互關聯的任務。辨別和認識流程并不像表面上看起來那么簡單。企業的大部分產品或服務往往都是通過運作一系列高度復雜的流程來提供的。分辨這些流程的困難之處在于它們跨越部門和層級邊界。在工廠里，我們可以跟蹤物料從原材料入口走到產成品的出口。雖然由于多種物料在生產過程中的匯集而使問題變得復雜，但是物流畢竟是可見的，而且相對來說易于理解。在服務領域和辦公室環境下，流程的界定就難得多了。這種情形下，需要跟蹤文件及其他溝通手段，如電話、電子郵件等的運用和信息的處理。流程上的許多人并不十分了解自己的工作產出有多少是有用的，甚至不知道為什么要做這些事。

二、流程的種類強調組織中的流程并不是一個新觀念。哈佛商學院邁克爾·波特教授的“價值鏈（ValueChain）”模型可以說是這方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作是一條鏈。波特教授將企業的活動分為兩類：基本活動和支持活動。基本活動為公司的產出增加對于那些愿意購買這些產出的顧客而言的價值，支持活動支持目前和未來的基本增值活動。在向顧客提供產品的流程中，價值鏈上基本活動之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動之間的順暢通過。每項活動及活動間的銜接都要強調對顧客的增值，確保各項活動能帶來的價格增加不高于該活動的費用。圖21－1為一個組織的內部價值鏈。根據價值鏈原理，企業流程可以分為三類：價值鏈、基本流程和支持流程。下面分別分析這三種流程。（一）價值鏈價值鏈是將實現企業戰略目標所需要的各種功能有機地結合到一起的一種模式，它從企業戰略目標出發，確定企業需要什么功能；并根據企業戰略的需要，確定各項目功能的地位。所以，價值鏈是將企業各項功能有機地整合起來的一個模式，企業需要什么功能及各功能在實現企業戰略目標中的地位都清楚地表現出來了。正是從價值鏈的這一特殊地位出發，也可以將其稱為大流程。從波特的價值鏈模型可以看出，企業價值鏈有三個要素，它們是戰略目標、基本功能和支持功能，它們三者的關系是：基本功能是實現戰略目標的基本過程，支持功能對戰略目標的實現不直接發生作用，但它們支持基本功能去實現戰略目標。至于在一個企業中哪些是基本功能，哪些是支持功能，則要從企業戰略出發來確定。以波特的價值鏈模型為基礎，簡化的價值鏈模型如圖21－2所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能則是直接為顧客創造價值，與企業戰略目標直接發生聯系的功能。所以，基本流程也就是直接為顧客創造價值的程序和方法。一般來說，企業的基本流程包括以下五種：原材料儲運流程；生產制造流程；產成品儲運流程；營銷流程；服務流程。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能則是間接為顧客創造價值，與企業戰略目標不直接發生聯系的功能。所以，支持流程也就是間接為顧客創造價值的程序和方法。一般來說，企業的支持流程包括以下八種：戰略規劃流程；行政管理流程；企業文化建設流程；會計流程；財務流程；人力資源管理流程；技術開發流程；采購流程。這是需要說明的一個問題是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企業的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中確定對企業戰略具有決定意義的流程，這種流程稱為關鍵流程，也就是與企業核心競爭力營造密切相關的流程。當然，關鍵流程不是單獨的一類流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。關鍵流程確定之后，其他的所有的流程就是非關鍵流程。同時，將價值鏈下的業務流程分為基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分為具體的一些流程，這些流程只是相對應一級功能而言。所以，可以按功能的層級對業務流程作進一步的分類，有一級功能流程、二級功能流程、三級功能流程和作業流程。以上所述以價值鏈為基礎的三種流程分類方法歸納如表21－1所所示。表21－1流程分類一覽表總流程價值鏈：內部價值鏈和產業鏈業務流程：內部價值鏈具體構成流程

分類方法分類基本流程支持流程關鍵流程非關鍵流程一級功能流程二級功能流程三級功能流程作業流程按對顧客價值的直接作用

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按與戰略的關系

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按功能層級

√√√√√表示該分類方法中所對應的流程

三、流程再造業務流程再造BPR（BusinessProcess

Reengineering）是最早由美國的MichaelHammer和JameChampy提出，在20世紀90年代達到了全盛的一種管理思想。它強調以業務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段、最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面的戲劇性改善。流程再造的本質涵義有以下幾點：（1）根本性表明業務流程再造所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至是錯誤的。（2）徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現存事物不是進行膚淺的改變或調整修補，而是拋棄所有的陳規陋習及忽視一切規定的結構與過程，創造發明全新的完成工作的方法；它是對企業進行重新構造，而不是對企業進行改良、增強或調整。（3）戲劇性意味著業務流程再造追求的不是一般意義上的業績提升或略有改善、稍有好轉等，進行再造就要使企業業績有顯著的增長、極大的飛躍。業績的顯著增長是BPR的標志與特點。（4）業務流程再造關注的是企業的業務流程，一切“再造”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授將企業的業務過程描繪成一個價值鏈，競爭不是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。福特汽車公司（Ford）生產汽車所用的零部件中大約有2／3是從外部購入的。在進行流程再造之前，福特汽車公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理部門認為，通過理順操作程序和裝備新的計算機系統，這個部門的人員可以減至400人左右。然而，福特汽車公司隨即發現在他們擁有22%股份的馬自達公司（Mazda），只用5個人來做同樣的工作。即使考慮了兩個公司規模和業務量的差別，這一差距也是巨大的！當時福特汽車公司貨款支付處的工作程序是首先接收采購部門的定貨單、其他有關文件和供應商的發票，然后對這些文件進行核對，審查14項不同的數據。貨款支付處工作人員的大部分時間都花在這些數據中不一致的項目上。經過再造，定貨單和收貨信息直接輸入計算機系統并進行自動核對，貨款支付處的工作人員不再接收發票，需要核對的數據減少到3項。通過流程再造，福特汽車公司貨款支付處人員減少了75%，遠遠超過他們原來預計的20%。福特汽車公司的故事可能是一個最著名的流程再造的例子。通過認真分析公司采購和支付貨款的程序，福特汽車公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進。許多其他公司也采取了類似的做法，從整體上對自己的流程進行整體改進。尤其是一些財務公司，通過這種方法大大縮減了處理用戶申請服務，如抵押貸款或人壽保險的時間和費用。有一家公司發現，盡管一份保險申請的實際處理只需17分鐘，但整個程序卻長達22天之久！事實上，理想情況下許多服務用戶只需等待幾分鐘，連17分鐘都不需要。例如，曾經需要相當長時間才能處理完的電話線路申請，現在只要打個電話，幾分鐘就完成了。因此，重新設計流程作為一種改進效率的措施的確是十分有效的。然而，這種流程再造也會對現在許多公司開展工作的組織方式帶來一些問題。

第二節流程與戰略的關系戰略確定干什么，流程研究怎么干。所以，戰略與流程之間的關系是目的與手段之間的關系。下面，我們再從流程的重要性及流程再造的原因兩個方面來進一步分析戰略與流程的關系。

一、流程的重要性越來越多的組織開始重視流程，以期取得經營績效的進一步提高。萊斯特·斯洛（LesterThurow）在《世紀之爭：未來的日美歐經濟大戰》一書中指出：“在過去的年代里，誰能發明新產品，誰就能在經濟上取勝。但是，在21世紀，持續的競爭優勢將更多的來自新的流程技術而不是新的產品技術。反向工程已成為一種藝術。新產品的仿制不再是難事。過去的首要任務（發明新產品）現在變成了次要任務，而過去的次要任務（發明和完善新流程），現在則變成了首要任務。”下面，我們通過分析對以職能為中心的管理模式和以流程為中心的管理模式的分析來進一步闡述流程的重要性。看一下你自己所在的組織。它是由不同的部門，如銷售部、市場部、財務部、采購部、生產部、信息部、人事部、產品開發部、儲運部等組成的。人們被招聘到這些專業化的“職能”部門工作并且基本上只在這些部門內得到升遷。用戶定單處理和新產品或新服務的開發是個怎么樣的流程？是不是各個專業部門作好自己所應完成的部分后將其移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理？這正是絕大部分組織中所發生的情況。每個部門只負責整體工作的一部分。例如，在按定單生產的制造企業里典型的做法是：銷售部同用戶簽訂的定單要交給生產部進行排定計劃并組織生產。生產所需的所有原材料都要通過采購部購買。產品制造出來后，由儲運部負責運交到用戶手中。財會部向用戶發賬單、給供應商付款。用戶培訓和產品使用期間的技術支持則是售后服務部的責任。在這種聯結各個部門形成“鏈條”的情形下，專業化分工成為可能。整個任務被分解，在各個階段上由擁有專門技能的人員完成相應部分的工作。不論在生產車間里，還是辦公室環境下，這種勞動分工的做法是長期以來的通行做法。這種功能分工的內在“層級性”導致組織的等級結構。這種方式應用如此廣泛，以至幾乎無人對其提出任何疑問。以職能為中心的優點與不足能集中專家力量，是取得勞動分工效益的關鍵，少量專家向較多領域的需求提供服務。是將特定專門領域的最新思想引入組織的手段。是專業化發展、促進各專門領域諸如市場營銷。生產制造、信息技術、人力資源管理等最佳運作的途徑。組織關注的中心可能被導向“老板（boss）”，而不是顧客。對于“橫向（horizontal）”流程沒有統一的控制，缺乏協調。雖然戰略對各個職能已有了充分的關注，每一職能可能還會有自己的日程。組織對外的接觸點不止一處。例如，由于銷售部門只負責處理有關銷售的問題，顧客若對發票有疑問就必須到財會部門去查詢。職能部門間界限會導致一些無效工作的存在，即許多任務僅僅是為了滿足公司自己內部的需要。但是，現在一切情況都在開始改變。簡稱為BPR的流程再造就是要對這種“功能（functional）”式的思考方式提出疑問，強調組織要把“流程（process）”作為關注的核心。強調流程意味著要從如何完成顧客定單、如何開發出新產品或者如何實施營銷計劃的角度考慮問題，而不再局限于職能和分工的界限。例如，顧客的電話壞了要求修理時，只要電話能盡快恢復使用，他并不在乎維修工程師來自哪個部門，是自己開車來還是乘出租車來，顧客甚至會自己到配件商店購買損壞的零件換上。采納了流程觀念的組織會發現，在他們的定單處理的活動序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無關。有時甚至難于找到某些步驟為何而設立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節約成本，同時還能為顧客提供更快的服務。這樣做無疑非常好，但是卻需要打破職能部門之間的界限。

二、流程再造的原因由于市場的全球化，西方國家工業面臨的壓力在20世紀70年代和80年代達到了新的高峰。隨著歐洲聯盟（EU）變成事實、北美自由貿易協定（NAFTA）的簽署以及東盟（ASEAN）國家間關于自由貿易談判的進展，這種趨勢還在繼續發展。對絕大多數西方公司而言，全球化意味著新競爭者，特別是來自日本的對手的加入。這些美國和歐洲市場上的新軍，帶來了新的工商觀念、管理哲學和經營戰略。BPR產生的原因主要有三個方面的因素：不斷加劇的競爭的壓力、世界范圍的經濟不景氣、以及由于20世紀80年代對信息技術的大量投資卻令人失望的效果，促使人們尋找發揮信息技術效用的途徑。（一）不斷加劇的競爭壓力1、不斷加劇的競爭日本的工商界近乎一個戰爭的世界。那里，商戰冷酷無情，大財閥集團公司之間為爭奪市場份額的戰斗每天都在激烈的進行著。當本田公司（Honda）發覺雅馬哈公司(Yamaha)對自己在摩托車市場的霸主地位構成威脅時，他們發動了一場新產品大戰：僅僅18個月就在日本市場推出了81個新車型，同期雅馬哈也推出了34個車型。在這場火并之前，兩家公司各自擁有的車型才不過60個左右。這次爭斗最后以雅馬哈的退卻而告終。不過，在日本沒有哪家公司能永戴桂冠。在西方諸如造船、家用電子產品等許多傳統行業里，公司并不將市場看作戰場。對這些公司而言，市場是人們會面做交易的地方，每個人有自己的地盤，互不侵犯，而且市場往往還都在一個國度里。然而，不幸的是日本的工商戰車已經開進這些西方公司的市場領地。一開始，誰也不曾把這看作是一種威脅，但是不久，許多大公司，例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽車公司(GeneralMotor)和哈里－戴維森公司(Harley-Davidson)等就感覺到了他們正在受到進攻。在計算機和電訊等高技術領域，近年來美國國內市場上公司之間的競爭也像日本公司之間那樣激烈，也正是這種競爭使得美國在這些領域里獲得了巨大實力。我們看到，在美國曾經有過像微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)這樣的小公司奮起向國際商用公司(IBM)那樣的巨人挑戰的故事。太陽系統公司（SunMicrosystem）抓住了工作站這個市場縫隙，將它轉變成為一個巨大的市場。現在，很多應用領域里高性能工作站已經取代了大型計算機。現在看來，直到1989年還能見到的關于美國在計算機領域將會失去陣地的預測確實有些倉促。戴爾(DellComputers)、康柏(Compaq)和蘋果(AppleComputers)等計算機公司對日本市場的進軍非常成功，市場需求遠遠超出供給。現在，即使在比較傳統的行業里，日本的取勝也不再像過去那樣肯定了。克萊斯勒公司(Chrysler)開發的系列新車型，如LH和霓虹(Neon)，在日本就被稱為“日本車的殺手”，對扭轉市場形勢產生了很大影響。這些新車的開發僅用了33個月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽車公司現在也不能忽視，福特公司就有一些稱得上世界一流的工廠。美國仍是世界上生產力最強的國家，在9個重要的制造業領域領先日本17%。雖然日本還沒有從美國人手中奪走生產力之王的皇冠，但是他們在汽車、鋼鐵和家用電器領域已經取得了成功。只有傻瓜才看不見日本對傳統的西方企業，特別是對歐洲的公司的威脅。更加不幸的是，這種威脅現在已不僅僅局限于日本了。一直到最近還能在歐洲找到的那種受到保護的、平靜的市場是不大可能再回到世界上來了。現在，法國已經無力像過去那樣支持她的工業了。法國工業要想不滅亡，就得變得同其他競爭對手一樣強大。德國曾經長期享受經濟繁榮，那里的工人工資最高、休假最長、工作日最少，但是近來業已被經濟蕭條和東西德統一所付代價的沖擊。英國制造業基礎設施的喪失更是觸目驚心，有些曾經在世界上占據主導地位的部門，如造船業，現在幾乎已經蕩然無存。在明天的世界市場上，頂住日本求得生存只能說是一個開始。中國和印度正在變成經濟強國。韓國的大型工業集團已經在許多西方國家市場穩扎營寨，新加坡和香港這兩只“老虎”現在不僅出口最巨大，而且也在海外以自己名義開拓了許多重要的市場。這些低成本國家的出口量增長不斷，國外投資也在顯著增長。即使那些像軟件開發這樣一些傳統上屬于西方公司的市場也在逐步地移向這一地區。德國有電子巨人西門子公司(Siemens)正在印度尋求軟件開發資源，他們發現，印度在這一領域的能力潛力很大。2、流程：戰爭的武器日本人在美國以及近來在歐洲的登陸，不僅帶來了五光十色的產品，大批脖子上掛著照相機的觀光游客，而且還帶來了新的工作方式。準時生產、精良生產(LeanProduction)和快速反應周期等打破了許多生產制造方法的傳統“規則”。這些方法使得日本制造商比他們的西方同行有明顯的優勢：產品質量更好、成本更低、開發時間更短。日本人早已不是很多人記憶那種只會仿冒、產品質量低劣的人了。第二次世界大戰之后，面對迅速增長的市場需求，大批量生產成為西方制造商們的主要目標。由于未受到戰火侵擾，美國在戰爭期間形成的巨大工業實力使其最終獲得了長期追求的獨一領先地位。隨著大英帝國的結束，英國以一個沒落王國的面孔出現在世人面前。戰前重要的工業強國日本和德國此時幾近變成一片廢墟，要靠美國的幫助和財政支持進行工業基礎的重建。冷戰格局促使美國愿意提供這些幫助和支持。由于害怕共產主義勢力，美國改變了拆散日本的戰前工業集團，即財閥(Zaibatsu)的策略，轉為利用他們作為抵御共產主義的前線堡壘。在20世紀50年代，日本工業界經歷了他們國家歷史上最激烈的勞資糾紛。罷工導致停產，影響了許多主要的大公司。豐田和日產都經歷過長達數月的罷工。資方最終取得了勝利，打敗了好戰的工會，再造了公司集團。工人的工資被削減，工作時間被加長。作為對工人同企業合作的回報，有些公司許諾永遠不降低工資和解雇人員。這種社會性契約保證了所有工人的奉獻精神和行動。他們努力不斷提高效率、消除各種浪費，包括不必要的工作崗位，因為他們知道公司會安排他們其他的工作。曾有汽車廠同在自己的困難時期安排生產工人挨家挨戶推銷汽車。這種看起來有點窮途末路的做法不僅為多余的勞動力找到了出路，從而避免解雇員工，而且使得汽車生產工人面對面地接觸了顧客。質量的重要性得到進一步的重視，生產工人在提供顧客滿意的產品過程中的作用更加清楚了。日本在工業重建的過程中努力向西方學習，尤其是充分吸取了產生于美國的關于質量的觀念。日本以美國人戴明命名他們的質量獎絕非偶然之事。戴明和朱蘭以及其他的美國人在日本找到了大批虛心的聽眾來傳播他們的質量觀念。二戰期間美國工業界曾廣泛采用的過程控制和其他相關技術戰后在許多工廠遭到廢棄，這時卻轉移到了日本。這些技術幫助日本把50年代和60年代的低技術產品改造成自70年代以來至今的世界級產品。日本人的準時生產觀念的基礎就是理解和簡化制造流程的每一步驟。他們“再造”了西方式的生產流程，突出和利用了自己的優勢，減少了自己弱點的影響。例如，對于美國廠商視為制造流程必要組成部分的庫存，日本的汽車制造公司支付不起其費用，因此盡力降低。通過使用看板(kanban)，他們創造了一種簡單、易見的控制生產車間物流的手段。就在日本人不斷改善生產流程的時候，西方的制造商卻對質量不再繼續給予充分的重視，特別是隨著計算機技術的發展，他們將解決日益復雜的生產制造問題的希望寄予更為復雜的計算機系統的應用。物料需求計劃(MaterialRequirementsPlanning，MRP)和制造資源計劃(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)等技術被開發出來幫助企業降低庫存和充分利用生產能力。雖然這些方法在計算供應商交貨時間方面取得了很大的成功，但是在車間這一層次控制實際生產上即沒有取得理想的效果。具有諷刺意味的是，就在許多計算機集成制造(ComputerIntegratedManufacturing)的領先者們拆除他們的集中控制型計算機調度計劃系統，恢復工廠本身對生產的控制的時候，日本人卻在有效流程基礎上實施了MRP和MRPII各方面的優點。各種MRP系統的確能為企業帶來巨大效益，但是，成功者絕不用計算機解決能夠通過其他途徑解決的問題。3、服務：前線新陣地市場全球化無疑決不限于制造業。服務業已經很大程度上從基本上屬于國內的事業發展成為地區化和全球化的事業。銀行、金融服務、運輸、通訊、娛樂、信息等都已成為激烈的國際競爭的領域。弱化管制和推進更為自由化市場體制的政治運動帶來了跨國界服務貿易的迅速增長。許多只關注國內的公司，如航空業的泛美航空公司、空中旅行公司等等無不敗陣于此。在歐洲，英國正在許多行業中積極推進弱化管制。美國航空公司(AmericaAireline)和聯合航空公司(UnitedAirline)班機在希思羅(Heathrow)機場的降落標志著英國航空公司(BritishAirways)以及歐洲其他國家航空公司競爭對手的增加。行業內組建聯盟的爭斗也反映了這種變化影響的深刻程度。現在，英國對電信市場的管制是歐洲最松的國家。因此，這里已經成為向家庭和辦公機構提供一系列各類新服務的主要競爭戰場。許多美國公司也到這里來建立他們的實驗網絡，不僅為了打開更大的歐洲市場，也為在他們國內開展類似的服務積累經驗。隨著CostCo等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領地的進軍，英國零售業競爭的進一步增強，端倪漸顯。在國際化的服務業新戰場上，流程又一次成為關鍵的武器。早在20世紀70年代初期，豐田公司就發現制造一輛汽車無需幾天的時間，處理一份定單要花費幾個星期的時間。豐田公司轉向流程尋求答案，他們將許多車間生產技術應用于定單處理上，結果大大縮短了定單處理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經濟不景氣、弱化管制和自由化市場等局面下，被迫開始采取行動改變自己的現狀。一些流程令人吃驚的顯著改善是對在這一領域長期以來缺乏進步的控訴。按照著名管理思想家彼得·德魯克的說法，提高服務工作生產率是目前最緊迫的社會挑戰，這種挑戰不僅針對企業，而且針對整個社會。他認為這將改變每一個工業化國家里的生活質量和基礎社會結構。BPR被認為是贏得這個挑戰最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的組織現在都已真正認識到了質量的重要性。雖然許多企業在運用TQM改善經營方面還有很長的路要走，但那些在這一領域已經積累了多年經驗的公司正在積極尋找進一步的方法。BPR通常被看作是一個選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其他占據領先地位的企業都在轉向BPR，加強他們質量方面的成功，將公司的績效提高到一個新水平。例如，蘭克施樂公司(RankXerox)1983年開始推行“通過質量取得領先地位”規劃，向全面質量管理企業邁進。這一戰略行動給企業文化帶來了根本性的變化，成為全體員工的工作方式。這項規劃引導全體員工向著設定的方向努力，使他們能夠完成任務，達到或超過工作目標，實現企業目的。但是，到了90年代后期，他們認識到從顧客的角度看，按職能分工的層級組織是一種次優結構，因為與按流程的組織結構相比，它運行延誤多、費用高、效率低。通過開展BPR，該公司大大縮短了許多流程的時間。（二）世界范圍的經濟不景氣20世紀80年代末到90年代初的經濟大衰退惡化了公營部門和私營部門面臨的問題。隨著顧客對自己花銷的控制，各個行業中價格的競爭更加激烈。由于人們對失業和財產保值的普遍關心，質量和企業形象已經不再是銷售的保障了。對于列入標準·普爾(Standard&Poor)100的公司平均而言，假定成本和銷售量不變，降低1%就意味著失去12%的經營利潤。在這種形勢下，公司為了生存必須降低成本，這無疑進一步延緩了蕭條期的結束。從長遠觀點看，企業已經無力支持產品開展，并且不顧市場的低迷而急切期望收回成本。現在有些公司從產品可能售出的價格和目標利潤倒算，推定對產品的各項性能的投入。一般說來，現在的顧客更加挑剔，更希望商品質低價格的商品。為了滿足這樣的市場要求，許多企業正在重新設計產品，減掉那些昂貴的性能，使之易于制造，便于縮短生產周期，同時還注意加強同顧客的聯系，加速新產品的開發速度。康柏電腦：按價格設計產品在連續幾年遭受低價位個人電腦的困擾之后，1992年康柏開始進行反擊。通過所謂的“按價格設計”，現在該公司的電腦成本僅為原來成本的60%。他們是如何做到這一點的呢？首先由設計小組提出新型電腦的性能規格。接著召集市場營銷、生產制造、用戶服務、零件采購等部門的代表一起坐下來進行討論。根據市場營銷部門測定的目標價格和管理部門提出的目標利潤率，確定必須達到的產品成本。工程技術人員設計產品時以這一目標成本為根據，盡可能地少用零件和使用現有設計中的可用部件。對工廠進行大修改造，以便降低產品制造成本，與供應商重新談判供貨合同以降低采購成本。該公司1992年與1993年分別削減材料費2.12億美元和4.25億美元。不到8個月時間，第一批按新價格體系設計的產品Prolinea牌臺式微機和Contura牌筆記本電腦就生產出來了。從1992年第三季度起，康柏微機銷售激增，銷售額上升了64%，利潤幾乎翻了一番。（三）對信息技術的大量投資卻令人失望的效果1、IT投資令人失望的原因技術縱然并不直接與企業間不斷增強的競爭緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個原因。快速的技術進步為在工作中應用新方法和創新提供了契機。進步似乎不受限制，但是技術上特別是信息技術（IT）方面的投資，卻不盡人意者為多，消耗了公司的資金卻未能實現預期的效益。在20世紀80年代，美國企業在IT技術上投入了10000億美元，其中服務行業的投入達8000億美元。然而，盡管有如此巨額的投資，10年間白領生產率卻基本保持未變。美國的統計資料表明，在1975年到1985年期間，美國藍領工人數目減少了6%，生產率降低了6％。對這些投資有效性的度量雖然存在一定難度，但是普遍的看法是除了少數個案外，總體上所花的錢并未取得預期效益。經濟學家稱之為生產率悖論。許多公司感到他們的錢就這么掉進了“黑洞”。由于目前IT上的投資已經超過在其他資產上的投資，這一現象尤其應該引起注意。毫無疑問，IT具有轉變企業的潛力，問題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發揮其潛力的原因，其中之一就是用在老的流程上，沒有改變原有的工作方式。絕大部分公司只是追求自動化處理原有的工作任務，以達到提高效率的目的。這些公司本應該首先將精力集中在工作如何完成，然后在此基礎上再考慮如何應用有關技術幫助達到這一目的。這方面再好不過的例子莫如辦公室工作的改進了，許多所謂“高效辦公”系統的實際結果與其出發點正好相反。“無紙辦公”的夢想非但沒有成真，而且不久人們就發現IT實際上使更加大量高速生產紙品變得更為容易。不管其價值如何，各種書面報告都要按照更為準確的標準格式做出來。為了使高級管理者認可，費時數日甚至數周制作的漂亮圖表突然間成為必需的內容。由于現在可以如此容易地更改文件內容和圖表，因此一定要根據特定讀者進行修改，使得每一管理層都感到滿意。現在，公司里一份文件有數個版本，甚至為同一管理層準備幾個版本也并非不常見了。有一家公司的高層領導了解到下面為他們準備報告所花的時間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報告的修改不得越過3遍。但是，誰能說得準下面的人員到底做了幾遍。公司領導們不知道實際中如何對此進行檢查，即使有辦法檢查，又怎能保證那些制作者不設法躲避檢查呢？這家公司里唯一的改變是問題隱蔽了，變得表面上看不到了，下屬職員卻更加怨恨他們不得不越來越多地投入自己的時間反反復復得地修改報告。在向顧客提供服務過程中，自動化有時也會引起問題。將原有的無效果任務自動化往往會把這些任務堅固地鎖定在流程里。現在，這些任務必須要完成，因為這是計算機的要求，雖然顧客并不一定需要。盡管常常能發現這些流程中有需要改進的地方，但往往由于計算機系統的改變花費資金和時間太大而被擱置一邊。IT常常成為組織僵化不靈活的原因。因此，組織應該積極探詢理解為何應用IT和如何更好的發揮IT的作用。邁克爾·哈默(MichaelHammer)在他1990年發表在《哈佛商業評論》的奠基性論文《再造工作：不要自動化改造，要徹底鏟除》中，進一步闡述了BPR的思想。他警告人們不要在土路(cowpaths)上鋪設IT，建議組織從充分利用新的信息技術提供的機會的角度重新認識自己的業務。他一再強調，組織在引入IT之前，首先應保證流程正確無誤。2、企業應用IT的五個階段一些企業與學術界合作進行了這方面的探討。1984年到1989年期間（部分后續工作持續到1991年），在麻省理工學院（MIT）開展的稱作“90年代的管理”的研究基礎上便是對這一惱人問題的最著名的一項研究。該項研究調查分析了信息技術正在對各類組織產生的影響。在項目進行期間，湯姆斯·達文波特(ThomasDavenport)、詹姆斯·肖特(JamesShort)和約翰·羅卡特(JohnRockart)等研究人員觀察到那些成功的公司運用IT系統的方式要比傳統的辦公和功能自動化系統的應用方式先進得多。芬卡特拉曼(Venkatraman)深入分析了這些觀察結果，總結出他稱之為IT引導企業轉變的5個層次：★層次一：局部應用：單獨應用于組織的不同部分，各個應用之間相互隔離。這種IT局部應用比較有效的例子是運用計算機進行賬務管理、客戶及庫存管理。所用的計算機往往有不同的型號。★層次二：內部集成：隨著組織在應用IT方面的成熟，人們會認識到有必要把局部應用階段形成的“自動化孤島”聯結起來。例如，通過共享數據，將設計系統與生產系統集合在一起。★層次三：流程重新設計：應用IT轉變組織內部的工作方式，而不是簡單地運用IT自動化原有方式。MIT研究者描述這種情況時使用的正是流程重新設計這個術語。在本書中，我們接受了比此更為廣闊的觀念。我們建議技術應該只在必要的地方使用，因此，重新設計流程并不一定導致運用IT。這樣說過之后，我們還要提醒大家記住：技術使得工作可以通過用手工無法實現的方式完成。★層次四：經營網絡重新設計：重新設計組織之間的流程。從整修供應鏈的角度出發，通過組織間合作重新設計流程要比鏈上任何組織獨自改造自己的流程更能獲得效益。★層次五：經營范圍重新設計：通過應用IT拓展組織經營業務的范圍，例如，向新市場或現存市場提供新產品或新服務。層次一和層次二屬進化性階段，即自然地發展。它們往往在引入IT一段時間后就會自然地走出層次一。不幸的是，雖然在這兩個階段肯定能獲得一定效益，但一般組織并不能充分發揮IT的效力。層次三、四、五則是革命性的，它們不是在現有秩序基礎上應用IT，而是從改造工作本身出發，然后再尋找支持新工作方式的IT能力。第二十二章流程再造的程序和方法

功能的實現由流程來保障，沒有流程，也就沒有功能的實現。所以，戰略目標的實現要依賴流程。本章的主題是對流程再造的程序和方法作一個介紹，主要內容如下：★流程再造的切入點和相關因素：介紹流程再造的切入點、流程再造的準備因素和流程再造中的權力與政治問題。★流程再造程序：介紹流程再造的基本步驟及各步驟的主要內容。★流程再造方法：介紹流程再造的兩種模式及各種模式下的具體方法。

第一節流程再造的切入點和相關因素

一、流程再造的切入點許多公司常常不知道從哪里入手開始流程再造比較合適。每個公司必須根據自己的情況選擇適當的方式，不過，通過下面的分析可得到一些指導原則。★顧客和供應商的反饋。顧客是關于組織表現如何的信息的重要來源。這似乎是不言而喻的事實，但是許多組織恰恰忘記了這一點，或者至少不曾為不滿意的顧客的意見反饋提供充分的方便。最重要的顧客是最好的入手之處，當然，對那些非常有創新性的顧客和世界級運營水平的顧客也都有必要包括在內。有些特別挑剔的顧客（有時甚至會顯得有些”不講理”）提出的觀點往往可能正是全新設計方式應該考慮的目標。面對顧客的流程通常會提供最好的BPR機會。這些流程的改進提供了組織變得更加有效和更加高效的機會，因此，同非面對顧客流程相比，影響更大更快。★員工。組織的員工對流程有深入的了解，也是改進流程思路的重要來源。利用員工的知識和專業技能的主要機制是繪制流程圖。★咨詢顧問。咨詢顧問和學術研究人員能夠提出有用的外部觀察者看法，起推動BPR項目的作用。我們認為，流程再造的實施工作一定要由承受變化的企業員工完成，外部人員可以以合作者或支持者的身份參與。★標桿瞄準。通過指出可能達到的水平，標桿瞄準使可改進領域顯露出來。當福特汽車公司了解到馬自達公司的應收款部僅有5個人，而自己卻用500人完成同樣的任務時，公司對這個流程的傳統認識受到了挑戰。深知能夠做得更好，福特汽車公司便再造了這個部的工作流程，結果減少人員75％。標桿瞄準并不是什么新武器，但像BPR一樣，近年來受到了大肆的宣揚。自從文明出現以來，體育運動員就一直瞄準競爭對手。現在，許多企業都通過標桿瞄準他人來尋求知識和啟發。

二、流程再造的準備要素無論采用哪種方法，流程再造都需要動機、態度、知識、創造性和創新性的結合。（1）動機。首先要從戰略層次上考慮開展BPR的動機，明確BPR對企業戰略的關系。其次，在組織層次上則需要有明確一致的理由，指明為什么必須要改進業績。同時，這些組織必須在下一層次上轉換成能夠指導員工工作的具體目標。高定目標有助于形成一種挑戰氣氛，而且隨著這些不可能的事項開始變為事實，還能增強對自身能力的信心。（2）態度。團隊必須堅持勇于設問的態度。這種態度的培育和營造途徑包括教育灌輸和團隊成員的搭配。團隊要會向一切提問，特別是基本假設：對于神圣的奶牛的疑問常常會導致最好的牛排！深入調查取得事實支持你的主張，尋找事物的原因而不是只停留在現象或結果上。一個好的方法是經常從“新角度”觀察分析流程中工作是如何開展的，不過，這件事做起來有相當的難度，尤其在你本身參與流程運作的情況下，考慮如何重新設計流程時，創造性和創新性是非常重要的。（3）知識。用戴明的話說，知識沒有替代物。對于開展BPR的團隊，不論采取哪種方式，都應該掌握兩個關鍵領域的知識：A.對服務任務和顧客需求的理解。如果沒有理解好服務任務，就會出現努力方向的偏差。了解現在的顧客、將來的顧客和失去的顧客并不是容易的事，特別是在公司提供多種服務的復雜環境下。那些對顧客了解深刻的公司能最好地滿足顧客的需求。考察現有流程的產出能夠增加對服務任務的認識，發現顧客到底為什么花錢。B.對流程、人員和技術三個關鍵領域里潛力的認識。我們可以把這些看作重新設計項目的周邊條件。不論團隊采取哪種方式，要想設計世界級的流程，這些方面的專家都不可缺少。標桿瞄準是一個很有價值的信息來源。（4）創造性與創新性。BPR的核心是創造性和創新性在流程上的應用。人類在犯罪方面表現了少有的創造性。我們都聽說過許多引人入勝的故事，通過一個又一個魯莽、大膽、簡單卻又非常成功的騙局，或是偷走財富或是捉住盜賊。人類具有這種天生的創造性和創新能力。一個組織要想充分發揮員工的價值，就應該培育和開發這些能力。盡管如此，長期生活在一種組織文化下，往往會使人變得如同戴上有色眼鏡。人們常常會驚奇地發現，一雙新眼睛會發現顯然是可改進的領域。我們需要所謂的“跳出框框”的思維——將思想帶到熟悉的公司系統環境約束之外，展開橫向思維。我們認為，在開始重新設計流程之前有必要進行一些創造性和開放思維方法的培訓。

三、流程再造的權力與政治問題組織內總是存在許多不同的利益團體：擁有相同目標和抱負的人的組合。組織中的個人傾向于同與自己抱負相近或感受到類似威脅的人結盟，這種聯盟可能是純個人之間的，也可能發生在部門之間。組織中的同盟是這樣形成的：不同的利益團體互相聯合或形成對立面。他們之間互相競爭，爭取有利于自己目標的決策結果和資源分配。當資源有限時，狀況會更加微妙。例如，在可供投資的資本有限的條件下，資金投向何處可能會更多地受政治因素的驅動而不是考慮對企業的預期貢獻。競爭往往非常明顯：公開或隱蔽的分歧和爭論，部門間對于決策所需的信息互相封鎖甚至刻意處理等。組織內這種政治上的競爭在變革過程中無所不在。引入一種新資源或新技術的同時就會產生新的結盟并加劇競爭。變革本質上有一種打破平衡的功能。即使在最高層管理班子內，也存在著利益團體。他們的目標差異在哪里？競爭的內容是什么？各自掌握哪些資源使得他們擁有高于對方的權力？權力是變革管理流程的基石。變革方法論的重要之點是：阻力并非都能通過對話消除，克服阻力有時可能需要通過改變扭曲或阻滯溝通的物質和意識條件。簡言之，變革方法論認為，要想消除阻力，首先必須改變隱藏在阻力背后的權力結構。總體說來，在進行計劃變革時，有許多不可忽略的因素，許多情況下，主持者為了推動變革可能需要運用幾種不同的策略，但主持者選擇策略時必須反應組織的動態政治情勢。實施變革的策略l展示一種沒有威脅的形象。在試圖引入BPR時，一種有效的方法是以比較保守的面目出現，一般不要給人以對現有組織活動造成威脅的印象。l從對組織的利益角度闡述活動的目的。不要歪曲信息，但是可以強調變革在增強組織利益方面的作用。l分散反對意見，公開分歧看法。不要壓制反對意見，而是通過公開討論使之分散。通過邀請反對者合法地參與討論、回答反對意見、消解懼怕情緒以及利用事實說話等方法處理分歧。通過公開討論可以發現頑固的反對者，從而減少他們隱蔽地阻撓變革努力的機會。l同有權勢的團伙結盟。除了取得高層管理者的支持外，同直接受到影響的運營或直線管理人員結盟也是非常有利的。l談判條件，互相交易。變革是持續不斷的活動。如果反對者得到保證，即將進行他們所期待和喜歡的變革，來自他們的阻力就會減小。l從試驗開始。以試驗的方式引入變革，會減輕阻力。如果某件事被看作是暫時的，它的威脅就顯得不那么強烈。固定化已經發生了的變革要容易得多。l從小處入手。從小范圍和小規模開始，逐漸擴大變革。如果說，要么都取，要么全無的態度導致失敗的幾率一定不小，那么，“先進門”再慢慢擴展的策略可能會更為有效

第二節流程再造程序開展流程再造所需變革的規模和范圍意味著主要的挑戰可能并不在于理解和設計流程，而是在于實施這些變革，從而取得預期的改進。組織通常都傾向于保守，因此，必須設法把對變革的阻力轉變成積極的參與。本節提出一個供組織實施再造流程時可參考的程序框架。從許多方面來說，設計可能是整個BPR中最容易的一部分。事實表明，絕大部分BPR項目都失敗在沒能落實新設計上。必須認識到：效益來自變革，變革難于實現。為此，這里有必要介紹一下BPR的整個過程，以便任何BPR努力從一開始就能走上成功的道路。開展BPR工作的方法由五個關鍵階段組成：★營造環境；★分析、診斷和重新設計流程；★重構組織；★試點與切換；★實現戰略。這些階段可以進一步分解成多個小步驟，其中有些步驟可以同時進行。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關系。

一、營造環境（一）危機意識考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。對組織來說也是這樣。他們并不是總能認識到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環境的變化，沒有重大的改進，慢慢地失掉競爭銳氣。許多組織并不努力維護自己的領先地位，積極做出切實的改進，而是往往對應承的改進采取一種驕傲的態度。這些組織會隨著競爭之水的升溫不斷做些微小的調整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會迅速耗盡，立即顯露出危機。對于處于危機狀況的組織，改進的意愿通常會是十分清楚的，推動組織的管理者和工作人員行動起來。除非明確地認識到變革的必要性，組織是不會有充分的動力進行重大改進的。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經營。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。（二）對變革的反映階段在建立了這種意識或在奮爭危機的過程中，非常必要的是理解如何導入變革，改進業績。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進變革時，必須作好三個層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執行者層次。在任何一個層次上實施變革都是難事，因為至少這對現狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革，首先應該理解對擬議中變革會有怎樣的反應。雖然每個人的具體反應不會相同，但是，一般來說，人們都會經歷以下幾個基本可辨階段。階段1：無察覺可以說，在危機出現或者改進的需要被認可之前，人們往往認識不到需要改變他們工作方式。有時可以通過標桿瞄準和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認識業績改進的必要性。階段2：震驚當人們發覺必須改進的現實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結束可能是通過某些經濟指標顯示出來的，雖然人們已經開始意識到自己的工作可能有危險，但是當下崗失業的威脅真的露出來時，還是會受到巨大的沖擊。對那些一直認為自己經營得不錯，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發現自己并非如此則更是難以接受。階段3：否認否認的反應通常來自對信心的喪失。一種典型的反應是“如果我們不理會這些問題，它們也會過去”。雖然這樣指責別人非常容易，事實上我們每個人在一生中都會有過這樣的想法。如果組織從前曾經利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現，因為人們會認為對此早有所聞。階段4：接受隨著景況的持續，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現實和變革的必要性。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。階段5：搜尋接受或相信了有必要進行改進之后，人們就會開始尋找改進的途徑。他們會檢驗各種新思路和進行試驗。組織在這段時間不會很輕快，因為隨著對需要變革認識的接受，會產生對前途的擔心，而此時又沒有很多解決辦法或建立希望的堅實基礎。階段6：行動搜尋階段最終將找到一定的答案，并導致行動。由于搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會在境況還沒有完全認識清楚，不同的行動方案還沒有充分考慮的情況下便急于開始行動。這樣做是危險的。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結果。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態消磨和削弱已經積累起來的行動能量和動力。管理者的一個重要作用就是“拉動”人們通過這些階段以及保證倡導改進的努力不被變革阻力所壓住。（三）變革的阻力變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們